▲ 더 게임, 황정길 이사장 [출처=겨레사랑 복지협의회]사단법인 겨레사랑복지협의회(이사장 황정김)에 따르면 2026년 6월9일 황정길 이사장이 동서양 현자들의 지혜를 현대적인 ‘게임’ 프레임으로 엮어낸 신간 《더 게임(The Game)》을 출간했다. 이번 책은 단순한 이론이나 뻔한 위로를 담은 자기계발서가 아니다. 지독한 가난 속에서 자라나 새벽 2시 가락시장에서 리어카를 잡았던 청년 시절부터 수백 명의 조직을 이끄는 리더가 되기까지의 파란만장한 삶의 궤적이 고스란히 담겨 있다.특히 배신과 투자 실패로 인해 10억 원이 넘는 거대한 자산이 순식간에 증발했던 절망의 폐허 속에서 내면의 단단한 정신을 통해 화려하게 재기한 저자의 실전 서사는 독자에게 깊은 감동과 카타르시스를 선사한다.저자는 내면의 지독한 갈증과 질문의 해답을 찾기 위해 자그마치 32년이라는 구도의 세월을 전 세계를 돌며 처절하게 방황했다.기독교의 깊은 교리부터 동서양 철학, 유서 깊은 사찰의 노승과의 만남을 거쳐 그가 마침내 도달한 종착지는 바로 우리 안의 위대한 태양 그리고 한민족 고유의 위대한 정신이었다.특히 이번 원고에서 가장 돋보이는 대목은 동양 철학의 정수인 ‘장자(莊子)’의 지혜와 한민족 가장 오래된 경전인 ‘천부경(天符經)’의 우주적 코드를 비즈니스와 삶의 현장에 완벽하게 동기화한 점이다.저자는 장자의 ‘소요유(逍遙遊)’와 ‘물아일체(物我一體)’의 경지를 통해 세상이 짜놓은 좁은 잣대와 속도전에 휘둘리지 않고 거대한 붕새처럼 삶을 조망하며 파도의 흐름을 타는 초월적 자유를 제시한다.'삶은 정복하고 쟁취하는 전장이 아니라, 온 영혼으로 즐기는 하나의 거대한 예술 작품'이라는 장자 편의 메시지는 치열한 생존 경쟁에 지친 현대인들의 영혼을 자유롭게 풀어준다.더불어 천부경의 81자를 ‘우주 운영체제(OS)의 비밀 소스코드’로 해독해 내며 전 세계 동포들을 감격하게 만든다. 천부경의 핵심인 ‘본심본태양(本心本太陽)’과 ‘인중천지일(人中天地一)’ 사상을 바탕으로 인간은 환경에 지배당하는 나약한 존재가 아니라 하늘과 땅의 생명력을 몸속에 품고 있는 작은 창조자임을 선포한다.저자는 이 우주적 에너지를 전 세계 750만 동포의 맥박과 연결해 척박한 타국 땅에서 지친 동포들이 "내 몸속에도 대우주의 기운을 호령하던 위대한 한국인의 뜨거운 피가 흐르고 있구나"를 자각하게 만들겠다는 거대한 홍익의 비전을 밝혔다.황정길 이사장은 “인생이라는 게임의 최종 보스는 결국 외부 환경이나 몬스터가 아닌 ‘어제의 나’였다”라며 “193개국에 흩어진 750만 한인 동포 네트워크가 홍익인간이라는 단 하나의 마스터 코드로 주파수를 완벽하게 동기화할 때, 전 세계 시장을 주도하고 서로의 영혼을 살려내는 무적의 초인류 연대가 탄생할 것”이라고 뜨거운 확신을 전했다.죽어라 노력하는데도 늘 제자리를 맴돌고 있다면 그것은 당신의 의지 문제가 아니라 구형 패러다임 시스템의 버그 때문이다.인생의 무대를 우주적 필드로 확장시키며 진정한 설계자의 삶을 깨우는 《더 게임》은 조만간 전자책(이북)과 종이책을 통해 전 세계 독자들과 만날 예정이다.저저인 황정길 이사장은 현재 한국유통업대표자협의회 회장 및 사단법인 겨레사랑복지협의회 이사장으로 활동하고 있다.경기도에서 태어나 혹독한 결핍을 엔진 삼아 삶의 길을 개척했으며 가락시장의 리어카 1대에서 시작해 수백 명의 조직을 진두지휘하는 거송(巨松) 같은 리더로 성장했다.10억 상실이라는 치명적인 위기를 스토아 철학과 고전 인문학의 지혜로 극복했으며 경주 최부자 가문의 상생 정신을 이어받아 이제는 전 세계 750만 동포들에게 한국인의 위대한 자부심과 생명력을 전하는 실전 전략가이자 설계자로 살아가고 있다.

▲ 21C 글로벌 기업의 GIMS : 정보전문가 육성 전략 표지 [출처=엠아이앤뉴스]

▲ 윤리경영에 성공한 글로벌 기업 : 마인드 제고와 사회적 책임 표지 [출처=엠아이앤뉴스]

▲ 2025년 한전인재개발원 신흥국대상 전력분야 교육 모습 [출처=한국전력]한국전력(사장 김동철, 이하 한전)에 따르면 2026년 2월3일(화) 한전인재개발원이 ‘파키스탄 청정 및 지속 가능한 에너지 투자 프로그램’의 일환으로 아시아개발은행(ADB)이 추진하는 ‘전력 분야 인력 양성을 위한 교육’의 담당 기관으로 최종 선정돼 계약을 체결했다.이번 입찰은 프랑스 EDF, 이탈리아 CESI 소속 교육기관 등 9개국 11개 전력 전문 교육기관들이 참여한 국제 경쟁입찰 방식으로 진행됐다.업체 자격과 기술력 등을 종합 평가하는 ADB의 ‘자격 기반 종합심사(SCQS)’ 결과 한전은 기준 점수(750점)를 크게 상회하는 891점을 기록하며 최종 사업자로 확정됐다.김동철 사장은 취임 이후 줄곧 “회사의 어려운 재무 여건 개선을 위해서는 뼈를 깎는 자구 노력이 필요하고 비용만 집행하던 조직들도 수익을 창출하는 조직으로 변모해야 한다”라는 경영 방침을 강조해왔다. 이번 수주는 김동철 사장의 경영 방침이 결실을 맺은 대표 사례다.한전은 사업 수주를 위해 재생에너지 보급, 전력시장제도 도입 등 파키스탄 전력산업의 주요 이슈에 부합하는 최적 기술 솔루션을 교육 커리큘럼으로 구성했다.특히 재생에너지 접속 증가에 따라 복잡해진 배전망을 실시간으로 감시하고 제어하는 차세대 배전 운영 시스템(ADMS)은 파키스탄 전력산업 관계자들의 관심을 끌었다.▲ 2025년 한전인재개발원 신흥국대상 전력분야 교육 모습 [출처=한국전력]교육은 2026년 4월12일부터 9월까지 파키스탄 전력 분야 공무원과 공기업 임직원 80여 명을 대상으로 총 4회에 걸쳐 한전 인재개발원에서 이루어질 예정이다.교육 내용은 재생에너지 망 접속, ESS(에너지저장 장치), VPP(가상 발전소), AMI(지능형 검침 인프라), ADMS(차세대 배전 운영 시스템)에 대한 이론과 더불어 한림 해상풍력, HVDC 변환소, 배전 스테이션 등 현장 견학도 함께 이루어진다.한전 인재개발원은 2003년부터 필리핀을 시작으로 해외 발전·송배전 인프라 구축 사업과 연계된 교육을 수행하며 2024년까지 총 41개국, 1428명의 글로벌 인재를 양성해왔다.2025년 ADB 등 관계 기관에 신흥국 대상 전력 분야 교육을 먼저 제안해 인도네시아, 스리랑카, 방글라데시에 대한 교육을 진행했다. 이번 경쟁입찰 수주는 축적된 한전 인재개발원의 글로벌 교육 역량이 빛을 발한 것으로 평가된다.앞으로도 한전 인재개발원은 글로벌 전력 분야 교육의 선두 주자로서 입지를 더욱 공고히 하고 대한민국 브랜드 가치를 높이는 민간 외교관의 역할을 충실히 수행할 것이다. 또한 파키스탄 교육 사업 수주를 기점으로 K-전력기술과 선진 교육프로그램을 결합한 수출을 더욱 확대할 계획이다.

▲ 동아ST 전경 [출처=동아ST]동아에스티(대표이사 사장 정재훈)에 따르면 글로벌 지속가능성 평가 기관 ‘에코바디스(EcoVadis)’로부터 골드(GOLD) 등급을 획득했다.에코바디스는 2007년 프랑스에서 설립된 글로벌 공급망 지속가능성 평가 기관이다. 전 세계 185개국 이상에서 약 15만 개 기업을 대상으로 환경·사회·거버넌스(ESG) 평가를 수행하고 있다.글로벌 기업들이 파트너사에 에코바디스 평가 등급 제출을 요구하는 등 공급망 신뢰성 판단의 핵심 기준으로 활용되고 있다.에코바디스 평가는 △환경 △노동 및 인권 △윤리 △지속 가능한 조달 등 4개 부문을 중심으로 진행된다. 평가 결과에 따라 △플래티넘(상위 1퍼센트(%)) △골드(상위 5%) △실버(상위 15%) △브론즈(상위 35%) 등급이 부여된다.동아에스티는 환경, 노동 및 인권, 윤리, 지속 가능한 조달 등 주요 부문에서 체계적인 관리와 개선 활동을 바탕으로 골드 등급을 획득했다.ESG 경영을 위한 전사적인 노력을 국제적으로 인정받았다. 2025년 6월 첫 지속가능경영보고서 ‘온(溫, ON)’을 발간하며 ESG 경영 현황과 성과를 투명하게 공개했다.동년 7월 유엔글로벌콤팩트(UN Global Compact)에 가입해 인권, 노동, 환경, 반부패 등 지속가능경영의 국제 기준을 경영 전반에 이행하기 위한 노력을 강화하고 있다.또한 10월 ‘행복 세차소’를 개소해 8명의 장애인 근로자를 채용하며 사회적 취약계층인 장애인의 자립 지원과 모두가 함께 성장하는 포용의 일터를 만들기 위한 사회 책임경영 활동도 적극 추진하고 있다.동아에스티는 "이번 에코바디스 골드 등급 획득은 ESG를 기업의 핵심 경영 전략으로 삼고 지속적으로 실천해 온 결과다"며 "앞으로도 글로벌 기준에 부합하는 지속가능경영을 통해 사회적 책임을 다하고 이해관계자와 함께 성장하는 기업이 되도록 노력하겠다"고 밝혔다.

우리는 흔히 ‘직업에 귀천이 없다’고 말한다. 직업은 신이 인간에게 주어진 고귀한 선물이므로 어떤 직업이든 최선을 다해야 한다는 의미다. 하지만 현실에서는 모든 사람이 선호하는 직업도 있고 다른 직업에 비해 돈을 많이 버는 직업도 존재한다.자본주의가 도입되기 이전에도 직업은 돈을 많이 벌거나 쥐꼬리 같은 권력이라도 쥘 수 있으면 좋다고 여겼다. 특히 현대사회에 들어서 사회적 존경보다는 재력이 더 존중받으면서 직업에 대한 선호도가 많이 달라졌다. 대다수 사람은 고용주가 아니라 고용인으로 전락하므로 ‘월급’의 규모가 양질의 일자리인지 평가하는 기준이다.1945년 미국식 자본주의를 도입한 우리나라는 6·25 전쟁, 1960~80년대 급격한 산업화, 1990년대 이후 세계화와 정보화, 2000년대 이후 글로벌화의 진전과 자유무역의 확대 등으로 주력 산업이 변했다.산업의 변천에 따라 직업에 대한 선호도가 달라졌다. 해방 이후 80년 동안 우리나라에서 인기를 얻은 직업이 무엇인지 살펴보자. ◇ 해방 이후 버스 안내양부터 컴퓨터 엔지니어까지 인기 직업이 급변해해방 이후 미군정 기간 동안은 사회가 불안했을 뿐 아니라 정상적인 경제활동이 쉽지 않았다. 미군의 통역을 담당하거나 행정 지원 업무를 수행하는 공무원이 가장 좋은 직업이라고 볼 수 있었다.1950년 6·25 전쟁이 발발하고 전후 복구사업이 중요해짐에 따라 1950년대 선호하는 직업은 군인이나 군 관련 종사자였다.1960~70년대는 정부가 경제개발 정책을 강력하게 추진하며 민간 기업에도 양질의 일자리가 늘어났다. 버스 안내양, 택시 기사, 대기업과 은행에서 일하는 사무직 근로자, 건설 관련 기술자가 선호하는 대표적 직업이었다.버스 안내양은 1961년 도입된 제도로 버스에서 요금을 징수하는 업무를 맡았다. 단순노동에 속했지만 당시 9급 공무원보다 급여가 많아 젊은 여성들에게 인기가 많았다.택시 기사는 1968년 서울에서 전차가 폐지된 이후에 택시 보급이 늘어나며 대표 직업으로 부상했다. 전차는 일제시대에 도입된 이후 서울의 대표적 교통수단이었지만 도시 발전을 따라잡지 못해 퇴출됐다.택시 기사는 회사 소속 근로자와 자영업자로 구분되며 근무 시간에 따라 일반 근로자보다 더 많은 소득을 벌 수 있는 직업이었다.1970년대 정부가 중화학 공업을 추진하며 청년들은 대기업에 취직하길 희망했다. 금융업이 발전하며 안정적인 은행원이 되고자 하는 학교 졸업자도 넘쳐났다.1970년대 이후 석유 부국이 몰려 있는 중동 지역에서 건설 붐이 일어나며 건축 설계사, 중장비 엔지니어 등도 월급을 많이 받는 직업군에 포함됐다.1980~90년대는 중화학 공업에서 전자, 조선, 반도체, 정보통신기술(ICT) 등으로 산업이 고도화되며 금융권과 조선업 종사자, 웹마스터 및 프로그래머의 수요도 증가했다.특히 조선과 반도체는 다른 산업에서 상상조차 하기 어려울 정도의 대규모 투자금이 필요해 자금을 조달하는 금융업이 자연스럽게 발전했다.1990년대 중반부터 불어닥친 컴퓨터와 인터넷의 보급은 산업화 시대의 종말을 고하고 정보화 시대의 문을 활짝 열었다.정부 기관이나 기업의 홈페이지를 구축하고 업무용 소프트웨어를 개발하는 컴퓨터 엔지니어도 선망받는 직업으로 부상했다. 법대나 상대보다 공대가 인기를 끌었던 이유다.정보화 사회는 자본이 주도하던 산업화와 달리 핵심 경쟁력이 정보(information)과 지식(knowledge)이다. 이른바 지식노동자가 신제품을 연구개발(R&D)하고 신시장을 개척하는 첨병으로 활약하게 됐다. 세계화 글로벌화는 첨단 기술에 대한 지식과 글로벌 소양을 갖춘 인재를 새로운 세상으로 인도했다. ◇ 공조직·대기업이 개혁 대상으로 전락하며 전문가에 대한 수요 증가▲ 1960년대 이후 우리나라 선호 직업의 변화와 미래 전망 [출처=iNIS]대만, 홍콩, 싱가포르와 더불어 ‘아시아의 4마리 용(龍)’으로 불렸던 대한민국은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기로 사회 전반에 걸쳐 대혁신이 일어났다.정부와 대기업의 주도하는 경제의 비효율성과 불투명성은 종말을 고하고 정의롭고 공정한 사회에 대한 시민의 욕구가 폭발했다.어려운 공무원 시험에 합격했다는 자부심으로 엘리트라 자칭하던 공무원은 ‘안방의 여포’에 불과했다. 지식과 효율성으로 무장했다고 큰소리치든 대기업 직원은 개혁의 대상으로 전락했다.2000년대 초 대기업의 대규모 구조조정과 공직사회에 분 찬바람 덕분에 공기업은 ‘신의 직장’ 혹은 ‘신도 가고 깊어하는 직장’으로 불렸다.2000~2010년대에 선호한 직업은 한의사와 생명공학연구원, 공인회계사, 사회복지사 등이다. 20세기 말의 사회적 혼란과 21세기를 시작한다는 설렘과 더불어 전문가에 대한 수요가 폭발했다.장시간 노동을 통해 부를 축적하려는 의지보다 건강에 대한 열망이 커진 것도 한의사와 생명공학자에 대한 관심을 키웠다.공인회계사는 대규모 분식회계와 회계의 불투명성 등으로 초래된 IMF 외환위기를 극복하기 위해 회계법인의 역할이 중요해지며 나타난 현상이다. 자격증 취득 인원이 급증하고 회계업무의 전산화로 수요의 등락이 반복되며 혼란이 초래된 점은 개선해야 한다.사회복지사는 고령화로 늘어난 노인과 유아의 복지가 사회적 관심사로 조명되며 인기를 끌었던 직업이다. 하지만 열악한 처우, 낮은 급여, 장시간 노동, 근로자 인권의 부재 등으로 외면받고 있다. 고령화 사회로 접어들며 국가 차원에서 육성해야 하는 직업이지만 마땅한 돌파구를 찾지 못하고 있다.2020년대 들어 의사와 변호사를 포함한 전문직, 연예인과 같은 직업이 청소년과 성인 모두 선호하는 직업군으로 자리매김했다.일제 강점기에도 의사나 변호사와 같은 직업은 돈도 벌고 권력을 가질 수 있어서 모두가 갖고 싶어 하는 직업이었다. 하지만 높은 지식을 요구하고 어려운 시험을 통과해야 하므로 쉽게 접근하기 어려웠다.우리 사회가 경제적으로 저성장의 늪에 빠지고 정치적으로 공정과 정의가 사라지며 스스로 자신의 권리와 이익을 보호할 수 있는 전문직에 대한 선호도가 높아질 수밖에 없다.권력과 부를 장악한 일부 소수 부모가 자식에게 무리한 방식으로 이권을 나눠주며 사회 갈등이 고조됐다. ‘헬조선’과 신조어가 난무해진 이유다.2030년 이후에 떠오를 직업은 인공지능(AI) 전문가, 바이오 과학자, 성형외과 의사, 환경 전문가 등이 될 것으로 예상된다. AI는 코로나19 팬데믹(대유행)과 비대면 사회를 거치며 기술력이 축적됐고 단기간에 사회 전반에 걸쳐 막강한 영향력을 행사하고 있다.바이오 과학자는 인류가 의학 및 과학기술로 암과 같은 난치병마저 정복했다는 자신감을 무너뜨리자 급부상한 직업이다.코로나 백신과 각종 난치병 치료약을 개발한 제약기업이 천문학적인 이익을 창출하며 우수 인재의 블랙홀로 자리매김했다. 이러한 추세는 향후 수십 년 동안 이어질 가능성이 높다. ◇ 인구구조·시장수요·글로벌화가 선호 직업과 소득 결정산업화 시대에는 평생직장이 미덕처럼 여겼지만 정보화 시대에는 사회가 급변해 직장뿐만 아니라 직업도 3~4회 이상 바꿔야 한다는 주장이 있다.직업은 자신이 원한다고 모두 가질 수 있는 것은 아니다. 의사·변호사·회계사 등과 같은 전문직은 특정 학과를 졸업하고 어려운 자격시험을 통과해야 한다.자본주의가 한반도에 상륙한 지 80년이 겨우 지났지만 직업의 선호도는 변화무쌍(變化無雙)했다는 표현이 어울릴 정도로 예측이 어려웠다.한번 직업을 선택하면 최소한 30년 이상 유지하는 경향이 있는데 직업에 대한 사회적 인식이나 대우가 달라진다면 당황스러울 수밖에 없다.우선 직업은 고령화, 낮은 출산율 등과 같은 인구구조의 변화로 산업의 지형이 바뀌면서 수요가 달라진다. 1990년대 촉망받았던 유치원이나 초등학교 교사는 저출산이 고착되며 인기가 떨어진 직업이다.모두가 되고 싶어 하는 의사도 소득 성장이나 인구구조에 따라 인기과가 변한다. 1970~80년대에는 산부인과가 돈을 많이 벌었다면 1990년대 이후 성형외과, 치과, 피부과, 안과 등이 그 자리를 차지했다.다음으로 AI, 바이오 기술과 같은 신기술의 도입, 사회복지에 대한 수요 증가 등은 새로운 직업의 출현을 유도한다. 직업은 단순히 먹고 사는 문제를 해결하는 도구만이 아니라 자아를 실현하는 장으로서 역할도 수행한다. 요즘 청년들이 급여보다는 인기를 얻고 재미있는 일에 관심을 갖는 것도 자연스러운 현상이다.하지만 사회복지사와 같이 고령화 시대에 꼭 필요한 직업이지만 국가 복지재정이나 수요자의 재정 능력이 부족해 시장의 반응이 급랭해지기도 한다.사회복지사는 중장년 여성이나 은퇴자가 진입하는 직업이라는 인식도 개선하지 못하면 선호하는 직업으로 살아남기 어렵다고 예상된다.마지막으로 1990년대 이후 글로벌 경제가 동조화되며 개별 국가의 독립성은 유지되기 어려워져 직업도 외국으로부터 큰 영향을 받고 있다.글로벌 경제의 고도화, 시장의 통합, 마케팅의 중요성 부각 등이 대표적인 현상이다. 외국의 통상 압력이나 무역 협상에 따라 특정 산업이 몰락하거나 급부상하는 패턴이 반복된다.2010년대 중반 이후 환경의 중요성이 강조됨에 따라 지속가능 성장의 기반을 구축하는 것이 정부나 기업의 현안 이슈로 등장했다. 직업에 대한 청년층의 인식 전환도 돈을 중시하는 관행에서 벗어나는 계기를 제공했다.

이재명 대통령은 2025년 11월7일 대전광역시 국립중앙과학관에서 열린 '다시 과학기술인을 꿈꾸는 대한민국'이라는 제목의 과학기술 정책 국민보고회에 참석했다.이재명정부는 윤석열정부가 과학기술 연구개발(R&D)비를 삭감한 사실을 지적하며 원상 복구할 뿐 아니라 오히려 더 늘리겠다는 의지도 밝혔다.또한 대한민국에서는 R&D 성공률이 90%를 넘는다고 하는데 황당한 얘기라고 지적하며 실패를 용인하는 분위기가 조성돼야 한다는 점도 강조했다. 우리나라에서는 막대한 예산을 투입해 개발한 특허가 활용되지 못하고 사장되거나 현실에 적용하기 어려운 기술이 적지 않다.실적이 연봉에 직접 반영되는 대기업에서조차도 활용 가치가 전혀 없는 이른바 '장롱특허'가  절대 다수를 점유해 오히려 유지비용을 지출해 손해라는 지적을 받을 정도다.21세기 디지털 시대에서 생존하기 위해 고군분투하는 우리나라 기업이 글로벌 기업의 실패를 존종하는 문화를 도입할 수 있는 전략을 살펴보자.▲ 핀란드 모바일 게임회사 슈퍼셀(Supercell) 홍보자료 [출처=홈페이지]◇ 실패를 존중하는 기업문화... 노키아는 스마트폰시장에서 몰락했지만 닌텐도는 게임시장에서 급성장1990년대 중반 이후 10여 년 동안 글로벌 휴대폰 시장을 장악했던 노키아는 스마트폰 시장의 변화에 적응하지 못해 급격히 추락했다.스마트폰 운영체제(OS)인 심비안은 마이크로소프트(MS)의 모바일 OS에 의존하지 않기 위해 노키아, 소니에릭슨, 지멘스 등 유럽의 이동통신 장비업체들이 1998년부터 개발했다.심비안은 2007년 기준 글로벌 스마트폰 시장의 점유율이 50퍼센트(%)에 달할 정도로 전성기를 구가했다. 그러나 시대적 변화를 따라잡지 못하면서 애플의 , 구글의 안드로이드에 밀렸다.2010년 삼성전자와 소니에릭슨 등 주요 휴대폰 제조업체가 심비안 진영에서 이탈했다. 노키아는 자사의 심비안을 포기하고 마이크로소프트와 협력을 강화했지만 뚜렷한 성과가 내지 못했다.휴대폰 시장이 하드웨어에서 소프트웨어로 이동하고 기능도 기본적인 통화보다는 다양한 부가 기능이 중요해졌음에도 불구하고 재빠르게 변신하지 못했다.기업문화(corporate culture)가 모험을 장려하지 않고 안정된 변화만을 추구할 경우 새로운 제품개발은 요원하다. 한국의 대기업 대부분이 모험을 인정하지 않고 실패에 대한 관대함이 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.일본도 1970년대까지 외국의 제품을 모방해 효율성을 높이는 데 주력해 호황기를 누렸다. 하지만 1980년대를 거치면서 모방보다는 창의적인 사고를 장려하는 제도를 도입하는 기업이 늘어났다.소니(Sony)의 워크맨, 닌텐도(Nintendo)의 게임기, 도요타자동차(Toyota)의 렉서스 등 세계적인 성공제품이 이런 배경 속에서 탄생했다.일본이 거품경제의 붕괴로 ‘잃어버린 10년’을 보냈고 ‘또 다시 잃어버린 30년’으로 장기불황에 빠져 있지만 산업경쟁력을 잃지 않고 있는 것은 사업혁신(business innovation), 특히 제품(product) 혁신에 성공했기 때문이다.2025년 11월 현재 삼성전자의 문제점은 미래를 선도할 기술이 없는 것이 아니라 실패를 두려워해 제품혁신을 하지 못하는 점이라고 지적하는 전문가도 있다.삼성전자의 기업문화가 완벽주의, 제일주의, 1등주의를 지향하면서 세상을 놀래킬 제품개발이나 새로운 시장을 개척할 사업 혁신을 주도하지 못하고 있기 때문이다.과거 우리나라 경영자는 ‘회사는 도박이 아니기 때문에 올인해서는 안 된다’라고 주장했다. 회사의 역량을 100% 올인하라는 것이 아니라 적정한 수준의 위험을 감수하지 않으면 새로운 도전은 불가능하다.세계적 품질의 자동차와 모터사이클 제조회사인 일본 혼다기연(本田技術研究所)은 1년 동안 가장 많은 실패를 한 직원을 선정해 연말 파티에서 축하를 해준다.실패를 장려하지 않으면 누구도 새로운 도전을 하지 않을 것이고 창의적인 도전을 하지 않으면 제품혁신은 불가능하다는 것을 이미 알고 있는 것이다.◇ 실패를 용인하는 기업문화... 3M·BMW·슈퍼셀이 실패를 용인하는 대표적인 글로벌 기업국내 일부 학자는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장을 사업을 추진함에 있어 한 번도 실패를 하지 않은 ‘경영의 신’이라고 주장한다. 하지만 그는 실패 가능성을 철저하게 분석하고 대비해 결코 실패하지 않으려고 노력했다고 볼 수 있다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하는 데 위험을 장려하는 문화가 있었다는 주장도제기되지만 실제로는 시장에서 검증된 안정적인 사업만을 고수했다는 것이 정확하다.삼성이 처음으로 새로운 제품을 개발하나 국내 다른 기업에 앞서 글로벌 시장으로 진입한 사례는 찾아보기 어렵다. 1등만 기억하고 한번 실패하면 조직에서 낙인이 찍히는 것이 삼성의 기업문화이기 때문에 창의적 도전이 없었기 때문이다.삼성이 성공했다고 자부하는 제품의 대부분은 다른 기업이 제품의 시장성이나 사업 모델을 검증한 후에 출시된 것이다. 삼성전자의 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD)도 마찬가지이고 금융상품도 이를 벗어나는 경우는 드물다.삼성의 장점은 다른 기업을 벤치마킹해 더 나은 제품과 서비스를 만들어 선발업체를 뛰어넘는 것이다. 삼성전자가 메모리 반도체에서 집적도를 높이며 괄목할만한 성과를 낸 것이 대표적이다.삼성이 ‘일등주의’와 ‘완벽주의’를 강조하면서 오히려 부작용이 커지고 있다는 주장도 있다. 완벽주의는 실패를 용인하지 않는 기업문화를 만든다.미국 종합소비재 제조업체인 3M의 핵심 상품인 포스트잇, 투명 테이프 등은 ‘정직한 실수에 대한 용인’의 산출물이다. 3M은 직원이 자신의 근무시간 중 15%를 자신의 관심 업무에 투입할 수 있도록 배려한다.창의적인 업무를 추진하다가 실패해도 최선을 다한 결과라면 책임을 추궁하기보다 실패의 원인을 찾아 재도전할 기회를 제공하는 것이 바람직하다.독일의 글로벌 자동차 제조업체인 BMW는 '이달의 창의적인 실수'를 선정해 상을 준다. 핀란드 모바일 게임업체인 슈퍼셀(Supercell)은 수시로 '실패 파티'를 개최한다.실패에 대한 문책은 직원의 창의성을 죽이고, 검증된 상품이나 비즈니스 모델만을 선택하게 만든다. 소위 말하는 ‘따라하기’가 조직 내에 유행하는 풍토하에서 혁신적인 제품이 나오기를 기대하기는 어렵다.대기업의 경영진은 시대적 변화가 연속적이고 가정하고 혁신이 아니라 개선을 시도한다. 제품의 콘셉트나 경영이론을 근본적으로 바꾸는 것이 아니라 기존의 방식을 일부 보완하는 차원으로 시장의 변화에 대응하다 보니 문제가 많다.경영진이 원하는 인재는 창의적이고 유능하기보다는 똑똑하지는 않지만 자신의 지시를 그대로 받아들여 열심히 그리고 성실하게 일하는 유형이다.천재경영, 창조경영 등의 구호를 외치는 유명한 경영인들은 자신의 결정이 항상 옳은 ‘신(God)’의 영역에 있다고 생각하기 때문에 자신의 경영방침에 대해 제기하는 어떠한 비판이나 토론도 터부시한다.우리나라 대기업과 중소벤처기업도 21세기 디지털 경제의 위험을 즐기고 새로운 위기(crisis)를 만들어 돌파하려는 적극적인 자세를 가지지 않는다면 오히려 사소한 위험조차 대응하기 어려울 것이다.하지만 21세기에 접어든지 25년이 흘렀지만 아직도 산업화 시대의 경영방식을 고집하는 경영자가 적지 않다. 직원에게는 급변하는 세상에 보조를 맞춰라고 조언하며 자신은 전근대적인 '꼰대 기질'을 버리지  않는다.- 계속 -

비지니스 업계의 불문률 중 하나가 '시장에 영원한 것은은 없다'이다. 아무리 인기를 얻은 상품과 서비스라고 해도 소비자의 수요가 변할 뿐 아니라 끊임 없이 새로운 아이템이 경쟁자로 나타나기 때문이다.20세기 아날로그 시대에만 하더라도 10년 혹은 20년 이상 인기를 유지하는 제품이 많았다. 하지만 21세기 디지털 시대에 접어들며 제품의 수명이 채 5년이 되지 않은 것이 많은 편이다.1990년대 초반부터 불어닥친 세계화의 열품과 자유무역 기조는 국경 없는 무한 경쟁을 촉발시켰다. 기존의 사업을 스스로 극복하지 못하고 망한 기업의 사례를 살펴보자.▲ 국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model [출처= iNIS]◇ 뉴비즈니스로 세계를 제패하라... 지속적인 혁신으로 100년 기업으로 성장한 미국 기업도 다수국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model의 DNA2 요소인 사업(Business)의 혁신은 끊임없는 진화에서 답을 찾도록 요구한다.미국 하버드대 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수에 의하면 20세기에는 제조업을 기반으로 한 현상유지적인 혁신이 작동했다.하지만 21세기 정보화시대에는 다양한 기술(technology)과 지식(knowledge)의 융·복합화를 통한 현상파괴적 혁신이 필요하다.20세기 중반부터 컴퓨터업계의 최강자로 군림했던 IBM은 소형컴퓨터의 등장을 예견하지 못하고 메인프레임 컴퓨터에 매달리다가 마이크로소프트(MS)와 델(DELL)에게 소프트웨어와 하드웨어 시장을 빼앗겼다.1990년대 중반까지 미국 유통시장을 주름잡던 시어스(Sears)도 할인점의 출현을 무시하면서 시장의 니즈와는 반대방향으로 전략을 추구하다가 월마트(Walmart) 등에게 밀려 망했다.창고형 대형 할인점으로 유통시장을 장악했던 월마트는 인터넷 세상과 전자상거래의 등장으로 고전을 면치 못하고 있다. 세계 최대 온라인 유통업체인 아마존(Amazon)의 무차별적인 공세에 침몰하는 중이다.그러나 지속적인 비즈니스 혁신에 성공해 100년 기업으로 자리매김한 굴뚝 기업도 적지 않다. 미국에서 제조업으로 100년 기업이 된 업체는 제너럴모터스(GM), 포드(Ford), 캐터필러(CAT), 유나이티드테크(UTX), 코카콜라(Coca-Cola) 등이다.GM과 포드는 자동차 제조업체로 2008년 글로벌 금융위기 파산에 직면했지만 정부의 막대한 지원을 받고 겨우 살아남았다. 친환경자동차인 전기자동차 시장의 변화에 대응하지 못한 것도 경쟁력을 잃은 이유다.캐터필터는 건설 및 광산에서 사용하는 중장비를 제조하는 기업으로 현재는 전통적인 중장비 제조에서 벗어나 스마트 장비, 디지털 플랫폼, 자율주행 등으로 사업 영역을 확장하고 있다.유나이티드테크는 항공기 엔진 및 산업용 기계 분야에서 오랜 전통을 가진 기업으로 방산기업으로 분류된다. 세계 최대 항공기 제조업체인 보잉(Boeing)에 엔진을 공급한다.코카콜라는 다양한 탄산음료와 과일음료를 제조하는 음료수 업체이지만 스낵으로도 사업영역을 확장하고 있다. 경쟁업체인 펩시코(PepsiCo)가 멕시코인이 즐겨 먹는 나초로 1위 자리를 위협하고 있기 때문이다.모든 굴뚝 기업이 새로운 비지니스를 도입해 성공하는 것은 아니다. 사업 다각화에도 원칙이 있어야 하고 소비자의 니즈(needs)에 따른 사업 혁신만이 글로벌 강자가 되는 지름길이다.◇ 사업다각화는 확실한 전략이 우선... 본업의 경쟁력을 강화하는 사업에만 진출해야 성공국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화라고 볼 수 있다. 한국사회는 저린뢰 사회이므로 신뢰 관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조(金科玉條)로 지키려는 의지도 빈약하다.사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다. 이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다.필요 이상의 계열사를 만들고 사업상의 필요보다는 재벌 총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지며 비효율이 생기기 시작했다.일부 경제전문가들은 1990년대를 기점으로 이런 현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 국내 어느 대기업의 회장은 사업 아이디어가 넘쳐나 수백개의 계열사를 만들었다고 자랑했다..미국에서도 한국의 재벌과 같이 사업다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 사업을 확장한다는 점이다.디즈니랜드(Disneyland)는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레(Nestle)는 식품 분야, 코카콜라(Coca-Cola)는 음료사업만 영위한다.세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 제너럴일렉트릭(GE)도 캐피탈 등 다양하게 사업다각화를 했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.GE도 2008년 글로벌 금융위기의 직격탄을 맞은 후 금융사업은 정리하고 본업인 제조업에 집중하고 있다. 항공기 엔진, 의료기기, 산업용 부품 등에 강점을 갖고 있다.일본의 기업들도 사업의 다각화보다는 전문화 전략을 추구한다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 자동차와 관련된 사업에만 투자를 확대한다.반면에 우리나라 현대자동차그룹은 자동차 뿐 아니라 건설, 로봇, 드론, 철강, 금융 등으로 정체성을 찾기 어렵다. 현대그룹에서 자동차만 분리한 이후 전문를 거쳐 다시 문어발 확장 전략을 선택한 결과다.대기업 중 전문 영역에만 집중하는 경우는 거의 찾아보기 어렵다. 대기업은 리스크(risk)를 분산하고 기회(opportunity)를 확대하기 위해 문어발 사업확장이 불가피하다고 판단한다.하지만 사업다각화가 반드시 나쁜 결과를 초래한 것은 아니다. 삼성전자는 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 1990년대 복합불황을 극복하고 2000년대 활황의 혜택을 입을 수 있었다.현대차그룹은 현대그룹에서 분리된 초기 자동차 생산부터 물류, 판매, A/S까지 수직계열화함으로써 경쟁력을 키울 수 있었다. 포스코도 광산 개발에서부터 제품 생산, 판매까지 통합해 시너지(synergy)를 내고 있다.그러나 사업다각화는 명확한 전략에 따라 추진돼야 부실을 예방할 수 있다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잊어서는 안 된다.2000년대 들어 다수 대기업이 기업의 역량이나 기업문화를 고려하지 않고 신사업을 시도해 처참한 실패를 경험했다. 산업의 미래를 철저하게 예측하지 않고 진입한 시장에서 성공을 기대하는 것 자체가 합리적이지 않다.- 계속 -

필자가 20여 년 이상 다양한 기업인을 만나며 파악한 점 중 하나는 '비전(vision)을 정립하고 사업을 시작한 기업가를 찾기 어렵다'는 것이다. 대부분 먹고 살기 위해 혹은 더 많은 돈을 벌기 위해 사업을 시작하는 편이다.국내 대기업 창업자 중 다수는 '사업을 통해 나라에 이바지한다'는 의미의 사업보국(事業報國)을 창업정신으로 내걸었다. 삼성그룹의 이병철 회장이나 한화그룹의 김종희 회장이 대표적이다.미국 실리콘밸리에서 창업해 성공한 기업도 비전 정립부터 시작했다. 세계 1위 전자상거래업체인 아마존, 세계 1위 우주위성업체인 스페이스엑스(SpaceX), 세계 1위 검색업체인 구글 등이 대표적이다.국가정보전략연구소가 창안한 기업문화 혁신 도구인 SWEAT Model도 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organisation), 시스템(System)의 순으로 조직화했다.국정연은 20년 이상 우리나라 기업의 역사와 성장 이력을 연구해 기업문화 혁신을 지원하고 있다. 기업이 비전을 정립할 전략을 제시하면 다음과 같다.▲ 세계 1위 자동차 부품업체인 일본 덴소(Denso)의 근로자 [출처=홈페이지]◇ 사업파트너와 상생하며 성장힌 포스코·델의 사례... 협력업체 착취하며 장기간 생존한 대기업 없어세계 최고의 철강기업인 포스코(Posco)는 2000년대 초반부터 프로세서 혁신을 통해 디지털 경영체계를 구축해 업무의 속도와 효율성을 개선했다. ‘없애고, 버리고, 바꾼다’는 슬로건으로 표준화, 통합화, 창의성을 추구했다.포스코는 생산자 입장이 아니라 소비자인 고객의 입장에서 가치를 창출하는 것을 가장 우선적인 명제로 삼았다. 고객이 원하는 제품을 원하는 곳에서 생산한다는 전략은 국내 기업이 아니라 글로벌 포스코의 사업전략이 자리매김했다.컴퓨터 제조공장 하나 없이 세계적 컴퓨터 제조기업으로 발돋움한 미국의 델(Dell)은 모든 정보를 파트너와 공유해 투명성을 확보하고 의사결정의 속도를 높여 효율성을 높이는 전략으로 성공햇다.델이 구축한 공급망 시스템은 전 세계 수만 개의 부품업체, 판매업체와 연결돼 실시간 정보를 제공해준다. 다른 제조기업은 우월적인 지위를 악용해 무리한 단가 인하압력이나 납기관리로 이윤을 창출한다/하지만 델은 적정 수준의 재고를 보유하고 미래 수요를 정확하게 예측하는 내부효율로 성과를 낸다. 사업파트너에 대한 배려를 우선적으로 한 것이 델의 가장 큰 성공요인이라고 볼 수 있다.2007년 세계 1위 자동차 부품업체였던 독일의 보쉬(BOSCH)를 꺾고 1위에 오른 기업이 일본의 덴소다. 덴소(Denso)는 자회사에 30퍼센트(%) 이상 지분을 투자해 안정적으로 부품을 확보할 뿐만 아니라 품질 향상도 꾀했다.2차와 3차 협력업체에 일방적인 코스트다운(cost down)을 강요하지 않아 경영을 안정시키고 기술개발에 투자할 수 있는 여건을 제공했다. 2차, 3차 협력업체 직원의 임금이 덴소와 비슷한 수준을 유지할 수 있도록 납품가도 관리한다.덴소는 고객인 완성차 업체가 주문하는 대로 부품을 생산하기보다는 필요한 부품을 먼저 개발해 제안하는 능력이 뛰어났기 때문에 성공했다.신기술로 자동차 업계를 리드하려면 대규모 투자를 기반으로 2차, 3차 부품업체와 긴밀한 협력이 절대적으로 필요하다는 사실을 간파한 것이다.덴소는 모기업인 도요타자동차(Toyota)의 매출이 절반 이하로 낮췄다. 혼다(Honda), 닛산(Nisan), GM(General Motor), 포드(Ford), 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz) 등 세계 최대 완성차 업체와 거래를 확대하기 위해 노력한다.전문가들은 덴소의 성공이 사업파트너와 공생노력에 절대적으로 기인한다고 진단한다. 미국 대기업은 일본 기업에 비해 원가절감을 위해 협력사를 압박하거나 교체하는 경우가 많은 편이다.한국 대기업도 1945년 해방 이후 미국식 경영을 받아들여 공생관계보다 착취구조에 관심을 갖고 있다. 대기업과 협력업체 간의 상호신뢰도, 거래의 투명성과 성실성, 원가절감 압박, 수익성 기여 여부 등을 조사하면 낙제점 수준이다.◇ e-삼성의 실패사례에서 교훈 얻어야... 경영진과 직원 모두 공감하는 비전 정립해야 상생 가능기업의 비전은 창업자의 경험과 지식, 가치관에 기반해 형성된다. 명확한 비전을 가지고 있지 않는 경영자는 나침반도 없이 거친 풍랑이 몰아치는 바다를 항해하려는 선장과 같다.비전이 없다면 기업은 구성원의 통합도 어려울 뿐만 아니라 미래의 발전도 기대하기 어렵다. 꿈(dream)이 없는 개인은 죽은 것이나 마찬가지이듯 비전이 없는 기업도 장기간 살아남기 어렵다.비전은 경영진의 경영철학이 녹아 들어가야 하고 직원의 마음속에서도 살아 있으며 연구개발(R&D)부터 시작해 생산, 영업, 마케팅을 포함한 모든 기업 활동에 영향을 끼칠 수 있도록 경영시스템이 구비돼야 한다.우리나라 대표 대기업인 삼성그룹의 사례로 비전의 중요성을 분석해보자. 삼성이 경쟁력을 가진 기업문화 요소 중 하나가 직원의 높은 윤리의식이라고 주장했다.하지만 그룹의 회장이나 경영진이 높은 윤리의식을 가졌는지 평가해보면 그렇지 않다는 것을 파악하게 된다. 인터넷 거품이 불기 시작하던 2000년대 초 삼성그룹의 이건희 회장은 후계자 이재용의 경영신화를 만들어주기 위해 e–삼성을 설립했다.e–삼성은 실질적으로 이재용의 개인회사와 마찬가지였지만 계열사의 핵심 임직원을 차출해 운영했다. e–삼성이 성공하는 것과 삼성과 삼성맨이 성공하고 만족하는 것은 분명 차이가 있었지만 고려하지 않았다.삼성그룹의 전폭적인 지지에도 결국 e–삼성은 망했다. 그룹의 오너 일가가 사사로운 개인의 이익을 위해 그룹의 브랜드를 공짜로 사용하고 계열사의 인력과 돈을 아무런 제약 없이 전용한 것은 비난 받아 마땅하다. 기업의 성과와 자산은 기업의 비전을 달성하는 데 사용돼야 하고 사용처와 방법은 모든 직원이 공감할 수 있어야 한다. e-삼성의 사례에서 보듯이 비전 설정 과정에서 ‘공정성’을 확보하지 못하면 성공하기 어렵다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 수준에 적합한 기업문화를 가져야 한다. 미국에서 오너가 기업의 자산을 사적으로 유용한 사례를 찾아보기 어렵다. 그런 생각을 하는 CEO조차 없다.미국의 가전업체인 월풀의 최고경영자(CEO)였던 데이브 위트완(Dave Whitwam)은 “글로벌화의 핵심은 모든 직원이 글로벌하게 사고하는 데 있다”고 말했다.글로벌 기업은 사업을 영위하는 모든 국가에서 통용될 수 있는 비전을 제시해야 하고 전 직원이 글로벌 사고로 무장할 수 있도록 유도해야 한다.글로벌 기업이라고 해도 하나의 기본 원칙은 가지되 개별 국가의 사업단위는 스스로 적합한 운영방안을 수립해 적용하도록 인정한다.국내 대기업도 국내 직원뿐만 아니라 해외 생산공장과 현지 법인에 근무하는 직원을 국내 직원과 동일하게 대우해야 한다. 급여과 복지를 같은 수준으로 제공해야 한다.개별 사업장의 비전을 수립할 때는 국내외 직원들의 적극적 동참을 이끌어내야 한다. 대기업 오너와 경영자가 비전을 독단적으로 설정하거나 변경하면 직원은 더이상 조직에 충성하지 않는다.대기업에 소속된 직원 스스로도 지시나 명령에 맹목적으로 따를 것이 아니라 무엇이 옳고 그른지를 판단해 자신의 목소리를 내여 한다. 급여를 많이 받으니 기업윤리나 양심은 개의치 않겠다는 자세는 바람직하지 않다.창조적 인간이 되라고 요구하면서 창의적 갈등을 부추기지 않는 경영진의 이중적 사고는 더 이상 먹히기 어렵다. 찰스 다윈의 진화론은 ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강한 것이다’를 원리를 입증했다.국내 대기업의 오너와 경영진도 더 이상 환경변화를 외면하거나 저항하면 기업 전체가 망하지 않는다고 해도 자신들이 조직에서 퇴출될 것이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기는 윤리경영(Business Ethics)과 사회적 책임(CSR)에 대한 관심을 촉발시켰다. 단순히 주주 이익 극대화를 경영방식으로 지속가능 성장 기반을 구축하기 어렵다고 판단했기 때문이다.2010년대 들어 북유럽이나 일본의 장수하는 기업에 대한 연구가 활발해졌다. 장수하는 기업은 특이한 유전자, 즉  디옥시리보핵산(DNA)이 있다고 본다.그렇다면 단명하는 기업이나 한 때 잘나가다 사라진 기업도 특유의 DNA가 있다고 봐야 한다. 우성인자이든 열성인자이든 유전자가 수명을 결정하기 때문이다.기업문화 혁신의 첫걸음이 비전의 수립이고, 경영진과 직원의 비전이 다르면 아무리 제품이 좋고, 시장 환경이 유리해도 사업에서 높은 성과를 내기 어렵다.우리나라 대기업 기업문화의 문제점은 비전(vision) 공유가 되지 않는다는 데 있다. 특히 목표(goal) 설정은 탁월하지만 사회적 책임(CSR)에 대한 인식이 너무 낮다.▲ 미국 글로벌 자동차 제조업체인 GM이 1997년 개발한 전기자동차 EV-1 이미지 [출처=위키피디아]◇ 비전에서 실패한 글로벌 기업... 자동자 대중화에 성공한 포드 및 전기자동차 혁신에 성공하고 폐기한 GM미국 자동차 산업의 선구자인 포드자동차의 비전은 ‘자동차를 대중화한다’였다. 자동차를 대중화하기 위해 미국 자동차 회사들은 사회의 효율성과는 반대의 길을 걸었다.철도나 경전철이 자동차 대중화의 걸림돌이 된다고 판단했다. 이 시설을 인수하고 폐쇄해 서민들의 대중 교통수단을 없앴고 사회적 비용을 유발했다.자동차에 휘발류를 판매하고자 했던 에너지회사의 로비를 받아들여 에너지 효율적인 자동차가 아니라 가솔린을 많이 소비하는 대형차 위주로 개발했다.결국 1, 2차 오일쇼크와 에너지 효율이 높은 일본 소형차의 공습을 견디지 못했다. 2008년 글로벌 금융위기로 파산 위기로까지 몰린 포드자동차는 제너럴모터스(GM), 다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler)와 같이 정부의 구제금융으로 살아 남았다.GM도 1997년 EV-1이라는 전기자동차를 생산했지만 에너지회사의 로비로 머뭇거리다가 도요타자동차에 전기자동차 시장을 빼앗겼다. 2017년 출시해 경쟁력을 가진 것으로 평가된 전기자동차 쉐보레 볼트도 EV 1와 성능은 유사하다.기업문화 혁신의 모범생인 도요타자동차도 사회적 책임 부문에서는 문제점을 갖고 있다. 일본 기업은 목표의 설정과 달성에는 뛰어나지만 기업의 이해관계자에 대한 책임 인식은 매우 낮다.글로벌 기업을 지향하는 도요타자동차는 일본의 직원, 소비자, 지역사회, 정부에 대해서 무한책임을 지려고 노력하지만 해외에서는 책임인식이 약하다.2009년 미국에서 발생한 자동차 사고에 대해 모르쇠로 일관했고 미국 소비자의 이익을 보호하려는 의지도 없었다. 미국 정부의 행정제재, 대규모 리콜, 사회적 비난에 직면했고 경영진의 위기관리 능력에 대한 불신을 낳았다.일본 기업은 글로벌 기업이면서도 국내 기업처럼 사고하고 행동한다는 평가를 받는다. 글로벌한 다양한 이해관계자를 설득하지 못했고 직원은 심리적으로 방황하면서 목표도 잃어버렸다.아무리 시장지배력이 강하고 성과가 탁월한 기업문화를 가진 기업이라도 합리적인 비전을 수립하지 못하면 살아남을 수 없다는 것을 반증한다.합리적인 비전이란 기업의 이해관계자 모두에게 공감 받을 수 있는 비전을 말한다. 내가 살기 위해 다른 사람을 죽이는 것이 아니라 남을 먼저 살리고 내가 사는 ‘공생(共生)’의 정신이 필요하다.서구의 자본주의를 탐욕스럽다고 비판하고 서구 기업이 장수하지 못하는 이유를 비전 수립이 잘못되었기 때문이라고 보기도 한다.서양의 철학인 합리주의를 내세워 혁신(innovation)에는 성공했지만 혁신의 지속성이 없기 때문에 서구 기업에 위기가 온 것이다고 본다.◇  구체적 비전 설정으로 성공한 기업... 내부 경쟁에서 성공한 세계 1위 도요타·테슬라·스페이스엑스시대적 변화를 읽지 못한 공룡기업 IBM은 개인용 컴퓨터 시장의 출현도 예견하지 못했을 뿐만 아니라 외부의 기회요인도 살리지 못했다.제록스가 보통용지 기술을 개발하면서 사무기기의 보급을 목표로 IBM에 공동 개발을 요청했지만 이를 거부했다. 표면적으로 기술이 검증이 되지 않았고 잠재적 가치도 예측하기 어렵다는 것이 이유였다. 2003년 IBM의 최고경영자(CEO)인 사무엘 팔미사노(Samuel J. Palmisano)는 ‘위대한 재건’이라는 슬로건을 내걸고 ‘고객의 성공을 위한 헌신’을 최우선 가치로 설정했다.이후 IBM은 하드웨어 전문기업에서 솔루션 전문기업으로 비전을 새롭게 정립했고 매출의 대부분을 컨설팅과 소프트웨어 개발에서 내고 있다. 새로운 것을 정당하게 평가하려는 노력이 없는 내부의 관료적 태도가 더 심각한 문제로 지적됐다.세계 최대 자동차 메이커인 도요타는 ‘타도 도요타’를 기치로 내세웠다. ‘오늘의 도요타를 타도하지 않으면 미래의 도요타는 없다. 멈춰선 도요타는 끝났다’라고 주장하며 혁신을 주도했다.경영진은 외부의 경쟁자보다 내부의 적이 더 위험하다는 사실을 인식하고 스스로 끊임없이 개선하겠다는 의지를 표현한 것이다.1990년대 초부터 자체 혁신 노력을 거듭한 결과 2010년대 들어 세계 최대 자동차회사인 미국 GM의 실적을 뛰어넘어 1년에 1000만 대 생산에 근접했다.도요타 문화를 ‘Toyota Way’로 표현하며 획기적인 실적의 디딤돌이 되었다고 주장한다. 하루아침에 이루어진 기업문화가 아니기 때문에 2009년 말 미국에서 발생한 ‘사고은폐’ 의혹과 ‘불매운동’의 시련을 극복하고 재도약했다.2025년 현재 도요타는 독일 자동차 제조업체인 폭스바겐과 다임러벤츠가 어려움을 겪으며 세계 1위 자리를 더욱 확고하게 굳혔다는 평가를 받고 있다.글로벌 비전으로 소통에 성공한 기업 중 하나는 일론 머스크가 이끄는 테슬라다. 테슬라는 기후변화에 대응하기 위해 전기자동차(EV) 시장을 개척했으며 자율주행자동차(Self-driving Car)로 시장을 선도하고 있다.테슬라는 2024년 상반기 831만대를 판매했지만 중국산의 저가 공세로 어려움을 겪고 있지만 주가는 여전히 높은 편이다. 혁신에 대한 투자자의 신뢰가 높기 때문이다.2025년 상반기 기준 글로벌 1위는 중국의 BYD로 198만 대. 2위 지리자동차 960만 대, 3위 테슬라 721만대를 각각 기록했다.테슬라와 더불어 일론 머스크가 경영하는 스페이스엑스(SpaceX)도 비전으로 사업 기반을 구축했다. 2002년 우주로의 수송 비용을 획기적으로 절감해 화성에 식민지를 건설하겠다는 허황된 꿈(dream)을 제시했다.2008년 세계 최초로 민간 액체 추진 로켓을 지구 궤도에 올렸을 뿐 아니라 2010년 우주선을 발사해 회수하는 실험에도 성공했다.2021년 국제우주정거장(ISS)에 우주선을 성공적으로 도킹했다. 2015년 세계 최초로 로켓 1단 부스터를 역추진해 착륙시키는데 성공했다. 미국 항공우주국(NASA)이 시장을 장악한 우주산업에서 지배적 사업자로 자리매김했다. - 계속 -