필자가 20여 년 이상 다양한 기업인을 만나며 파악한 점 중 하나는 '비전(vision)을 정립하고 사업을 시작한 기업가를 찾기 어렵다'는 것이다. 대부분 먹고 살기 위해 혹은 더 많은 돈을 벌기 위해 사업을 시작하는 편이다.국내 대기업 창업자 중 다수는 '사업을 통해 나라에 이바지한다'는 의미의 사업보국(事業報國)을 창업정신으로 내걸었다. 삼성그룹의 이병철 회장이나 한화그룹의 김종희 회장이 대표적이다.미국 실리콘밸리에서 창업해 성공한 기업도 비전 정립부터 시작했다. 세계 1위 전자상거래업체인 아마존, 세계 1위 우주위성업체인 스페이스엑스(SpaceX), 세계 1위 검색업체인 구글 등이 대표적이다.국가정보전략연구소가 창안한 기업문화 혁신 도구인 SWEAT Model도 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organisation), 시스템(System)의 순으로 조직화했다.국정연은 20년 이상 우리나라 기업의 역사와 성장 이력을 연구해 기업문화 혁신을 지원하고 있다. 기업이 비전을 정립할 전략을 제시하면 다음과 같다.▲ 세계 1위 자동차 부품업체인 일본 덴소(Denso)의 근로자 [출처=홈페이지]◇ 사업파트너와 상생하며 성장힌 포스코·델의 사례... 협력업체 착취하며 장기간 생존한 대기업 없어세계 최고의 철강기업인 포스코(Posco)는 2000년대 초반부터 프로세서 혁신을 통해 디지털 경영체계를 구축해 업무의 속도와 효율성을 개선했다. ‘없애고, 버리고, 바꾼다’는 슬로건으로 표준화, 통합화, 창의성을 추구했다.포스코는 생산자 입장이 아니라 소비자인 고객의 입장에서 가치를 창출하는 것을 가장 우선적인 명제로 삼았다. 고객이 원하는 제품을 원하는 곳에서 생산한다는 전략은 국내 기업이 아니라 글로벌 포스코의 사업전략이 자리매김했다.컴퓨터 제조공장 하나 없이 세계적 컴퓨터 제조기업으로 발돋움한 미국의 델(Dell)은 모든 정보를 파트너와 공유해 투명성을 확보하고 의사결정의 속도를 높여 효율성을 높이는 전략으로 성공햇다.델이 구축한 공급망 시스템은 전 세계 수만 개의 부품업체, 판매업체와 연결돼 실시간 정보를 제공해준다. 다른 제조기업은 우월적인 지위를 악용해 무리한 단가 인하압력이나 납기관리로 이윤을 창출한다/하지만 델은 적정 수준의 재고를 보유하고 미래 수요를 정확하게 예측하는 내부효율로 성과를 낸다. 사업파트너에 대한 배려를 우선적으로 한 것이 델의 가장 큰 성공요인이라고 볼 수 있다.2007년 세계 1위 자동차 부품업체였던 독일의 보쉬(BOSCH)를 꺾고 1위에 오른 기업이 일본의 덴소다. 덴소(Denso)는 자회사에 30퍼센트(%) 이상 지분을 투자해 안정적으로 부품을 확보할 뿐만 아니라 품질 향상도 꾀했다.2차와 3차 협력업체에 일방적인 코스트다운(cost down)을 강요하지 않아 경영을 안정시키고 기술개발에 투자할 수 있는 여건을 제공했다. 2차, 3차 협력업체 직원의 임금이 덴소와 비슷한 수준을 유지할 수 있도록 납품가도 관리한다.덴소는 고객인 완성차 업체가 주문하는 대로 부품을 생산하기보다는 필요한 부품을 먼저 개발해 제안하는 능력이 뛰어났기 때문에 성공했다.신기술로 자동차 업계를 리드하려면 대규모 투자를 기반으로 2차, 3차 부품업체와 긴밀한 협력이 절대적으로 필요하다는 사실을 간파한 것이다.덴소는 모기업인 도요타자동차(Toyota)의 매출이 절반 이하로 낮췄다. 혼다(Honda), 닛산(Nisan), GM(General Motor), 포드(Ford), 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz) 등 세계 최대 완성차 업체와 거래를 확대하기 위해 노력한다.전문가들은 덴소의 성공이 사업파트너와 공생노력에 절대적으로 기인한다고 진단한다. 미국 대기업은 일본 기업에 비해 원가절감을 위해 협력사를 압박하거나 교체하는 경우가 많은 편이다.한국 대기업도 1945년 해방 이후 미국식 경영을 받아들여 공생관계보다 착취구조에 관심을 갖고 있다. 대기업과 협력업체 간의 상호신뢰도, 거래의 투명성과 성실성, 원가절감 압박, 수익성 기여 여부 등을 조사하면 낙제점 수준이다.◇ e-삼성의 실패사례에서 교훈 얻어야... 경영진과 직원 모두 공감하는 비전 정립해야 상생 가능기업의 비전은 창업자의 경험과 지식, 가치관에 기반해 형성된다. 명확한 비전을 가지고 있지 않는 경영자는 나침반도 없이 거친 풍랑이 몰아치는 바다를 항해하려는 선장과 같다.비전이 없다면 기업은 구성원의 통합도 어려울 뿐만 아니라 미래의 발전도 기대하기 어렵다. 꿈(dream)이 없는 개인은 죽은 것이나 마찬가지이듯 비전이 없는 기업도 장기간 살아남기 어렵다.비전은 경영진의 경영철학이 녹아 들어가야 하고 직원의 마음속에서도 살아 있으며 연구개발(R&D)부터 시작해 생산, 영업, 마케팅을 포함한 모든 기업 활동에 영향을 끼칠 수 있도록 경영시스템이 구비돼야 한다.우리나라 대표 대기업인 삼성그룹의 사례로 비전의 중요성을 분석해보자. 삼성이 경쟁력을 가진 기업문화 요소 중 하나가 직원의 높은 윤리의식이라고 주장했다.하지만 그룹의 회장이나 경영진이 높은 윤리의식을 가졌는지 평가해보면 그렇지 않다는 것을 파악하게 된다. 인터넷 거품이 불기 시작하던 2000년대 초 삼성그룹의 이건희 회장은 후계자 이재용의 경영신화를 만들어주기 위해 e–삼성을 설립했다.e–삼성은 실질적으로 이재용의 개인회사와 마찬가지였지만 계열사의 핵심 임직원을 차출해 운영했다. e–삼성이 성공하는 것과 삼성과 삼성맨이 성공하고 만족하는 것은 분명 차이가 있었지만 고려하지 않았다.삼성그룹의 전폭적인 지지에도 결국 e–삼성은 망했다. 그룹의 오너 일가가 사사로운 개인의 이익을 위해 그룹의 브랜드를 공짜로 사용하고 계열사의 인력과 돈을 아무런 제약 없이 전용한 것은 비난 받아 마땅하다. 기업의 성과와 자산은 기업의 비전을 달성하는 데 사용돼야 하고 사용처와 방법은 모든 직원이 공감할 수 있어야 한다. e-삼성의 사례에서 보듯이 비전 설정 과정에서 ‘공정성’을 확보하지 못하면 성공하기 어렵다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 수준에 적합한 기업문화를 가져야 한다. 미국에서 오너가 기업의 자산을 사적으로 유용한 사례를 찾아보기 어렵다. 그런 생각을 하는 CEO조차 없다.미국의 가전업체인 월풀의 최고경영자(CEO)였던 데이브 위트완(Dave Whitwam)은 “글로벌화의 핵심은 모든 직원이 글로벌하게 사고하는 데 있다”고 말했다.글로벌 기업은 사업을 영위하는 모든 국가에서 통용될 수 있는 비전을 제시해야 하고 전 직원이 글로벌 사고로 무장할 수 있도록 유도해야 한다.글로벌 기업이라고 해도 하나의 기본 원칙은 가지되 개별 국가의 사업단위는 스스로 적합한 운영방안을 수립해 적용하도록 인정한다.국내 대기업도 국내 직원뿐만 아니라 해외 생산공장과 현지 법인에 근무하는 직원을 국내 직원과 동일하게 대우해야 한다. 급여과 복지를 같은 수준으로 제공해야 한다.개별 사업장의 비전을 수립할 때는 국내외 직원들의 적극적 동참을 이끌어내야 한다. 대기업 오너와 경영자가 비전을 독단적으로 설정하거나 변경하면 직원은 더이상 조직에 충성하지 않는다.대기업에 소속된 직원 스스로도 지시나 명령에 맹목적으로 따를 것이 아니라 무엇이 옳고 그른지를 판단해 자신의 목소리를 내여 한다. 급여를 많이 받으니 기업윤리나 양심은 개의치 않겠다는 자세는 바람직하지 않다.창조적 인간이 되라고 요구하면서 창의적 갈등을 부추기지 않는 경영진의 이중적 사고는 더 이상 먹히기 어렵다. 찰스 다윈의 진화론은 ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강한 것이다’를 원리를 입증했다.국내 대기업의 오너와 경영진도 더 이상 환경변화를 외면하거나 저항하면 기업 전체가 망하지 않는다고 해도 자신들이 조직에서 퇴출될 것이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

1970년 국립가족계획연구소로 개소한 한국보건사회연구원(KIHASA)은 인문-사회분야 국책연구기관이다. 국민의 건강과 복지 증진을 위해 인구·사회·경제 상황을 조사하고 연구·분석해 국민의 건강과 복지를 증진하는 것을 설립 목적으로 한다. 사회정책 및 사회보장제도를 수립·지원함으로써 안전하고 행복한 사회로 발전하는 데 이바지하고자 한다. 주요 기능은 △보건의료·국민연금·의료보험·사회복지·인구 및 사회문제에 관한 제도 평가 및 정책개발 △보건의료·사회복지 분야의 정책수립 및 개발을 위한 국가 기초통계자료의 생산 △보건의료·사회복지 분야의 중장기 발전계획 수립 등이다. KIHASA의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 KIHASA의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ESG 경영 선언문이나 경영헌장, ESG추진위원회 등 ESG 경영과 관련된 어떤 대외활동도 전개하지 않았다. 인권헌장은 제정했지만 윤리경영과 관련된 윤리헌장·윤리강령·행동규범·임직원 실천강령 등은 마련하지 않았다. 2021년 주무부처인 국무조정실 종합감사에서 지적을 받은 사항은 11건에 달했다. 세부 내역을 살펴보면 △재택근무 운영 부적정 △위탁연구용역 결과물 관리 부적정 △위탁연구용역 계약 준공금 대가지급 지연 △위탁연구용역 검사 지연 등으로 나타났다. 2021년 3월31일 기준 5년간 징계 건수는 △2017년 1건 △2019년 1건 △2020년 4건 등 6건으로 집계됐다. 징계 사유는 △연구윤리 위반 △연구사업 관리규정 위반 등으로 다양하다. 징계 종류는 △견책 1명 △정직 3개월 5명으로 조사됐다.사회공헌활동에서 봉사활동 횟수는 △2017년 2회 △2018년 2회 △2019년 2회 △2020년 1회 △2021년 1회로 한국승강기안전공단(KoELSA)·한국전기안전공사(KESCO)·한국에너지공단(KEA)·한국가스안전공사(KGS)와 비교할 수 없을 정도로 적다. 지난 3년간 중증장애인 생산품 구매액은 △2019년 7100만 원 △2020년 8600만 원 △2021년 8500만 원을 기록했다. 총구매액 대비 중증장애인 생산품 구매액 비율은 △2019년 6.6% △2020년 8.17% △2021년 6.72%로 2020년 증가 후 하락했다.▲ 한국보건사회연구원(KIHASA)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과보사연은 △탄소중립 구현을 위한 보건정책 방안 △탄소중립 실현을 위한 녹색성장과 양성평등과 같은 연구를 진행하고 있다. 사업장별 용수 사용량은 △2016년 3525t △2017년 3850t △2018년 3413t △2019년 3265t △2020년 3815t으로 2017년 이후 줄어들다가 2020년 늘어났다.녹색제품 구매 실적 비율은 △2019년 25.00% △2020년 33.33% △2021년 159.00%를 기록했다. 2021년 급상승한 이유는 녹색제품 구매실적이 총구매액에서 구매이행계획으로 변경됐기 때문이다. 국회 국정감사와 국무조정실 종합감사에서 받은 지적사항은 대부분 일반적인 내용에 불과해 기관의 임무는 잘 수행하고 있는 것으로 평가했다.봉사활동도 농촌봉사활동에 국한돼 있어 대상을 확대할 것을 권고한다. 중증장애인 생산품 구매액이 소액이지만 증가한 점은 긍정적으로 평가했다. 2020년에서야 남성 육아 휴직 사용자가 나왔을 정도로 조직 내부가 경직돼 있는 것으로 추정된다.◇ 2024년 2차 평가... ESG 경영 목표 및 계획 미수립해 ESG 추진의지 미약경영 비전은 ‘보건·복지·인구 분야의 실용적 정책연구로 국민의 삶의 질 제고’로 밝혔다. 경영목표는 △보건의료·사회서비스 재구조화를 위한 정책연구기반 강화 △인구·사회변화 대응 사회정책 선도 기반 마련 △KIHASA 재도약을 위한 조직 혁신으로 정했다. 각 경영목표에 따른 추진계획을 수립해 홈페이지에 공개했다.2025년도 사업목표는 △한국 복지국가 구현을 위한 통합적 정책연구 확대 추진 △사회정책의 효과성 및 지속가능성 향상을 위한 정책연구 강화 △선도적·예견적 보건복지정책 개발 및 지원을 위한 정책대응력 제고로 정했다.ESG 경영 헌장과 경영 계획 등은 부재했다. ESG 경영 위원회도 수립하지 않았다. 2025년 7월 인권경영을 위한 인권경영헌장을 제정해 홈페이지에 공개했다.인권리스크를 평가하기 위해 △기관운영 인권영향평가 △사업운영 인권영향평가로 구분해 실재적·잠재적인 인권리스크를 파악하고 평가한다고 밝혔다. 홈페이지에 2019년도부터 인권영향평가 결과보고를 공개했다.2024년 이사회 구성원은 총 0명으로 구성됐다. 2021년 기관장 1명과 비교해 구성원 수가 감소했다. 2024년 감사 비상임 임원은 1명으로 2021년과 대비해 변동이 없었다. 2024년 여성 임원 수는 1명으로 2021년 1명과 대비해 변동이 없었다.징계처분 건수는 △2020년 4건 △2021년 0건 △2022년 0건 △2023년 2건 △2024년 0건 △2025년 6월30일 기준 0건으로 집계됐다. 징계사유로는 △직장 내 성희롱 △연구보고서 지연발간 △연구보고서 미발간으로 조사됐다.2024년 자본총계는 19억 원으로 2021년 20억 원과 비교해 9.34% 감소했다. 2024년 부채총계는 131억 원으로 2021년 146억 원과 대비해 10.12% 감소했다. 2024년 부채율은 692.38%로 2021년 698.38%와 비교해 근소하게 감소했으나 여전히 높은 편이었다.2024년 매출은 357억 원으로 2021년 369억 원과 대비해 3.1% 감소했다. 2024년 당기순이익은 -5300만 원으로 2021년 -3700만 원과 비교해 증가해 적자를 면치 못했다. 2024년 당기순이익을 기준으로 부채 상환은 불가능하다. ◇ 2024년 무기계약직 1인당 평균 보수액 일반정규직의 67.46%... ESG 교육 및 교재 미수립보건의료·사회서비스 재구조화를 위한 정책연구 기반 강화를 목표로 △정책 환경 변화에 선제 대응하는 보건의료체계 혁신 연구 강화 △이용자 중심 건강보장 혁신과 건강증진체계 연구 강화 △지역·사람 중심 사회서비스 혁신을 위한 연구 강화로 정했다.인구·사회변화 대응 사회정책 선도 기반 마련을 목표로 △인구정책 추진의 근거기반 마련 △사회 변화 대응 사회보장제도 개편 연구 기반 강화 △사회정책의 지속가능성 제고를 위한 재정·데이터·평가 기반 강화로 계획을 설정했다.재도약을 위한 조직 혁신을 목표로 △융합 중심의 성과 확산과 정책 활용 기반 강화 △함께 성장하는 일터 혁신 △공정하고 투명한 책임경영을 추진계획으로 수립했다.2024년 일반정규직 1인당 평균 보수액은 8297만 원으로 2021년 7629만 원과 비교해 8.76% 인상했다. 2024년 여성 일반정규직의 1인당 평균 보수액은 8126만 원으로 남성 일반정규직 연봉인 8620만 원의 94.27% 수준이었다.2024년 무기계약직 연봉은 5597만 원으로 2021년 4818만 원과 대비해 16.17% 인상했다. 2024년 여성 무기계약직의 연봉은 5596만 원으로 남성 무기계약직 연봉인 5602만 원의 99.9%로 높은 수준이나 일반정규직과 비교해 금액이 낮은 편이다.2024년 무기계약직 연봉은 일반정규직 연봉의 67.46%로 2021년 63.16%와 비교해 증가했으나 여전히 낮은 편이었다.육아휴직 사용자 수는 △2020년 19명 △2021년 25명 △2022년 20명 △2023년 27명 △2024년 24명으로 증가와 감소를 반복했다.남성 육아휴직 사용자 수는 △2020년 1명 △2021년 2명 △2022년 1명 △2023년 4명 △2024년 5명으로 2022년 이후 근소하게 증가세를 보였다.봉사활동 횟수는 △2020년 2회 △2021년 1회 △2022년 2회 △2023년 3회 △2024년 5회로 2021년 이후 근소한 증가세를 보였다.기부 금액은 △2020년 1579만 원 △2021년 672만 원 △2022년 850만 원 △2023년 668만 원 △2024년 590만 원으로 2022년 이후 감소세를 보였다.별도의 ESG 경영 보고서 혹은 지속가능경영 보고서는 부재했다. 경영공시는 홈페이지와 알리오(ALIO)에 공개했다. ESG 교육 및 관련 교재도 부재했다. ESG 경영을 실천한 준비가 부족하다는 평가를 받았다.◇ 환경경영 정책 및 계획 부재... 2024년 폐기물 발생 총량 67t으로 근소하게 증가세환경 부문 경영 정책 및 경영 공시는 부재했으며 알리오(ALIO)에 일부 공개했다. 연구를 주로 하는 공기업으로서 환경에 대한 고민은 크기 않지만 자체 환경경영 정책을 수립할 필요성은 높다.사업장별 폐기물 발생 총량은 △2019년 2.5톤(ton) △2020년 2.48t △2021년 3.98t △2022년 3.69t △2023년 67.9t으로 근소한 증가세를 보이다 2023년 급증했다. 통합청사로서 기관별 정확한 폐기물 발생량 구분이 어렵다고 밝혔다.환경정보공개시스템의 등록기준 변동으로 폐기물 발생량이 변동했다. 2022년까지 폐기물 등록 기준은 종량제 봉투 사용량이었으나 2023년에는 생활폐기물 산정기준이 변경됐다. ▲ 한국보건사회연구원(KIHASA)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ ESG 경영은 고사하고 윤리경영 관련 실적조차 전무해 충격적... 적자 상태 벗어나지 못해 경영혁신 불가피△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 공기업으로 ESG 헌장,  ESG 선언문, ESG추진위원회 등에 대한 실적이 전무해 개선이 시급성이 크다고 평가했다.ESG 경영의 기초 중 하나로 볼 수 있는 윤리경영 관련 실적도 전혀 없어 충격적이다. 이사회에 비상임이사는 0명이고 여성임원은 1명을 유지하고 있다.징계처분은 2020년과 2023년을 제외하곤 매년 0건일 정도로 양호하다. 매출액이 감소세를 보이고 있는데 당기순이익은 적자를 벗어나지 못했다. 경영 전반에 걸쳐 혁신이 필요한 실정이다. △사회(Social)=사회는 보건의료체계 혁신 연구, 겅강증진체계 연구, 사회서비스 혁신을 위한 연구 등의 목표는 양호하지만 구체적인 연구 성과가 목표 달성에 어떻게 기여했는지는 명확하지 않다.조직 구성원의 화합을 위해 함께 성장하는 일터, 공정하고 투명한 책임경영을 추진하지만 성과 자체를 파악하기는 어려운 실정이다. 일반 정규직과 무기계약직의 급여 차기가 너무 많아 개선이 불가피하다.육아휴직 사용자는 20명 대를 유지하고 있지만 남성 육아휴직 사용자는 무의미한 숫자로 드러났다. 봉사활동 횟수는 연간 연간 1.6회로 거의 하지 않는다고 보면 정확하다. 사회적 책임과 이해관계자에 대한 배려가 부족한 셈이다. △환경(Environment)=환경은 관련 자료를 전혀 공개하지 않아 평가 자체가 불가능하지만 큰 이슈가 아니라고 판단해 무시할 수 있는 위험으로 평가했다.폐기물 발생량은 미미한 수치를 기록했다가 2023년 급증해 원인을 파악할 필요가 있다고 판단된다. 산정기준이 변경됐다고 주장했지만 전체적인 상황 파악 및 대책 마련이 요구된다.◇ 2022년 1차 및 2024년 2차 평가 결과 비교... 비교 대상 기간 동안 변화가 없고 전체적으로 '나쁨' 평가우리나라는 세계에서 코로나19 팬데믹(대유행)을 가장 잘 극복한 국가라는 평가를 받았다. 전국민 의료보험과 높은 수준의 공공의료를 갖춘 덕분이었다. 선진국이 민영의료에 지나치게 의존하다가 의료 시스템이 붕괴된 것과 대조적이었다.1988년 도입된 국민연금은 사회안정망이 부실한 우리나라에서 고령자와 저소득층에게 중요하다. 하지만 잘못된 시스템의 설계와 재원 부족으로 지속가능성에 대한 의구심이 커졌다.20~30대 청년층을 중심으로 국민연금을 폐지하자는 목소리가 높다. 하지만 고령층이나 50~60대의 반발로 정부의 고심은 깊어지고 있다. 국민의 삶의 질을 제고할 복지국가 건설을 위한 심도 깊은 정책 연구가 필요하다.중차대한 임무를 수행하고 있는 KIHASA의 ESG 경영을 2022년과 2024년 실적을 기준으로 평가해 비교했다. 세부적인 차이를 보면 아래와 같다.▲ 한국보건사회연구원(KIHASA)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]거버넌스(G)는 전체적으로 변화가 없어 '나쁨'으로 평가했다. ESG 헌장이나 ESG 위원회조차 구성하지 않았을 뿐 아니라 비상임이사, 여성임원의 비율에서도 개선하려는 의지는 빈약했다.부채액은 소폭 하락했지만 종합청렴도 평가 결과는 공개하지 않았다. 공기업으로서 투명경영과 정도경영을 추구해야 하지만 이를 감시 및 감독할 사외이사조차 임명하지 않았다.사회(S)는 무기계약직의 연봉이 소폭 상승했지만 기부금액은 오히려 하락해 '보통' 수준이라고 진단했다. 무기계약직의 연봉이 올랐지만 정규직과 비교하면 비중은 비슷한 수준이다.육아휴직 사용자는 변화가 없었으며 기부금액은 2022년 672만 원에서 2024년 590만 원으로 감소했다. 복지사회에 대한 연구와 사회적 불평등을 해소하려는 연구기관의 인식이 의심스러울 정도다.환경(E)은 사업장 폐기물 발생량이 급증한 이유를 찾아봐야 하겠지만 '나쁨'으로 판단하지 않을 수 없었다. 녹색제품 구매금액은 2021년 급증했지만 이후 자료를 공개하지 않아 추세를 파악하기 어렵다.녹색제품은 '에너지·자원의 투입과 온실가스 및 오염물질 발생을 최소화하는 환경 친화적 제품'으로 정부가 인증한다. 자체 업무가 환경과 밀접하게 연관되지 않은 공기업이라면 녹색제품의 구입과 활용으로 환경보호에 동참할 수 있다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다. 

□ 교육제도 역사○ 오스트리아는 이미 1774년 마리아 테레지아 여제 시절부터 의무교육(6년)을 실시했다. 1869년 제국 교육법을 제정하여 6-14세까지의 아동에 대해 의무교육(8년)을 확대 실시하는 등 오랜 전통 보유하고 있다.○ 오스트리아는 1918년 비엔나 교육위원회 활동으로 근대적인 교육의 기틀을 다졌다. 1962년 광범위한 내용의 ‘교육법’을 제정하여 의무교육을 9년으로 확대했다.□ 교육제도◇ 법적 의무교육 기간 : 9년(6세부터 15세)○ 유치원 과정(3-6세)은 의무교육에 포함되어 있지 않으나 현 정부 프로그램은 취학 직전 1년에 대한 유치원 교육 의무화를 추진 중이다.○ 현재 4-5세 아동 중 23%가 독일어 구사력이 취약한 것으로 확인됐다. 이 중 독일어 모국어 사용자는 20%, 비모국어 사용자는 80%가 취약한 것으로 나타났다. 취학 이전 일정 수준의 독일어 구사력을 갖출 수 있도록 유치원 마지막 1년 교육을 의무화하고자 하는 움직임이 있다.○ 무상교육이 원칙인 관계로, 의무교육이 아닌 중등교육 고급과정(우리의 고등학교 해당) 이후에도 공립학교의 경우 학비가 면제된다.◇ 초등교육(Volksschule; Primary School) : 4년○ 기본적으로 1명의 교사가 전과목을 가르치는 담임교사 시스템으로 운영된다. (예외 : 종교, 실과, 외국어(1학년부터 영어 수업))○ 초등학교 이수 후 인문계와 실업계로 중등교육 과정이 이원화되어 계열 선택이 필요하다.• 계열별 진학률 : 실업계(약 65%), 인문계(약 33%), 특수학교(약 2%)◇ 중등교육 하급과정(Sekundarbildung Unterstufe; Secondary Education Lower Level) : 4년 ○ 인문계 중등학교 하급학년(Allgemeinbildende Höhere Schule(AHS) Unterstufe; Secondary Academic School Lower Level)• 입학조건 : 초등학교 독어 및 수학 성적이 1(very good) 또는 2(good)이 필요하다.  - 실업계 중학교에서 계열 변경하여 전학 올 경우 : 전과목 3(satisfactory) 이상 필요하다.  - 상기 조건을 갖추지 못한 경우 별도 입학시험을 통해 입학하는 방법도 있다.※ 오스트리아 성적 평가방식은 아래와 같다.  - 1(very good), 2(good), 3(satisfactory), 4(adequate), 5(poor), 6(very poor)• 상세구분 : 7학년 이후 교과과정 내용에 따라 아래와 같이 3가지 종류로 구분된다.  - 인문 및 어문계 중학교(Gymnasium) : 라틴어, 제2외국어(현대어) 또는 고대 그리스어가 추가된다.  - 이과계 중학교(Realgymnasium) : 자연과학 분야 교과과정 강화, 제2외국어는 9년부터 추가된다.  - 경제계 중학교(Wirtschaftskundliches Gymnasium) : 경제 및 사회과학 분야 교과과정이 강화된다.○ 실업계 중등학교(Hauptschule; Lower Secondary School)• 입학조건 : 초등학교 4학년의 성공적인 이수가 조건이다.• 독어, 영어 및 수학 과목은 3개의 수준별 학급으로 구분하여 수업을 진행한다.  - 최고 수준 학급의 경우 인문계 중학교과 동일한 교과과정을 갖고 있어 언제든지 인문계 중학교로 계열 변경 신청이 가능하다.• 원칙적으로 졸업 후 모든 종류의 고등학교 진학이 가능하나 대부분 고급직업고등학교(직업 자격증 및 대학진학에 필요한 Matura 획득 가능)에 진학하며 인문계 고등학교 진학률은 6%에 불과하다.○ 새로운 중등학교(Neue Mittelschule; The New Middle School)• 현재 계열 이원화 시점(초등학교 졸업 후)이 너무 일찍 이루어져서, 학생들의 진정한 요구에 맞춘 계열 선택이 어렵다는 비판으로 2008년 가을부터 도입된 시범 통합학교로 인문계와 실업계의 구분이 없는 중학교를 말한다.  - 현재 비엔나를 제외한 오스트리아 모든 주에서 “새로운 중등학교”를 시범 운영 중이다.• 교육방식 차별화 : 학생 개인의 성향 및 재능에 맞추어 보다 적극적인 개별 교육 지원을 목표로 기존 학교에서는 없었던 각종 프로젝트 활동, 창의성개발 활동, E-Learning, 종일교실 등을 운영한다.  - 현 정부의 교육 개혁 프로그램 중 하나는 이러한 “새로운 중등학교”의 확대 실시로 평가되고 있다.◇ 중등교육 고급과정(Sekundarbildung Oberstufe; Secondary Education Upper Level) : 4-5년 ○ 인문계 중등학교 상급학년(Allgemeinbildende Höhere Schule(AHS) Oberstufe; Secondary Academic School Upper Level)• 주요 대상 : 대학 진학을 목표로 하는 학생을 대상으로 한다.• 인문계 중학교와 마찬가지로 교과과정 내용에 따라 아래 세 종류로 구분된다.  - 인문 및 어문계 고등학교(Gymnasium)  - 이과계 고등학교(Realgymnasium)  - 경제계 고등학교(Wirtschaftskundliches Gymnasium) • 인문계 고등학교 과정은 Matura라고 하는 졸업시험(우리의 수학능력시험 해당)으로 끝나며, 동 시험을 통과한 학생에게는 대학 진학을 할 수 있는 자격이 부여된다.○ 중급직업중등학교(Berufsbildende Mittlere Schule(BMS); Intermediate Technical and Vocational School) : 3-4년• 주요 대상 : 졸업 후 바로 정규 직장생활을 시작하고자 하는 학생이다.• 교과과정은 여러 가지 직업분야별 실습 및 이론 수업으로 구성되어 있으며 졸업시ⅰ) 전공 직업 관련 사업허가 취득하게 되며 Berufsreifeprüfung이라는 졸업시험 통과시에는 추가적으로 ⅱ) 이수 후 관련분야 대학 진학이 가능한 3년간의 전문적인 실습/도제 과정(advanced training course)을 시작할 수 있는 자격이 부여된다.○ 고급직업중등학교(Berufsbildende Höhere Schule(BHS); Higher Technical and Vocational School) : 5년 • 주요 대상 : 일반 인문계 교육 및 전문 직업교육을 함께 받고자 하는 학생이다.• 5년간의 교육과정은 인문계 중등학교 상급학년 과정에 준하는 일반 인문계 교육과 중급직업중등학교 보다는 전문적인 직업교육이 함께 병행되도록 구성되어 있다.Matura(인문계 중등학교 졸업시험)에 준하는 Reife- und Diplomprüfung라는 졸업시험 통과시 전문직업 자격증과 더불어 대학진학 자격이 부여된다(dual qualification).○ 취업준비학교(Polytechnische Schule; Pre-Vocational School) : 1-2년• 주요 대상 : 9년 의무교육 이후 바로 직업생활을 시작하고자 하는 학생이 대상이다.• 교육과정은 산업 실습 및 도제과정 준비 위주로 구성되어 있으며, 실습 또는 도제 자리를 얻지 못한 학생의 경우 1년을 추가로 다닐 수 있다.  - 보통 졸업 후 하게 되는 산업 실습 및 도제과정에는 2-4년 정도 소요된다.○ 직업학교(Berufsschule(Lehre); Vocational Schools for Apprentices) : 2-4년• 주요 대상 : 산업 실습 또는 도제과정을 밟고 있는 사람으로 관련분야 이론 학습 희망자이다.• 직업학교에 다니기 위해서는 산업 실습 또는 도제과정을 병행해야 하며, 이는 약 2-4년 정도 소요(보통 연중 주 1회이상 수업을 받거나, 과목에 따라 여러 번의 블록 수업을 받는 식으로 운영)된다.• 전공분야 산업 실습 또는 도제 과정 이수 후 실기 및 이론으로 구성된 자격시험(Lehrabschlussprüfung, Apprenticeship Examination)을 보게 되는데, 동 시험을 통과한 졸업생은 ① 자신의 전공분야 관련 마이스터 자격시험(Meisterprüfung; 기능인력 최고 자격증) 응시하거나 ② 학업을 계속한 후 대학 진학 자격이 부여되는 Reife- und Diplomprüfung라는 시험 응시할 수 있다.◇ 고등교육(Postsekundar-/Tertiärbildung; Post-Secondary and Tertiary Education) : 평균 3-4년○ 22개 국립대학, 11개 사립대학, 20개 전문대학, 11개 교육대학 등이 해당된다.• 비엔나 대학(1365년 설립)은 유럽 독일어권 대학 중 가장 오래된 대학이다.• 총 대학 재학생은 2007/08년 기준 27.2만명이며, 2008년 15세 이상의 교육수준 조사 통계에 따르면 인구의 10.2%만 대졸자이다.• 총 대학생 남녀비율 : 남학생 12.9만 명, 여학생 14.3만 명• 총 대학생 내/외국인 비율 : 내국인 21.7만 명, 외국인 5.5만 명• 오스트리아의 경우 전통적으로 수업료는 무료였으나, 2001년 대학의 자율성과 독립성을 보장해 주는 대신 수업료를 징수토록 하다가, 불만의 목소리가 커지고 사민당 등을 중심으로 다시 수업료 면제를 추진한 결과 2009년 3월부터 다시 대학 학비가 면제되고 있다. □ 도표로 보는 오스트리아 교육제도* ISCED : International Standard Classification of Education* VET : Vocational Education and Training* 출처 : 오스트리아 평생교육청 홈페이지(www.bildungssystem.at

블랙기업은 사람을 중시하는 기업문화, 자유로운 기업문화, 단기간 독립가능, 직원 친목회 활성화, 연 1회 이상 건강진단, 신입사원 연수가능, 자동차 통근가능, 육아/출산휴가 가능 등을 고용조건으로 내 건다.광고 내용만 보면 블랙기업이 아니라 화이트기업에 해당된다. 하지만 광고내용만 신뢰하면 블랙기업을 선택하게 된다. ◈한국에서 자유로운 기업문화를 갖춘 기업은 찾기 어려워최근 기업문화라는 말이 경영학에서 화두로 대두되면서 기업문화를 사용하는 기업이 많아졌다. 국내에서 기업문화가 무엇인지 정확하게 정의하는 사람도 없지만 기업문화를 중시하면 화이트기업이라는 인식이 강하게 작용하면서 기업문화가 많이 사용되고 있는 것이다.블랙기업은 사람을 돈을 버는 도구로 사용하고 버리기 때문에 사람을 중시하는 기업문화를 갖췄다고 강조한다.직원은 어차피 일회용이기 때문에 중시할 사람이 없다는 것을 의미하기도 한다. 자유로운 기업문화라고 강조하는 것도 자유가 없는 기업문화기 때문에 자유롭다는 것을 강조하는 것이다.한국기업에서 자유로운 기업문화가 있는 기업을 찾기는 어렵다. 화이트기업이라고 인정받는 기업들조차도 조직에서 개인의 행동은 자유롭지 못하다.회사에서 노하우와 경험을 축적해 단기간에 독립이 가능하다고 강조하는 기업도 있는데, 이는 적당한 나이가 되면 알아서 나가달라는 의미다.어떤 기업도 직원들이 내부의 노하우와 경험을 축적해 독립하는 것을 원하지 않는다. 독립해 나갈 경우 동종업계에 경쟁자가 하나 더 생기기 때문이다.따라서 당연하게 독립할 수 있는 노하우를 가르쳐 주지 않겠지만 준비가 되지 않았더라도 성과보다는 급여를 더 많이 받는다고 생각할 때 그만두는 것이 피차 얼굴 붉힐 일이 없다는 것이다.대기업에서도 고참 차장이나 부장급에 해당되는 말이다. 한국 대기업도 월급만 축내는 부장이 되면 다양한 핑계를 만들어 퇴사하도록 강요한다. ◈직원 친목회도 자아비판을 위한 토론의 장으로 활용하는 기업이 많아어떤 기업은 기업 내부의 분위기가 좋다는 것을 직원 친목회가 활성화됐다는 것으로 입증한다고 하는데 이것도 화이트기업에게만 해당되는 말이다.일본 기업들은 직원 친목회를 직원간의 화합을 위한 목적으로도 활용하지만 근무 중의 문제점을 개선하고 생산성 향상을 위한 토론을 주로 한다.따라서 친목회가 자아비판을 위한 장이 되는 경우가 많다. 글로벌 최대 자동차제조업체인 도요타자동차의 경우도 친목회와 유사한 분임조 활동이 활발한데 수당을 주지 않고 직원들을 근무시키는 제도라는 비판이 거세다.한국 기업에서도 친목회가 본연의 목적보다는 회사의 업무 연장선으로 열리는 경우가 많다.1997년 IMF외환위기 이후 대기업들도 직원들을 육성하기 보다는 경력직원을 채용하는 정책을 선호하고 있다. 직원을 교육시키는데 비용을 투입할 여력이 없기 때문이다.신입사원의 연수를 제대로 하는 기업도 없지만 대기업이 아님에도 불구하고 신입사원에게 연수를 시켜준다고 말하는 기업은 블랙기업일 가능성이 높다.경력직이나 필요한 기능을 갖춘 직원을 채용해 현장에 배치하기도 급급한데, 연수를 시키는 것은 직원들을 단기간에 세뇌시키기 위한 목적이다.다단계 회사는 신규로 채용한 직원들을 산 속이나 외진 연수원에 며칠간 합숙시키면서 단기간에 고소득을 올릴 수 있는 영업을 가르친다. 세뇌된 직원들은 부모의 간섭과 통제를 벗어나기 위해 집을 나와 동료들끼리 합숙하면서 고가의 건강식품이나 상품을 팔기 위해 노력하지만 빚만 지게 된다.카드를 만들어 자신이 구매하고 탈퇴자를 서로 감시하는 비정상적인 영업을 한다. 연수기간 중 탈퇴를 할 경우 어떤 불이익이 생기는지도 보여주기 때문에 겁에 질려 퇴사를 결정하지 못하는 경우도 종종 발생한다. ◈자동차 통근 가능이나 차량소지자 우대도 블랙기업의 대표적 광고문구대규모 공장의 경우 생산직원들의 통근버스로 출퇴근 시키는 경우가 아직도 남아 있다. 수십 대의 통근버스를 운행하는 것 자체가 우량 기업이라고 인식되기도 한다.하지만 중소기업일 경우에는 통근버스가 없기 때문에 자동차로 통근이 가능하다고 광고한다. 실제 직원이 알아서 자동차로 출퇴근을 해야 하며 차가 없을 경우 지원하지 말아달라는 의미이다.영업직원을 뽑는 경우도 ‘차량 소지자 우대’나 ‘운전면허증 소지자 우대’라는 광고를 많이 하는데 자동차 통근 가능과 동일한 뜻이다.영업을 하는데 차량이 필수적으로 요구되는데 차량이 필요하다는 것은 물건을 파는 영업을 해야 한다는 것을 의미한다.물건을 싣지 않아도 될 경우에는 차량 소지자를 우대할 필요가 없다. 직원에게 차량을 갖고 와서 영업을 하라는 것은 기업이 차량을 구입할 여력조차 없다는 것이다.영세한 기업이거나 악덕기업이 아니라면 기업이 영업을 하는데 필요한 차량을 구입하지 못할 이유가 없다. ◈출산휴가도 알아서 퇴사하라는 의미로 해석하는 것이 관행육아/출산휴가가 가능하다는 내용에 대해 여성 구직자들이 좋게 평가하는데 여성을 우대한다는 광고문구와 같이 사용된다. 여성이라도 젊은 여성을 선호하며 여성이 결혼을 할 경우 퇴사해야 하는 것이 관행인 경우가 많다.육아/출산휴가를 갈 수 있다는 것도 결혼을 하고도 퇴사하지 않고 남아 있는 간 큰 여직원을 강제로 퇴사시킬 수 있는 최후의 수단이라는 점을 강조하고 있는 것이다.대기업도 마찬가지이지만 중소기업의 경우 경제적 여유가 많지 않기 때문에 유휴인력을 유지하기 어렵다. 중소기업이 아니라고 해도 대형병원조차도 인력손실을 최소화하기 위해 간호사들이 순번제로 임신을 해야 것이 현실이다.여직원이 출산휴가를 3개월 가는 것도 사치인 기업이 의외로 많다. 출산과 퇴사를 동일시하는 기업이 당연시되는 것이 한국 기업의 실정이다.기숙사 완비와 같은 내용도 특별한 경우가 아니면 개인의 사생활이 보장되지 않는다는 것을 의미하기도 한다.기숙사를 구비하고 있는 기업은 교통이 불편한 한적한 지방에 공장을 갖고 있는 경우가 많고 야근이나 특근이 많아 출퇴근이 어렵기 때문에 기숙사를 제공하기도 한다.이런 기업의 경영자들은 기숙사에서 쉬는 것이나 공장에서 일을 하는 것과 큰 차이가 없으니 수당을 받고 일을 하는 것이 유리하다고 말한다. 당연하게 기숙사는 공장 내부에 있거나 최소한 걸어서 출퇴근할 수 있는 거리에 있어 직장과 구분되지 않는다.   – 계속 - 김백건 <국가정보전략연구소 윤리경영팀장> 

STX가 창업 10년 만에 최대의 위기에 봉착했다. STX의 성과는 대규모 M&A에 의한 덩치 키우기와 이에 따른 조선업을 호황으로 눈부신 편이다. 부실기업을 인수해 실적을 향상시켜 상장시켜 투자금을 회수한 후 다시 그 자금으로 연관기업을 인수하는 전략은 2008년 글로벌 금융위기 전까지 ‘마이다스의 손’이라는 말에 어울릴 정도로 성공을 거듭했다.하지만 글로벌 경기침체는 조선업에 영향을 미치고 차입이 많은 STX의 경영실적은 곤두박질치고 있다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 차입을 통한 M&A로 단기간에 규모 키웠지만 부실도 키워STX가 지난 10여 년 동안 사업상에서 보여준 성과는 눈부시다고 볼 수 있다. 강덕수 회장 자신이 재무통이다 보니 M&A나 기타 사업평가에서 재무적 성과를 우선적으로 챙기고, 이에 따라 건전한 재무구조를 가진 것으로 판단된다.그러나 STX가 그동안 보여준 충분한 여유자금 없이, 시장가격보다 조금 높은 금액에 M&A를 하는 것은 위험하다. 조선업에 특화된 사업을 해외건설과 국내 주택건설과 같은 건설업으로 확장해 2011년 4월에 유동성 위기에 몰렸다. 강덕수 회장 본인이 사재를 털고 관련 계열사를 동원해 급한 불은 진화했지만 재무구조가 개선되지는 않았다. 현재까지는 적절한 성과를 바탕으로 야심 차게 추진한 M&A도 대부분 성공했지만 막대한 규모의 부채는 남아 있다. 4조원 규모의 채권을 가진 산업은행이 바로 자금을 회수할 가능성이 낮아 유동성 위기로 몰리지는 않겠지만 10조원이 넘는 부채를 영업이익을 갚기는 어렵다.글로벌 금융위기 여파로 세계 경제도 침체되기 때문에 무역에 따른 물동량에 크게 의존하는 주력사업인 조선 관련업이 침체기로 들어갔다고 봐야 한다. 당분간 사업호전은 어렵다. 영업이익으로 금융비용조달조차 어려워지면서 빚을 갚기 위해 빚을 내야 하는 상황이 지속되고 있다. 해외법인에 대한 무리한 투자도 재무부담을 키웠다. STX유럽도 알짜 자회사인 STX OSV를 매각했기 때문에 다시 적자로 전환될 가능성이 높아졌다. 글로벌 경기침체가 장기화되면서 유람선 건조도 급격하게 늘어나기 어렵다.STX다롄에도 2조원이 넘는 돈을 투자했지만 실적은 좋지 않다. STX다롄의 지분매각을 추진 중이지만 실적이 좋지 않은 기업의 지분이 제대로 된 평가를 받기는 어렵다. STX에너지가 벌인 해외사업을 매각해 자금을 확보하려고 시도하지만 규모가 너무 작아 재무구조 개선에는 한계가 있다. 대규모 장치산업인 조선사업은 경기변동에 유동적으로 대처하기 어렵다. 2000년대 초반 세계 각국의 재정정책으로 인해 유동성이 풍부해지면서 조선발주가 급격하게 늘었지만 2008년 이후 급감하고 있다.이미 수요에 비해 많은 선박이 공급되었고, 배의 평균수명이 30년이나 되기 때문에 단기간에 새로운 발주를 기대하기 어렵다. 자산인 생산설비가 남아 있어 채무상환이 문제가 없다고 볼 수 있지만 활용도가 떨어지면 고가의 생산설비는 고철에 불과하다.◇ 진퇴양난의 위기를 돌파할 묘책은 글로벌정보경영전략에서 찾아야산업의 불황에 막대한 채무를 짊어지고 있는 STX는 ‘진퇴양난(進退兩難)’의 상황에 직면해 있다. 동양적 의미의‘위기(危機)’상황으로 위험하지만 오히려 기회가 될 수 있다고 하지만 전문가의 입장에서 보면 묘책(妙策)이 보이지 않는다.시장에서는 강덕수 회장이 지금까지 보여준 리더십과 돌파 능력으로 새로운 모멘텀(momentum)을 만들 수 있을 것이라고 기대하고 있다. 2008년 금융위기 당시만 하더라도 기업들은 일시적인 현상으로 경제가 바로 회복될 수 있다는 기대감에 부풀어 있었다.2009년, 2010년 연이어 성장이 둔화되면서 2011년부터 위기감에 직면했다. 강덕수 회장도 2011년부터 그룹 경영목표를 ‘내실과 안정’을 모토로 삼았다. 2008년 금융위기 당시에도 다른 기업들이 투자를 축소할 때 STX는 역량강화를 위해 대규모 투자를 단행했다. 경영자에게 요구되는 가장 중요한 자질이 ‘미래 패러다임변화를 읽을 수 있는 직관력’이다.과거에는 산업의 변화가 적었고, 사회변화도 느렸기 때문에 경영자가 자신의 과거 경험으로 사업의 방향을 결정했지만 큰 오류는 없었다. 하지만 최근에는 산업의 융∙복합화가 급격하게 진전되고, 눈에 보이지 않는 경쟁자가 끊임없이 나오기 때문에 개인의 제한된 경험으로는 대처가 불가능함에도 불구하고 여전히 고집을 부리는 경영자가 많다.글로벌시장 환경변화에 대응하는 경영전략을 수립하기 위해 글로벌기업들이 도입하는 시스템이 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)시스템이다.EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resource Planning), SCM(Supply Channel Management), CRM(Customer Relationship Management) 등 현재 기업경영에 활용되는 시스템은 기업 내부의 과거 데이터(data)의 조합과 나열에 지나지 않아 미래경영전략을 수립하는데 한계가 있다. 역사를 배우는 것이 과거의 알아 미래를 대처하기 위한 목적이라고 하지만 이 격언(maxim)도 현재는 매우 제한적으로 받아들여진다. 글로벌정보경영전략은 현 기업경영시스템의 단점을 극복하기 위해 다양한 외부정보(external intelligence)를 수집한다.시장을 선도할 기술을 개발하기 위한 노력도 단순히 R&D비용을 늘리는 것으로는 부족하다. 경쟁자의 기술개발현황이나 장∙단점에 관련된 정보를 수집해 단기간에 경쟁우위를 점할 수 있는 기술개발전략을 수립해 실천해야 한다.STX가 이라크 등지에서 자원개발과 프로젝트 수주를 위해 고군분투(孤軍奮鬪)를 하고 있지만 인적 네트워크를 활용하는 것만으로 미흡하다. 체계적인 정보전략을 수립해 대응하지 않으면 임기응변(臨機應變)식의 대응에 그치게 될 것이다. 재무업무를 하다가 그룹경영을 책임지고 있는 강덕수 회장이 경영전략을 수립하는데 글로벌 시장에 대한 정보가 충분하게 제공되고 있다고 보기 어렵다. 대차대조표 분석에 의존한 M&A는 성공가능성이 높지 않다.기업의 가치란 외형적으로 보이는 수치만으로 평가하기 어렵고, 핵심경쟁력을 가지지 않은 기업이 장기간 생존하기도 어렵다. STX의 M&A가 장기적 관점에서 성공적이지 못했다는 것도 기업평가가 부실하게 이뤄졌다는 것을 의미한다.내실경영전략은 적절하지만 세부 실행계획을 수립하기 위해서 사업을 영위하는 모든 영역과 시장에 관한 글로벌 정보가 필요하다. 글로벌정보경영전략에 대한 관심을 가져야 하는 이유다. STX도 ‘끓는 냄비 속의 개구리’처럼 회장의 성공 신화에 도취해 변화에 둔감하게 대응했다는 지적도 겸허하게 수용해야 한다.◇ 본원적인 경쟁력을 확보해야 생존할 수 있다국내 대기업의 경영자들은 계열사 수를 늘리고, 매출규모를 키우는 것이 사업을 잘 하는 것이라고 착각하고 있다. 매년 자산이나 매출규모로 기업의 서열을 매기는 방식은 아직도 변하지 않고 있다.자본주의체제 도입이 오래되지 않았다는 것도 핑계거리가 되지만 3대를 제대로 넘기는 대기업이 없다. 후계자들의 탐욕과 무능한 경영으로 기업이 망하기도 하지만 핵심경쟁력이 없기 때문에 망한다고 봐야 한다. 정치적 밀약으로 사업권을 획득하고, 내부거래로 규모로 키우는 방식으로 핵심경쟁력을 확보하는 것은 불가능하다. STX의 부실에 대해 일부 전문가들이 조선업 불황이 결정적이었다고 주장하지만 본원적인 경쟁력을 확보하지 못한 결과라고 봐야 한다.국내 건설업체 전체가 단순 토목이나 아파트건설과 같은 묻지마 부동산 개발로 휘청거리는 것도 본원적 경쟁력의 바탕이 되는 특화된 기술이나 사업영역이 없기 때문이다. 국내 조선업도 기술개발보다는 묻지마 수주경쟁과 덩치 키우기로 일관하면서 불황의 직격탄을 맞아 휘청거리는 것이다.강덕수 회장은 생산이나 기술직무 출신이 아니라 재무직무 출신이라 기술력보다는 자금에 의한 경영을 우선했다. 재무제표와 숫자에 기반한 경영은 쉬워 보이지만 기업의 본원적 경쟁력확보와는 무관하다.우량계열사의 실적을 내부거래로 나눠먹고, 일감을 몰아주는 방식이 횡행하는 것도 기업의 부실을 심화시킨다. STX도 내부거래비율이 매우 높은 대기업에 속해 공정거래위원회로부터 지적을 받기도 했다. 수직계열화로 어쩔 수 없는 현상이라고 하지만 내부거래가 계열사의 동반부실을 심화시킨 주범이라고 봐야 한다. 최근 내실경영을 위해 생산/품질 기술 경쟁력을 강화하고, 계열사별 독자자립 경영체제를 구축하겠다는 목표를 설정했다. STX는 글로벌 생산기지를 확충하기 이전에 국내에서 빅 3에 버금가는 생산력과 기술력을 확충하는데 주력했어야 했다. 계열사별 독자자립 경영체제도 현재의 사업구조에서 구축하기 쉽지 않다.그렇다고 비관만 할 수 없으니 조직을 재정비하고, 기술력을 개발할 수 있는 전략을 수립해야 한다. 기술기업이 살아 남기 위해서는 첫째 목표도 기술개발, 둘째 목표도 기술개발이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -