▲ 동원그룹 CI [출처=동원그룹]동원그룹(회장 김남정)에 따르면 최근 한국ESG기준원(KCGS)이 발표한 ‘2025 ESG 평가’에서 동원산업과 동원시스템즈 등 상장 계열사 모두 종합 A등급을 획득했다.동원산업은 환경 분야 A등급, 사회 분야 A+등급을 획득했다. 특히 지배구조 분야에선 2024년보다 2계단 상승한 B+등급을 기록했다.동원산업이 주주들에게 다양한 의결권 행사 방법을 고지했고 사외이사 참여율 공개 등 이사회 운영에 관한 내용이 대폭 개선됐기 때문으로 풀이된다.또한 동원산업은 포괄적 주식교환을 통해 동원F&B를 100퍼센트(%) 자회사로 편입시키며 중복 상장을 해소했고 중간 배당을 지급하는 등 주주가치 제고를 위한 모범적인 행보를 보인 바 있다.동원그룹은 동원F&B, 동원로엑스 등 계열사 주요 사업장에 고효율 냉동공조(HVAC)를 도입해 탄소 배출량을 절감했다. 국내 최초로 참치를 조업하는 선망어업과 연승어업에 대한 MSC 인증을 획득하는 등 환경 보호에 앞장서고 있다.또한 한국해양재단의 인재 육성 활동을 지원하고 글로벌 해기사 양성을 위해 인도네시아 유학생을 모집하는 등 지속가능한 경영을 위해 다방면으로 노력하고 있다.MSC는 Marine Stewardship Council(해양관리협의회)의 약어로 지속가능수산물 분야 권위 있는 글로벌 비영리기구이다.동원시스템즈의 종합 등급은 2022년부터 매년 한 등급씩 상승해 올해 A등급을 기록했다. 동원시스템즈는 재활용이 가능한 폴리에틸렌(PE) 기반의 ‘유니소재(Uni-Material)’ 포장재를 개발하며 환경 보호에 앞장서고 있다.뿐만 아니라 협력사의 동반성장을 지원하고 공급망 지속 관리 정책을 확립하는 등 사회 구성원들과 상생하는 기업활동을 이어 나가고 있다.동원그룹은 "사회의 필요에 답하기 위해 사회 구성원들과 상생할 수 있는 지속가능경영을 실천하고 있다"며 "앞으로도 ESG 경영을 통해 사회적 책임을 다하고 지속가능경영을 선도하는 모범 기업으로 자리매김할 것이다"고 전했다.

▲ 삼양그룹 본사 전경[출처=삼양그룹]삼양그룹(회장 김윤)에 따르면 최근 한국ESG기준원(이하 KCGS)이 발표한 ‘2024년 ESG 종합평가’에서 삼양홀딩스와 삼양사, KCI 등 상장 계열사 3곳 모두 A등급을 획득했다.이는 2023년 평가 등급(B+)보다 한 계단 오른 수치로 특히 삼양홀딩스가 사회(S) 부문에서, 삼양사가 환경(E)·사회(S) 부문에서 각각 A+등급을 획득하며 종합 등급(A) 대비 우수한 평가를 받았다.국내외 주요 ESG (환경·사회·지배구조) 평가기관에서 2023년보다 우수한 등급을 받으며 지속가능경영 노력의 결실을 맺고 있다.삼양홀딩스와 삼양사는 납품업체 등 모든 협력사가 ESG 경영의 중요성을 인식하고 실천할 수 있도록 2204년 협력사 행동규범을 제정했다.아울러 협력사의 ESG 관련 리스크를 파악하고 이를 관리하고자 협력사 대상 ESG 자가진단 평가를 진행했다. 일부 핵심 협력사에는 현장 진단과 맞춤형 컨설팅도 제공했다.이러한 노력을 인정받아 공급망 ESG 체계 구축 및 협력사와의 동반 성장을 평가하는 사회 부문에서 높은 점수를 받았다.또한 자체 개발한 온실가스 관리시스템에서 에너지 목표량과 사용량 데이터를 관리하고 연간 단위로 공장의 에너지 감축 목표를 설정하는 방식으로 탄소중립 로드맵을 실천해 환경 부문에서 긍정적인 평가를 받았다.삼양사는 KCGS ESG 평가 외에도 글로벌 ESG 평가기관인 에코바디스(EcoVaids)에서 진행한 ‘2024년 지속가능성 평가’에서 상위 5%에 해당하는 골드(Gold) 등급을 획득했다.2023년 실버(Sliver) 등급을 받은 지 1년만에 한 단계 높은 등급으로 오른 것이다. 앞서 KCI는 같은 평가에서 상위 1%에 해당하는 플래티넘(Platinum) 등급을 획득한 바 있다.에코바디스 지속가능성 평가는 전 세계 180개국, 12만개 이상의 기업이 활용하는 세계 최대 규모의 ESG 평가 플랫폼이다.환경, 노동 및 인권, 윤리, 지속가능한 조달 등 기업의 총체적 지속가능성을 평가해 △플래티넘(상위 1% 이내) △골드(상위 5% 이내) △실버(상위 15% 이내) △브론즈(상위 35% 이내) 순으로 등급을 부여한다.삼양사는 그룹 차원의 ESG 경영 지침에 따라 지난해 ESG위원회를 출범하고 이를 지원하는 ESG경영협의회를 올해 신설해 체계적인 ESG 경영 시스템을 구축했다.2024년 3월에는 세계 최대 기업 지속가능성 이니셔티브인 ‘유엔 글로벌 콤팩트(UN Global Compact, UNGC)’에 가입해 글로벌 협력 네트워크를 확대하는 등 ESG 거버넌스 체계도 지속적으로 강화해 나가고 있다.삼양사 양재만 경영지원PU장은 “삼양그룹은 ESG 경영을 통해 지속가능한 미래를 만들기 위한 실천과 혁신을 멈추지 않고 있다. 앞으로도 글로벌 표준에 부합하는 ESG 경영을 추진해 기업의 사회적 책임을 다하고 지속가능경영 기업의 모범사례로 자리매김할 것이다”고 강조했다.

엘리베이터와 자동차, 타이어, 교량, 피아노 등 경강선재 제품은 일상생활 속 다양한 산업 분야에 활용되는 소재다. 1945년 홍종렬 회장이 부산에서 창업한 고려제강은 특수 경강선재 제품을 80개 국가에 수출한다. 매출 중 수출 비중은 80% 이상이며 미국으로 가는 제품이 30%대에 달한다.미국 정부는 인프라 투자 일자리법(IIJA)에 따라 2024년 인프라시설 프로젝트에 US$ 610억 달러를 할당했다. 북미 지역의 와이어로프 시장은 안전 품질에 집중해 규정이 엄중하다. 기술적 향상과 인프라시설 개발로 와이어로프 시장도 점진적으로 성장할 것으로 기대된다.고려제강의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 고려제강의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다.▲ 고려제강의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 오너일가 지분 보유율 높은 계열사 배당성향 최대 88%... 2023년 영업이익 563억 원고려제강은 4대 지속가능경영 목표를 △윤리경영 및 노동기준 정립 △안전한 작업환경 조성 △문화 및 지역사회 공헌 △환경보호로 정했다.5대 핵심가치인 △합리적인 비즈니스 전략 △경쟁력 있는 제품 △세계화 및 현지화 전략 △연구 개발 △협력적 노무 관계를 기초로 모든 계열사에 적용하고 있다.홈페이지를 확인한 결과 ESG 헌장과 경영원칙 등을 찾을 수 없었다. 지속가능 경영의 일환으로 환경정책, 윤리정책, 인권정책을 수립했다. 공정무역과 협력사와 상호존중 및 동등한 관계유지를 목적으로 지속가능 구매 정책과 분쟁광물 정책을 공개했다.2023년 2월 고려제강 3세가 재벌가 마약 사건에 연루되며 오너 리스크가 발생했다. 마약류관리법 위반(대마) 혐의로 구속기소된 홍씨는 징역 10개월과 집행유예 2년과 함께 추징금 310만 원 및 약물치료강의 40시간 수강을 명령받았다.2023년 금융감독원 전자공시시스템에 따르면 고려제강 홍석표 사장이 2011년부터 2020년까지 10년간 계열사 3개 사의 배당이익 총 178억 원으로 고려제강 주식 매입에 주력한 것으로 조사됐다. 해당 3개 사는 고려제강, 키스와이어홀딩스, 키스트론(옛 석천)이다.2021년 고려제강의 결산배당은 주당 300원, 총 배당금은 68억9800만원으로 전년 대비 15.0% 증가했다. 2021년 당기순이익은 1214억 원으로 2020년 대비 1441.5%나 급증한 것에 비해 배당성향은 5.31%에 불과했다.반면 오너일가의 지분율이 높은 계열사인 키스와이어홀딩스, 키스트론, 홍덕산업 등의 배당성향은 54~88%에 달한 것으로 조사됐다.2023년 연결기준 매출액은 1조7889억 원으로 전년 2조726억 원 대비 13.73% 감소했다. 2023년 연결기준 영업이익은 563억 원으로 전년 1335억 원 대비 58.71% 급감했다. 2023년 연결기준 당기순이익은 645억 원이었으며 부채비율은 36.55%로 집계됐다. ◇ 제강사 10곳과 6년간 스프링 제품 담합... 계열사 부당지원으로 시장 퇴출 막아2023년 10월 공정거래위원회는 고려제강, 대강선재, 대흥산업 등 강선제품을 생산 및 판매하는 제강사 10곳의 담합에 대한 시정명령과 과징금 총 548억 원을 부과했다.고려제강의 과징금은 14억7400만원이며 과징금이 가장 높았던 기업은 만호제강으로 168억2900만원에 달했다. 다만 고려제강 자회사인 홍덕산업의 과징금은 132억6600만원으로 2번째로 높았다.2016년 4월부터 2022년 2월까지 6년간 스프링 제품 가격을 결정하며 총 13차례 담합행위를 자행했다. 고려제강 등 7개 기업이 2016년 2분기 처음 담합을 시작한 이후 대강선재, 청우제강, 한국선재가 가담했다.시장의 80%를 점유하는 제강사 10곳의 담합으로 침대 스프링용 강선 제품 가격은 최대 120%나 올랐다. 그 영향으로 침대 소비자 가격이 30% 인상됐다.담합 대상이 된 스프링 제품은 침대 매트리스에 가장 많이 사용되며 그 외 자동차, 정밀기계, 비닐하우스, 통신선 등에도 활용된다.참고로 10개 사는 고려제강, 대강선재, 대흥산업, 동일제강, DSR제강, 만호제강, 영흥, 청우제강, 한국선재, 홍덕산업 등이다. 이 중 대흥산업, 동일제강, DSR제강, 만호제강, 영흥, 청우제강 등 6개 사는 검찰에 고발됐다.2021년 공정거래위원회는 고려제강 소속 계열사인 SYS홀딩스와 SYS리테일(옛 전자랜드) 간의 부당지원 행위에 대한 시정명령을 내리고 과징금 총 23억6800만 원을 부과했다.불공정한 경쟁 수단을 활용해 관련 시장의 퇴출 위험도를 낮추고 경쟁 여건을 개선해 유력 사업자로서 지위를 공고히 할 수 있었기 때문이다.가전제품 유통사인 SYS리테일은 2009년 12월부터 2021년 11월까지 11년 동안 총 195회에 걸쳐 6595억 원을 저금리인 1.00~6.15%로 차입했다.SYS리테일은 2009년 재무 상태 악화로 금융권 대출을 받기 위해 최대 주주인 SYS홀딩스에 부동산 담보 제공을 요청했다. SYS홀딩스는 담보를 무상 제공해 SYS리테일의 구매·운영 자금 대출을 지원했다.고려제강은 2024년 전사 기업 교육으로 비전공자 데이터 활용 전문그룹인 에이블런(Ablearn)과 함께 챗GPT(ChatGPT) 오프라인 교육을 진행했다.교육 내용은 챗GPT 활용법과 인공지능(AI) 활용도구 사용 시 주의사항과 업무 활용을 위한 실습 등으로 구성됐다. ESG와 직접적인 연관성은 낮다고 볼 수 있다.◇ 영일만 주변 해역 중금속 오염 보호기준 초과... 폐산업시설 문화공간으로 재활용고려제강 그룹의 환경정책은 효과적인 환경경영체계 구축과 환경 리스크 대응역량 강화, 환경과 생태계 보존·보전을 목적으로 한다. 환경정책에 따라 △환경경영체계 구축 △기후변화 대응 △환경과 생태계 보호 활동을 진행할 방침이다.2023년 포항제철소 부생복합발전소 사후환경영향조사 보고서에 따르면 포스코 포항제철소 주변 영일만 해역의 바닷물과 해저퇴적물의 중금속 오염이 심각한 수준이다. 고려제강은 포스코의 최대 협력사로 포스코와 일본 신일철주금의 선재 제품을 2차 가공해 수출한다.주변 해역 조사대상 13개 지점 대부분에서 구리, 납 등 중금속 오염이 해양생태계보호기준(장단기)를 초과한 것으로 조사됐다.13개 지점 중 고려제강, OCI 앞바다 SW-2와 포항제철소 1고로 인접의 형산강 SW-7의 납 성분 농도는 2㎍/L로 장기 기준치인 1.6㎍/L를 초과했다.고려제강은 2016년 부산시와 옛 수영공장을 복합문화공간인 F 1963으로 조성 및 운영하는 양해각서를 체결했다. 2017년 부산시와 F 1963을 20년 간 복합문화공간으로 무상 사용하기로 협약을 체결했다.고려제강 수영공장은 1963년부터 2008년까지 45년간 와이어로프를 생산한 공장이다. 노후화된 폐산업시설을 시민을 위한 복합문화 공간으로 재활용해 사회공헌프로그램에도 해당한다. 2014년에는 부산 비엔날레 전시장으로 활용됐다.2011년 그린에너지엑스포에서 고려제강은 소잉와이어(Sawing Wire) 제품을 소개했다. 소잉와이어는 반도체, 갈륨 아세나이드 웨이퍼(GaAs Wafer) 등 각종 정밀 부품의 절단에 사용된다.반도체 산업에서 태양전지 및 반도체 디바이스의 잉곳을 얇게 절단하는 시스템에 이용된다. 원자재 손실을 최소화해야 하는 반도체 및 태양광 발전 산업에서 와이어의 표면 품질이 매우 중요하다. ◇ 경영 투명성 확보 및 담합행위 근절하지 못하면 지속가능 성장 불가능△거버넌스(Governance·지배구조)=2015년 금융감독원은 고려제강의 감사 재직기간이 43년에 달하는 등 사외이사 및 감사가 오너를 포함한 경영진과 유착 관계에 우려를 표명했다.고려제강의 내부거래와 일감 몰아주기, 오너일가의 높은 배당금 등 오너리스크가 크다고 판단된다. 상장기업에서 투명하고 공정한 경영원칙을 준수해야 하는 거버넌스의 혁신이 필요하다고 판단한 이유다.△사회(Social)=담합과 계열사 간 부당 지원으로 소비자 보호가 심각한 수준으로 침해당했다. 아시아·태평양 시장은 급격한 경제 개발과 인프라시설 투자로 와이어로프 시장 잠재력이 가장 높은 곳이다.이에 따라 소비자를 보호하기 위한 제품의 안전 기준과 품질 보증이 중요하다. 자본주의 시장경제의 건전한 발전을 저해하는 담함행위를 근절하겠다는 의지가 없다면 지속가능 경영은 불가능하다.△환경(Environment)=철강사의 원제품을 가공 판매하는 제강회사의 특성상 환경 파괴와 연관이 깊다. 포항 영일만의 오염은 포스코 등 다수 기업이 연루됐으므로 협력해 개선해야 한다.유럽 지역은 지속가능성과 환경 친화에 집중해 재생에너지 기기용 와이어 수요가 높아지는 추세가 나타나고 있다. 고려제강의 사업은 환경을 얼마나 철저하게 보호하느냐에 따라 미래가 좌우될 것으로 전망된다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

  ▲글로벌 1위 자동차부품업체 덴소 홈페이지 ◈ 계열사 내부거래 의존도가 심화되어 전체로 위기확산 가능성 높아삼성전자가 낸 성과의 빛이 밝은 만큼 그 그림자도 길게 드리워져 있다. 대부분의 계열사는 삼성전자의 이익에 기대서 생존한다.공정거래위원회의 발표에 따르면 삼성이 계열사간 내부거래비율이 가장 높다고 한다. 내부거래는 소위 말하는 계열사 일감 몰아주기의 변형된 형태이다.삼성전자는 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재, 삼성디스플레이 등 계열사의 부품을 기반으로 제품을 개발 및 생산하고 있다.삼성전자가 이들 계열사의 부품을 구입하는 최대 고객이다. 그리고 삼성전자는 이들 계열사의 부품개발에 대한 방향을 제시하고 생산수량을 정해 주는 주문자역할도 하고 있다.삼성전자의 경쟁력이 저하되고 생산량이 줄어들 경우 매출에 영향을 받을 수 밖에 없다. 그보다 더 심각한 것은 삼성전자가 시장방향을 잘못 예측할 경우 이들 기업도 동반해 침몰할 수 밖에 없다.전자계열사뿐만 아니라 다른 계열사들도 삼성전자의 사업에 절대적으로 의존하고 있다. 삼성전자와 전혀 관련성이 없다고 볼 수 있는 계열사들도 직∙간접적으로 삼성전자의 이익을 향유하고 있다.ICT사업을 주력으로 하고 있는 삼성SDS의 주요 고객도 삼성전자다. 삼성전자는 수천억 원 규모의 SCM, ERP 등 시스템을 구축해 운영 중이다.대부분의 시스템구축은 삼성SDS가 맡고 컨설팅은 삼성SDS의 자회사인 오픈타이드코리아가 담당한다. 프로젝트를 완료하고 나면 운영 및 유지보수도 삼성SDS나 자회사가 맡게 돼 안정적인 매출과 수익을 확보할 수 있다.삼성SDS는 ICT사업을 주력으로 하다가 최근 물류사업도 추진하고 있다. 그룹의 물류를 전담한다고 하지만 삼성전자의 물류가 핵심이다.물류사업은 미래성장성이 높은 사업이기는 하지만 국내시장이 포화됐고 경쟁이 치열한 레드오션(Red Ocean)에 진입해 있다.삼성의 광고를 책임지고 있는 제일기획도 삼성전자에 대한 의존도가 높다. 2009년실적만 보더라도 매출액의 50%이상을 삼성전자에 의존했다.최근 미국, 중국 등지에서 광고회사를 인수하면서 전체매출액 대비 삼성전자에 대한 의존도가 떨어지기는 했지만 여전히 높은 수준이다.이 외에도 삼성에스원, 삼성화재 등 많은 삼성계열사들이 삼성전자의 이익과 사업에 절대적으로 의존하고 있다. ◈ 덴소를 키운 도요타자동차처럼 계열사의 생존능력을 키워야 삼성전자의 경쟁력을 유지 가능한국 재벌이 성장하게 된 이면에는 내부거래의 효율화가 있지만 이것이 오히려 동반해 침몰하게 만들 수도 있다.삼성전자 자체만 하더라도 각종 부품에서부터 완제품까지 수직계열화를 통해 규모의 경제, 원가경쟁력을 확보해 성장했다.반도체, 디스플레이, 배터리, 조립 등의 분야에서 계열사끼리 업무를 분장해 개발의 속도(speed)를 높였다.계열사끼리 비용은 분담하고 이익을 나누는 것도 회장의 의사결정에 따라 움직일 수 있어 편했다.삼성전자가 이익을 많이 내고 있지만 적정한 수준의 이익을 내는지에 대해서 판단할 수 있는 전문가는 없다. 관련 계열사도 마찬가지다.계열사간에 복잡하게 얽혀 있는 거래구조를 완전하게 이해하지 않는 이상 누구도 자신 있게 사업을 평가하기 어렵다.이런 이슈는 삼성전자와 관련 계열사가 전부 비상장기업이라면 고민할 필요가 적지만 상장기업이라면 주주, 채권자, 직원 등 이해관계자가 정확하게 알 필요가 있다.어찌되었건 삼성전자가 잘 나가는 것은 좋은 일이다. 더 늦기 전에 스마트폰을 대체할 수 있는 새로운 아이템을 발굴하, 관련 계열사와도 내부거래 관계를 정돈할 필요가 있다.도요타자동차가 자회사인 덴소(電裝, Denso)를 독립시켜 세계 1위의 자동차 부품회사로 키운 사례에서 배울 점이 있다. 도요타자동차에 의존도를 낮춰 위기감을 불러일으켜 다양한 고객을 발굴하도록 요구했다.결국 생존을 위한 기술개발과 원가절감 노력을 한 결과 도요타자동차 세계 최고의 자동차회사로 발돋움할 수 있는 기반을 제공했다.삼성전자도 관련 기업들을 품 안의 자식처럼 애지중지하지 말고 거친 황야로 보내 생존기술을 터득하도록 기회를 열어 줘야 된다. 덴소를 키워 바람막이 역할을 하도록 만든 도요타자동차처럼 삼성전자가 경쟁력을 유지할 수 있는 지름길이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

연탄사업에서 시작해 도시가스공급, 신재생에너지, 유통, 호텔, 외식업, 교육, IT서비스 등으로 사업영역을 확장하고 있는 대성은 도시가스를 빼고 나면 변변한 사업이 없다. 유통, 외식업, 교육은 사업을 축소 중이고, IT서비스도 정상적인 운영까지는 아직 멀었다.전체 사업이 국내용에 불과하고, 신재생에너지를 위주로 해외시장을 공략하고 있지만 정부지원의 ODA(국제원조)사업이라 정상적인 사업이라고 보기도 어렵다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 무분별하게 사업을 확장했지만 마땅한 아이템을 찾지 못해공정거래위원회의 자료에 따르면 대성은 2012년 말 기준으로 계열사를 83개 확보해 계열사 수로 평가하면 재계서열 1위다. 문어발 사업확장은 삼성그룹, SK그룹, LG그룹, GS그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 전매특허인데, 재계서열 40위 권에 겨우 턱걸이한 대성이 계열사확장능력은 더 뛰어난 것이다.대성이라는 대기업이 있는지조차 모르는 사람들이 대부분인데 생소한 대성이 계열사 확장능력만큼은 발군의 역량을 보이고 있는 것이다. 계열사는 많은데, 재계서열이 낮다는 것은 제대로 된 계열사가 없다는 말이다. 그렇다면 사업부문도 많지 않은 대성이 왜 계열사를 많이 늘렸을까? 대성은 창업자 김수근 회장이 사망한 이후 아들들이 회사를 3부문으로 분리 독립한 이후 각자 세를 불리기 위해 계열사를 늘린 것으로 보인다.지역별로 도시가스 공급을 하는 사업이 개별 회사로 등록하면서 계열사 수가 자연스럽게 늘어나기도 했다. 주요 회사의 사업부문을 독립시키거나 전혀 관련성이 없는 사업을 미래사업으로 선택하면서 계열사가 대폭 늘었다.대성합동지주는 유통사업, 대성그룹은 IT, 서울도시가스그룹은 교육, IT를 선택했다. 3개 그룹 모두 도시가스 산업을 기반으로 하고 있지만 미래 사업방향은 다르게 잡은 것이다. 먼저 대성합동지주는 해외유전개발과 건설사업에 그룹의 역량을 쏟아 부었다. 주력회사인 대성산업이 재건축사업, 쇼핑몰개발 사업 등에 주력했지만 2008년 글로벌 금융위기 이후 부동산산업이 침체되면서 대성산업 자체가 흔들리고 있다.재건축사업은 지지부진하고, 쇼핑몰개발사업은 막대한 부채만 남겼다. 현재는 기존의 해외자원개발, 발전사업 등 에너지 중심에서 벗어나 유통부문에 집중할 것이라고 주장하며, 디큐브백화점을 주력사업으로 정했다. 2007년 거제도에 백화점을 운영해 본 경험을 기반으로 백화점과 호텔사업을 잘 운영할 수 있다고 장담하고 있지만 유동성위기에 직면하면서 호텔 등을 매각하고 있다. 유통사업이 쇼핑몰 하나만 갖고 경쟁력을 갖출 수 있는 사업이 아니다.현대산업개발그룹의 경우에도 주력인 건설업을 넘어 용산역 아이파크백화점과 파크하얏트호텔을 나름 성공적으로 운영하고 있지만 장기적인 전망은 밝지 않다. 대성합동지주의 유통사업도 성공적으로 시장진입을 하기는 어려울 것으로 예상된다.다음 다른 형제들과는 달리 활발하게 사업영역을 확장하고 대성그룹도 신재생에너지와 IT에 그룹의 운명을 걸고 있다. 2025년까지 태양열발전 분야에서 10조원의 매출을 달성하겠다는 목표를 세우고 있다.2007년부터 몽골에서 추진하고 있는 칭기즈칸 에너지 테마파크(Genghis Khan Eco-Energy Park)도 진척이 없다. 태양광산업도 세계각국의 재정난이 심화되면서 좌초되고 있다. 기술 종주국인 독일뿐만 아니라 막대한 정부보조금으로 기세 좋게 성장하던 중국의 태양광산업도 파산으로 내 몰리고 있다.태양광 제조업이 불황을 겪으면서 오히래 태양광발전 사업을 하는 회사들이 호기를 맞았다는 주장을 하지만 억지에 가깝다. 신재생에너지 사업에서 진척이 없자 대성그룹은 교육, 문화, 콘텐츠사업을 강화하고 있다. 대성그룹이 영화펀드에 투자해 나름 성과를 내고 있지만, 교육, 문화, 콘텐츠사업 자체도 대성그룹이 경쟁력을 확보할 수 있는 영역인지 의심스럽다. 교육사업을 위해 설립한 굿캠퍼스도 적자누적으로 청산했다.도시가스에서 벌어 들인 돈으로 에너지사업을 탈피하고자 하지만 새로운 사업이 IT사업의 주축이라고 하는 인터넷전화인 스카이프를 2011년 인수했지만, 이 사업도 아직 구체적인 실적을 내지 못하고 있다. 서울도시가스그룹은 안정과 지속성을 모토로 보수적인 확장을 하고 있지만 성과를 내지 못하기는 마찬가지다. 새로운 사업으로 영어교육사업을 진행했지만 청산절차를 밟고 있다.친환경재활용품 유통을 하는 에코끼리 쇼핑몰을 오픈 해 자원재활용 사업을 벌이고 있지만 아직 시작단계에 머물고 있다. 2000년 설립한 한국인터넷빌링은 인터넷빌링사업을 주력으로 하면서 가로등의 온라인 관리사업을 추진하고 있다.대성은 분할된 3개의 기업군이 지난 10여 년 동안 각각 도시가스 공급업을 기반으로 신성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 눈에 띄는 사업은 없다. 오히려 신사업이 기존 사업의 수익을 갉아 먹고 부실의 진원지로 부상하고 있다.대성합동지주의 경우도 대성산업이 벌인 부동산과 유통 때문에 좌초될 위기를 맞고 있다. 새로운 변화에 적극적으로 도전하며 새로운 사업영역과 시장을 개척하는 개척정신을 중시하는 대성이 사업아이템 선정에 실패하면서 고전을 면치 못하고 있다는 평가를 받는다. ◇ 해외시장을 의욕적으로 개척하고 있지만 성공사례는 전무대성의 3개 부문 그룹사 중 해외사업을 가장 활발하게 펼치는 그룹은 대성그룹이다. 3남 김영훈 회장이 경영하고 있으며, 대구경북지역에서 도시가스 공급업을 하고 있다.대성그룹은 신재생에너지사업에 주력하고 있는데, 태양광, 풍력, 연료전지, 폐기물자원화 등 다양하게 펼치고 있다. 에티오피아, 카자흐스탄, 방글라데시, 몽골, 에콰도르 등지에서 해외사업을 벌이고 있다.또한 뉴질랜드, 호주, 몽골에서 농장운영을 하겠다면 농장을 구입했다. 2007년 이후 김영훈 회장이 의욕적으로 해외사업을 추진하고 있지만 성공사례는 찾아보기 어렵다. 태양광발전 사업이 가장 활발한데, 대부분 한국국제협력단(KOICA)가 추진하는 ODA사업 일환이다. 최근 수주한 1000만 달러 규모의 에콰도르 태양광발전소 건설도 KOICA가 발주한 사업이다.ODA사업은 선진국이 후진국의 발전을 위해 지원하는 사업인데, 정작 수혜국가인 후진국이 원하는 사업보다는 원조국가에게 유리한 사업만을 벌인다는 말을 듣는다.ODA자금은 논 먼 돈이라는 인식이 강해 엄연히 국민세금으로 지원되는 사업임에도 불구하고 관리감독의 사각지대에 놓여 있다. 몽골의 칭기즈칸 에너지 테마파크도 몽골에 녹색바람을 불러 일으키겠다는 목표와는 달리 큰 성과가 없다.대성그룹이 태양광발전사업을 벌이고 있지만 해외에서 태양광사업을 통해 어떤 경쟁력을 얻을 수 있는지 명확하지 않는 점이 문제다. 해외에서 꾸준하게 사업을 펼쳤다면 대성그룹만의 노하우를 축적해야 하고, 이 노하우를 기반으로 글로벌 태양광발전회사로 성장할 수 있어야 하는데, 그렇게 될 가능성은 높지 않다.태양광발전과 풍력발전을 통합해 독창적인 태양광-풍력복합발전시스템인 솔라윈을 개발했다고 하지만 경쟁력은 없다. 후진국에 공짜로 설치해 주니까 사용하는 것이지, 경제성이나 효용성이 높다고 보기는 어렵다. 또한 대성그룹은 2007년부터 유기농 사업을 활성화시키기 위해 호주, 뉴질랜드 등에 3개의 농장을 확보했다. 국내에서 직원들을 파견해 농약을 치지 않고 무농약 과일을 재배해 국내에 반입할 계획이라고 밝혔지만 사업이 정상적으로 유지되는지 명확하지 않다.2009년도에는 경상북도와 협력해 몽골에서도 농업개발을 하겠다고 발표했지만 진전은 없다. 해외농업개발사업은 1978년 한국정부가 남아메리카 아르헨티나에 여의도 70배에 해당하는 초원을 구입하면서부터 시작되었다. 하지만 화려한 청사진과는 달리 현재 이 땅은 버려져 있다. 대성합동지주도 해외유전개발, 자원개발에 대한 투자를 늘려 새로운 성장동력을 확보하겠다는 구상을 밝혔다. 지난 MB정부가 자원개발의 기치를 내 걸면서 많은 공기업들이 해외자원개발에 막대한 돈을 투자했지만 돈은 벌지 못했다.자원개발은 몇 년 동안 노력한다고 뛰어들 수 있는 사업분야가 아니고, 돈만 많이 투입한다고 성공할 수 있는 사업영역은 더욱 아니다. 글로벌 기업조차도 100년 이상 자원개발경험과 노하우를 축적하고도 모든 자원탐사와 개발에서 성공하는 것은 아니다. 대성이 국내시장의 범주를 벗어나 해외사업을 강화하겠다는 의지는 칭찬받아 마땅하다. 하지만 문제는 대성이 국내에서조차 확실한 입지를 구축하고 있지 못하다는 것이다.다른 기업이 해외로 진출한다고 대성마저 해외로 진출해서는 안 된다. 해외로 무작정 나간다고 쉽게 돈을 벌 수 있는 것도 아니다. 국내에도 경쟁력을 확보하지 못한 기업들이 해외에 나가서 입지를 구축하기는 매우 어렵다. 대성의 3개 그룹도 해외사업보다는 국내사업에 치중하는 것이 좋다고 본다. 도시가스 공급업에서도 대성이 SK그룹, GS그룹 등의 대기업에게도 밀리고 있다. 특히 3형제가 반목하고 중복사업을 펼치면서 시너지조차 나지 않고 있어 전체적으로 경쟁력이 더욱 약화되고 있는 중이다.대성산업이 펼치고 있는 주유소, 가스충전업 등도 아직 시장을 개척할 여지가 크다. 교육, 유통, 호텔 등의 비주력사업도 하루빨리 정리하고, 3형제가 합심해 국내 에너지시장에 주력하면 성장잠재력은 충분하다고 판단된다.- 계속 -

신세계의 오늘이 있기까지 가장 큰 역할을 한 사람이 2명 있다. 한 명은 이명희 회장으로 삼성그룹의 창업주 이병철 회장의 막내딸이다. 아버지 이병철 회장의 총애를 받았고, 그의 경영스타일을 가장 모범적으로 실천하고 있다는 자녀다. 삼성그룹에서 소외 받고 있는 유통업을 기반으로 사업을 키웠다.다른 한 명은 신세계의 구학서 회장인데, 그는 전문경영인으로서 신세계의 급성장에 절대적인 역할을 했다. 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 계열사별로 인재상을 확립해 유통업 발전을 주도신세계는 유통산업의 미래를 개척할 인재를 양성한다는 목표로 ‘신세계 고객전문가’를 인재상으로 제시하고 있다. 고객전문가란 ‘소비 트렌드 분야의 최고의 명장으로 고객이 스스로 만족하고 직접 찾아오게끔 만드는 스페셜리스트’를 의미한다. 고객의 수요를 정확하게 파악하는 것은 전문가의 역량에 달려있기 때문에 이를 양성하는 것이 우선적이라고 인식하고 있다.인재개발원도 고객전문가 양성을 위해 교육프로그램을 개편했다. 세부적인 내용은 알려지지 않았지만 변화가 있는 것으로 보인다.인재상은 도덕인, 실천인, 전문인으로 가장 중시하는 대목은 성실성이다. 도덕인은 정직함과 성실함을 기본으로 예의범절을 갖춘 사람을 말한다.실천인은 긍정적이고 적극적인 사고를 바탕으로 신속하고 꾸준한 행동력을 갖추고 있다. 전문인은 변화를 인지하고 대응하며 꾸준한 자기계발을 통해 자신만의 경쟁력을 갖춘 사람을 말한다.유통산업의 경쟁환경이 급변하고, 소비자의 니즈도 시시각각 변하기 때문에 실천하고 도전하는 직원이 필요하다. 이 외에도 자신의 일에 열정을 갖고 창의적으로 사고하며 적극적으로 실천할 수 있는 추진력, 다양한 변화를 수용하면서 바른 길을 지향하는 도덕성도 인재가 갖춰야 할 덕목이다.신세계는 개별 계열사별로 사업특성에 맞는 인재상을 제시하고 있다. 그룹의 출발점이고 브랜드가치를 유지하고 있는 신세계백화점은 핵심가치로 고객, 패션, 프라이드를 정했다.이 핵심가치에 따라 인재상도 고객을 존중하고 고객의 행복을 위해 헌신하는 인재, 앞선 감각으로 창의적인 변화를 주도하는 인재, 자신의 일에 긍지를 느끼고 열정적으로 일하는 인재 등이다. 어떤 기업이든 고객이 가장 중요한데, 기업의 가치 못지 않게 고객의 가치를 실현하기 위해 노력해야 한다. 다른 핵심계열사인 이마트는 핵심가치로 고객, 브랜드, 디자인을 정하고, 인재상으로 이마트 피플을 제시한다.이마트 피플은 ‘ 내 회사이며 내 매장이다라는 주인의식으로 고객을 대하고, 회사에 대한 자부심으로 고객의 마음 속에 차별화된 브랜드 이미지를 심기 위해 열정적으로 일하며, 고객의 라이프스타일을 새롭게 디자인하기 위해 열린 마음과 창의적인 사고로 일하는 인재’를 의미한다. 직원 모두 고객의 삶의 질을 높일 수 있는 최고의 상품과 서비스를 제공하겠다는 마음가짐을 갖고 있는데, 이것이 이마트 피플의 출발점이라고 한다.다른 계열사들은 신세계백화점과 이마트의 사업을 보조하기 위한 업무를 수행하고 있어 특별한 인재상을 제정하고 있지는 않다. 신세계백화점에 비해 이마트의 인재상이 젊고 발랄하게 느껴지기는 하지만 가볍다는 느낌이 든다. 고급스러운 백화점이 프라이드를 강조하는데 반해, 이마트는 브랜드나 디자인을 핵심가치로 내 세우고 있다.디자인과 할인점인 이마트가 무슨 연관성을 갖고 있는지 알 수가 없고, 할인점의 핵심경쟁력이 디자인이라고 보기도 어렵다. 다른 핵심가치인 브랜드도 이마트보다는 신세계백화점과 더 어울린다.제시하는 인재상은 기존의 직원들을 통합하는 용도로 사용되기도 하지만, 새롭고 유능한 직원들을 유인할 수도 있기 때문에 명확하고 구체적이어야 한다. 이런 점에서 이마트의 인재상은 적절하지는 못하다는 평가를 받는다. ◇ 글로벌 인재양성 노력하지만 형식적인 수준에 그쳐신세계는 경쟁이 치열하고 협소한 국내시장을 넘어 글로벌 시장에 진출하기 위해 글로벌 인재를 육성하기 위해 노력하고 있다. 글로벌 인재를 양성하기 위해 글로벌 기업의 업무 프로세스와 비즈니스매너 체득, 글로벌 고객특성 이해, 글로벌 시장 이해 등의 교육프로그램에 포함시키고 있다.글로벌 선진기업을 벤치마킹하기 위해 매년 수백 명의 직원들을 홍콩, 일본, 미국, 유럽 등지로 파견하고 있다. 단순히 방문하는 것에 그치지 않고, 매장에서 판매실습을 하기도 한다. 외국 고객들을 상대할 수 있도록 사내 맞춤형 회화교육도 시행하고 있다. 제조기업과 달리 유통기업이 해외에 진출하기는 어렵다. 진출국 소비자들의 선호를 파악해 마케팅을 수행하고, 판매대에서 고객을 대응하는 매뉴얼을 만들기란 쉽지 않기 때문이다.신세계의 이마트가 중국사업에 부분적으로 실패한 이유도 중국소비자의 특성을 제대로 반영하지 않았기 때문이다. 아마도 이런 실패를 교훈 삼아 글로벌 시장을 개척하기 위해서는 글로벌 시장을 이해하고 있는 글로벌 인재의 양성이 필수적이라고 판단한 것으로 보인다.아쉬운 점은 단순히 해외 선진기업을 방문하고, 간단한 현장체험과 어학교육만으로 글로벌 인재가 되기 어렵다는 것을 이해하지 못하고 있는 것이다. 다른 그룹에 비해 보수적이라 여성들의 관리직 진출비율이 매우 낮았지만, 최근에 여성인력을 적극적으로 활용하기 시작했다. 2011년부터 대졸 신입사원 중 여성의 비율이 처음으로 남성을 추월했다. 과장급 이상 여성관리자도 1999년 1.5%에 불과했지만 2012년 8%대로 높아졌다.신세계백화점은 여성간부의 비중을 14%대까지 높이고 있으며, 외부 여성인사의 영입도 늘리고 있지만 아직 다른 대기업에 비하면 낮은 수준이다. 과거에는 유통업이 남성들의 영역으로 인식되었지만, 글로벌 기업들은 남성보다는 오히려 섬세한 여성들을 우대하고 있어 신세계도 여성인력 비중을 높이고 있다. 현대적 의미의 자본주의와 기업 도입역사가 겨우 70여 년에 지나지 않아 유통기업 대부분은 한국이라는 울타리를 넘어서지 못하고 있다. 신세계도 글로벌화를 주장하면서 글로벌 스탠다드가 아니라 국내의 노동기준이나 상도덕조차 지키지 않는다.기업이 사업을 유지하고 있는 사회의 가치를 존중하지 않으면 생존하기 어렵다는 것은 자명하다. 국내 제조업체들도 국내에서 하던 버릇대로 해외에서 근로자를 착취하고 담합을 일삼으면서 강한 저항에 부딪히는 사례가 많다.신세계가 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 글로벌 스탠다드에 적합한 진정한 글로벌 인재를 육성해야 한다. 아직까지는 글로벌 인재양성과 교육이 형식적인 수준을 벗어나지 못했다는 평가를 받는다.◇ 그림자 경영과 후계자 양성은 적절한 균형이 필요신세계는 이명희 회장의 남편인 정재은 명예회장이 그룹의 방향을 제시하는 조타수역할을 하고 있는 것으로 보인다. 그는 삼성그룹에서 근무하면서 축적한 다양한 경험을 신세계에 이식시키기 위해 명예회장이라는 타이틀을 갖고 임직원을 대상으로 강연을 주기적으로 하고 있다.직함은 명예회장에 불과하지만, 그룹의 주요한 사업방향을 결정하는데 중요한 역할을 하고 있다. 그는 신세계가 사업방향을 결정해야 하는 주요 갈림길마다 자신의 목소리를 내고 있다. 연초 대기업의 골목상권 침해 논란이 거세지자 ‘기업은 착하기보다는 스마트해야 한다’고 주장했다. 유통기업이 본질적으로 착하지 않는데 착한 모습으로 포장하려고 애써 노력했는데, 그럴 필요가 없다고 한 것이다.다른 대기업들이 빵집 논란으로 사업을 철수했음에도 불구하고, 다른 기업과 사정이 다르다는 이유를 제시하면서 버텼고, 여론은 금새 잠잠해져 사업을 포기할 필요가 없었다. 한국인들은 시간이 조금만 지나면 잊거나 용서한다는 사회정서변화에 대해 너무 잘 파악하고 내린 전략이라는 평가를 받는다. 최근에는 ‘온라인과 오프라인의 통합이 유통산업의 대세다’라는 요지의 강연을 했다. 신세계는 그룹차원에서 곧바로 백화점, 할인점, 복합쇼핑몰, 가두점 등을 모두 통합하는 온라인 쇼핑몰을 오픈 하겠다는 구상을 발표했다.효과는 아직 알 수 없지만 오프라인 사업은 별도로 쪼개고, 온라인 사업은 하나의 게이트웨이로 통합하는 전략을 선택했다. 그는 채용방식, 인력정책 등에 대해서는 강연형식의 경영방침을 제시하고 있으며 신세계의 경영진들의 그의 주장을 사업방향에 곧바로 반영하고 있어 그는 그림자 경영을 하고 있다는 평를 받는다. 현재 표면적으로 신세계를 경영하고 있는 사람은 정용진 부회장이다. 그런데 정용진 부회장이 경영전략을 수립하거나 조직을 이끌고 있다는 평가를 전혀 받지 못하고 있다.오히려 지난해 국정감사에 출석하지 않아 벌금형을 선고 받고, 올해 국정감사에 출석해 업무내용조차 제대로 파악하지 못해 질책을 받는 등 허둥대고 있다. 아버지 정재은 명예회장이 그룹의 방향을 제시하고, 어머니 이명희 회장이 경영권을 행사하면서 존재감도 없어진 것이다.정용진 부회장을 후계자로 양성하고자 한다면 현재와 같은 구조로는 어렵다. 적절한 균형을 유지하기 위해 정용진 부회장에게 권한과 책임을 더 이양할 필요가 있다.- 계속 -

청년창업으로 대규모 그룹을 일군 김준기 회장의 글로벌경영전략이 순항할 수 있을지 의문이다. 과감한 M&A를 바탕으로 그룹을 키워왔지만 일부 계열사의 실적이 부진하고, 과도한 차입금으로 인한 금융비용 부담이 매우 높다. 동부익스프레스의 지분 매각을 추진하는 것처럼 보다 강도 높은 재무구조 개선 작업이 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험+(risk)의 측면에서 평가해 보자.◇ 일부 계열사 매출과 이익 늘어나면서 적자 탈출 안간힘동부의 가장 큰 부실은 동부하이텍과 동부제철에서 발생하고 있다. 동부하이텍은 김준기 회장이 반도체 사업을 위해 야심차게 시작한 사업이지만 1997년 IMF외환위기로 충격을 받았고, 아남반도체를 인수해 규모를 키웠지만 실적은 개선되지 않았다.시스템반도체의 수탁생산업체로서 경쟁력을 확보기도 전에 다시 2008년 글로벌 금융위기가 터지면서 재무구조가 악화되었다. 김준기 회장이 2008년 동부하이텍을 살리기 위해 사재 3500억 원을 출연하는 등 강도 높은 구조조정을 추진한 결과 한때 1조5000억원대에 달했던 부채를 6000억원대로 줄였다.특화제품인 아날로그 반도체 분야에서 기술개발과 판로 확대가 이루어지면서 매출액이 늘고 영업손실이 크게 줄어드는데 성공했다. 올해 2분기에 123억원의 분기 최대 영업이익을 냈다.동부제철은 2009년 1조500억원을 투자해 충남 당진에 전기로 제철공장을 세웠다. 2010년 이후 꾸준히 영업이익을 내고 있지만 이자부담 탓에 매년 1000억원 이상의 순손실을 내왔다.하지만 올 들어 국제 고철 가격이 안정되고 조업기술 개선이 이뤄지면서 점차로 수익성이 개선되고 있는 추세다. 올 상반기 영업이익은 243억원으로 작년 동기에 비해 3배 가량 늘었다.2011년 인수한 동부라이텍과 동부LED도 실적이 나아지고 있다. 동부라이텍은 미국, 독일 등지에 현지법인을 설립하고, 영국에 대규모 수출이 성사되면서 2012년 44억 원의 영업이익을 냈다. 2009년 이후 3년 만에 흑자로 전환된 것이다.동부LED는 여전히 적자에서 헤어나지 못하고 있다. 해외시장에서 실적이 저조했지만, 동부대우전자 인수로 시너지가 날 것으로 기대하고 있다.동부의 LED조명 사업이 도약의 발판을 마련했다고 평가하지만 여전히 가야 할 길이 멀다. 기술력과 품질에서 글로벌 기업과의 격차를 줄이지 못하고 있기 때문이다.건설업 부진으로 경영이 어려운 동부건설도 석탄화력발전, 물처리, 폐기물, 도로운영 등 신규사업에 진출할 계획을 세우고 있다. 석탄화력발전사업의 경우 당진, 강릉 등지에 총 3300메가와트 규모의 민자발전소 건설을 진행하고 있다. 동부건설은 발전소 건설을 통한 시공 수익에 덧붙여 향후 발전소 운영수익을 크게 기대하고 있다.동부대우전자도 2017년까지 매출목표를 5조원으로 잡았다. 냉장고, 세탁기 등 백색가전에서 에어컨, TV, 청소기 등의 제품 생산을 재개해 매출을 끌어올린다는 구상이다. 동부하이텍, 동부LED, 동부라이텍 등 관련 계열사들과 시너지를 낼 수 있다는 점도 동부대우전자의 강점으로 꼽히고 있다.하지만 낙관적인 전망과는 달리 동부대우전자가 매출과 영업이익을 확대할 수 있을지는 의문이다. 과거 가전 빅3의 옛 영화를 되살리려면 기술 개발, 신제품 출시 등 산적한 과제를 안고 있다.◇ 재무구조 악화로 우량계열사 지분 매각 나서동부의 부채비율은 250%대로 매우 높은 편이다. 주채권은행인 산업은행이 부채규모를 축소하라고 요구하고 있지만 김준기 회장은 재무구조개선보다는 계열사를 늘리는 데 치중해 왔다. 이 과정에서 동부와 같은 대기업이 추진하기에 적합하지 않은 소규모 기업이나 사업을 늘리기도 했다.가령, 농업분야의 경우 동부는 신성장동력을 확보하기 위해 투자를 단행했다고 주장하지만 설득력이 약하다. 토마토 농사를 짓고, 청과물 공판장을 인수해 경영하는 것이 동부와 같은 대기업이 해야 하는 사업은 아니기 때문이다.어찌되었건 동부의 주요 계열사 모두 막대한 부채와 영업손실로 어려움을 겪고 있다. 가장 많은 부채를 지고 있는 기업은 동부제철로 2013년 6월 말 기준으로 3조6000억원에 달한다. 동부제철의 2013년 상반기 영업이익은 182억원에 불과하다. 그나마 2012년 상반기 42억원에서 140억원이 개선된 것은 위안이다.다음으로 부채가 많은 기업은 동부건설로 2012년 6월 말 기준으로 2조3000억 원이다. 상반기 동부건설의 영업이익은 630억 원이다. 동부건설의 부채비율은 500% 수준으로 매우 높고, 아파트분양사업도 부진하다.동부건설은 부채를 줄이기 위해 자회사인 동부익스프레스의 지분을 매각하기로 결정했다. 최근 본입찰 과정에 큐캐피탈 파트너스 등 4곳의 인수후보가 참여하는 등 지분매각작업이 한창이다.동부익스프레스는 물류 전문 업체로 화물운송과 여객운송 사업을 하고 있다. 물류 사업은 경쟁이 치열한 레드오션에 속해 있지만 성장잠재력이 여전히 높다. 동부익스프레스 지분 매각작업과 동자동 오피스 빌딩 매각이 성공하면 대주주인 동부건설에 재무구조효과가 클 것으로 판단된다.동부하이텍도 2013년 상반기 기준으로 영업이익은 51억원으로 적자를 모면했지만 당기 순이익은 73억 원의 적자를 기록했다. 동부하이텍의 빚도 9200억원으로 작지 않은 규모다.적자를 내지는 않고 있지만 동부팜한농과 동부씨엔아이도 부채가 8000억원과 4000억원 규모로 적지 않다. 동부팜한농은 상반기 영업이익이 594억 원에 달해 부채가 심각한 수준은 아니지만, 동부씨앤아이는 상반기 영업이익이 불과 46억 원으로 영업이익으로는 이자도 갚기 어려운 지경이다. 동부팜한농의 이익도 농약과 종자사업의 독과점으로 이뤄진 것이기 때문에 무한정 늘리기는 어렵다.◇ 불황기 대규모 투자 강행, 경제성 의문동부의 경영내용을 보면 경제 위기 상황에서 사업을 확장하는 다소 위험한 전략을 취하고 있다는 결론을 내릴 수 있다. 동부하이텍도 시스템반도체 파운드리 업체로서 경쟁력을 확보할 수 있을지 의문이지만 M&A와 시설투자를 늘리고 있다.대만과 중국업체들이 일본기업과 협력하면서 시스템반도체 산업에서 경쟁력을 키우고 있어 삼성전자조차 시스템반도체에서는 고전을 면치 못하고 있다. 동부제철도 세계적으로 철강 공급과잉 현상이 예측되었음에도 불구하고 대규모 설비투자를 했다. 무리한 투자는 부채로 남았고, 영업환경은 더욱 악화되고 있다.동부의 농업관련 사업전략도 이해하기 어렵다. 농부팜한농이 몬산토 코리아의 종자사업을 인수한 것은 종자주권을 지키고, 미래산업인 바이오산업에서 경쟁력을 확보할 수 있어 긍정적으로 평가할 수 있다. 김준기 회장이 한국농업의 후진성을 극복하기 위해 결단을 내렸다고 볼 수 있다.하지만 경제성이 보장되지 않는 소규모 기업을 인수하고, 농민들의 주요 소득작물인 파프리카나 토마토의 재배까지 나서는 것은 이해하기 어렵다. 일부 유통대기업의 중소기업 업종침해나 골목상권보다 더 나쁜 영업행위다.동부팜한농이 농약과 종자사업에서 독과점 지위를 누리고 막대한 영업이익까지 내고 있는데, 농작물 재배사업까지 진출하는 것은 문제가 있는 것이다. 동부팜한농은 지난해 2002년부터 2009년까지 8년 동안 농협에 납품하는 농약가격을 담합한 혐의로 적발되었다.공정거래위원회의 조사가 시작되자 자진신고로 과징금을 면제받았지만 독과점업체의 비윤리적인 행위 자체가 면죄부를 받을 수는 없다. 농촌이 어렵게 된 것은 정부의 정책실패도 원인이지만, 농약이나 농자재 등의 관련업체들의 비윤리적인 경영도 한몫 했다는 것을 부인하기 어렵다.일부 전문가들은 동부의 경영전략에 대해 부정적으로 보고 있다. 김준기 회장의 오랜 경영이력과 성공체험을 과소평가 하지는 않지만 최근 일련의 공격적인 신사업 진출은 우려가 된다는 것이다.동부대우전자의 인수도 종합전자사업을 하고 싶다는 김준기 회장의 오랜 꿈에서 비롯된 것이지만 가전 사업은 전세계적으로 경쟁이 치열한 업종이기 때문에 성공하기가 결코 쉽지 않다. 삼성그룹의 이건희 회장이 그룹의 사업역량이나 미래전망을 무시한 채 시작한 삼성자동차와 유사한 전철을 밟을 가능성도 제기된다.김준기 회장이 너무 오랫동안 국내 사업에 주력하느라 글로벌 시장 진출에 너무 늦게 시동을 건 것은 아닌지 염려된다. - 계속 -

현대는 정주영 회장이 정계에 투신하기 전까지는 사업적으로 아무런 문제가 없었다. 현대가 국내 최고의 기업이라는 인식이 강했고, 안정적인 인프라관련 사업을 주도했다.대기업들이 창업자가 사업보국의 일념으로 기업은 경영했다고 주장하지만, 현대를 제외하고는 미사여구(美辭麗句)로 포장한 것이라고 볼 수 있다. 현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 대북사업은 사업적으로 실패지만 훌륭한 시도로 평가됨정주영 회장이 경영에 전념할 때 현대의 성과를 설명하는 것은 사족(蛇足)에 불과하다. 현대가 한국경제를 좌지우지할 정도로 막강한 영향력을 행사했고, 국가발전에 많은 기여를 한 것도 사실이다.1970년대 베트남 특수, 1980년대 중동 건설 붐을 통해 한국경제를 반석 위에 올린 것은 누구도 부인하지 못한다. 소비재사업을 주로 했던 삼성그룹이나 LG그룹과는 달리 고용창출효과가 큰 인프라관련 사업을 주로 했다. 잘나가던 현대는 정주영 회장의 정치참여와 대북사업으로 체면을 구기기 시작했다. 정치참여는 1992년 14대 대통령 선거에서 낙선을 계기로 정치에 대한 꿈을 접었지만 정치적 압박은 피하지 못했다.절치부심하던 정주영 회장이 다시 전면에 나서게 된 것은 1998년 이른바 소떼 방북사건이다. 자신이 키운 소를 이끌고 판문점을 통해 북한에 들어가 남북경협의 물꼬를 튼 것이다. 이후 남과 북은 급격하게 가까워졌고, 남북 정상회담, 금강산관광, 개성관광, 개성공단 등 일련의 사업을 추진할 수 있었다. 현대가 남북경협을 통해 정체되고 있는 사업구조를 혁신하려는 의도를 갖고 있었지만, 사업적으로는 실패한 의사결정이다. 현대아산을 내세워 각종 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지는 못했다.정몽헌 회장도 대북송금문제로 검찰에서 조사를 받던 중 스스로 목숨을 끊었다. 정주영 회장이 대북사업을 추진하지 않았다면 정몽헌 회장이 자살을 할 이유도 없었고, 정주영 회장 본인도 말년에 어려움을 겪지 않아도 되었을 것이다. 현대는 아직도 대북사업의 후유증에서 벗어나지 못하고 있다. 현정은 회장이 정몽헌 회장 사망 10주기 추도식을 위해 북한을 방문하고, 북한의 지도자인 김정은에게 구두 친서를 받았다고 하지만 대북사업은 아직까지 안개 속을 벗어나지 못하고 있다. 현대는 약속을 지키지도 않은 북한 정부를 향해 끊임없이 읍소를 하고 있지만 좋은 결과는 얻기는 어려울 것으로 전망된다. 남북관계가 호전되면 경협이 활발해지고, 현대의 실적이 개선될 것이라고 보기도 어렵다. 현재 현대가 추진하고 있는 사업들이 정부의 정책자금이 없다면 정상적으로 수익을 내기는 어렵다. 북한이 현대아산의 대북 사업권을 계속 인정할지도 미지수다.현대는 금강산관광 사업에 대해 50년 동안 독점권을 갖고 있었지만, 북한은 2011년 취소했다. 개성공단의 폐쇄가 지속되면, 북한이 어떤 독자적인 행동을 할지 모른다. 북한의 정책변화에 따라 현대의 사업권 존속여부가 결정되는 취약한 구조다. 현재까지 보면 대북사업은 실패했다고 결론을 내릴 수 있지만 좋은 시도로 보인다. 정주영 회장처럼 강력한 의지를 가진 경영자가 아니면 시도자체도 하지 못했을 것이다.현대가 사업적으로 큰 이득을 보지 못하더라도, 대북사업은 한반도 평화에 큰 기여를 했다. 장기적으로 보면 한반도의 통일여건을 조성하는데도 중요한 역할을 했을 것이라고 본다.현대의 대북사업이 역사적으로 긍정적인 평가를 받을 것이다. 어떤 기업과 경영자도 도전하지 못한 일을 현대와 정주영 회장이 한 것이다. 아쉬운 점은 그의 후계자들이 대북사업을 제대로 이끌어가지 못하고 있다는 것이다. 정몽헌 회장도 대북사업을 이끌어갈 수 있는 역량을 보유하지 못했다고 볼 수 있다.현정은 회장도 그동안 보여준 대북사업 추진경과를 보면 대북사업을 정상화하기 어렵다고 판단된다. 현대가 북한의 고차원적인 권모술수(權謀術數)에 이용당하고 있지 않나 하는 생각이 든다.북한의 말을 곧이 곧 대로 믿는 순진한 자세를 갖고 대북사업을 하기는 어렵다. 대북사업을 주도하는 사람은 부드러운 협상력, 냉정한 판단력, 명확한 직관력을 가져야만 복잡하게 얽힌 대북사업의 실타래를 풀 수 있다. ◇ 주력 계열사 모두 실적부진과 자금난으로 궁지에 몰려2012년 현대의 주력 계열사들은 하나 같이 실적이 부진했다. 그룹 전체 매출도 2011년과 크게 차이가 나지 않은 12조원 규모다.2013년 신년사에서 미래를 선도할 새로운 사업구조와 신성장동력을 마련하겠다고 했지만 반년이 지난 아직까지 구체적으로 나온 것은 아무것도 없다. 오히려 실적은 더욱 악화되고, 주력 계열사는 경영권분쟁과 부채문제로 휘청거리고 있다. 경영권분쟁이 치열한 계열사는 현대엘리베이터와 현대상선이다.나름 우량기업인 현대엘리베이터는 부실계열사인 현대상선을 지원하기 위해 약 1,000억 원 규모의 유상증자를 추진하면서 주주들과 갈등을 일으켰다. 현대엘리베이터의 2대 주주인 독일 쉰들러 홀딩 아게(Schindler Holding AG, 이하 쉰들러)는 6월 유상증자가 현대상선을 지원하고 경영권을 방어하기 위한 목적에서 추진되고 있다면서 반대했다.현대엘리베이터는 5월 현대상선의 실적을 담보로 하는 주식스왑, 주식옵션 등 파생상품에서 1,953억 원 규모의 손실을 냈다고 공시했다. 손실규모는 자기자본의 49.3%에 달한다.현대상선도 2012년 매출 7조 7,138억 원에 영업손실 5,197억 원을 기록했다. 당기순손실을 보면 2011년 5,343억 원, 2012년 9,886억 원으로 적자가 줄어들기는커녕 오히려 늘어나고 있다. 2013년 1사분기, 2사 분기도 적자를 이어가고 있다.적자규모가 조금씩 줄어들고는 있지만 부채비율이 850%이상으로 높다. 1분기 말 기준으로 현대상선의 총 차입금은 6조 2,700억 원이다. 최근 3년간 부채비율이 지속적으로 높아지고 있는 셈이다. 사업을 통해 적자를 내고 있지만 올해 안에 갚아야 할 부채규모는 2조 4,000억 원이 넘는다. 현대상선이 이익을 내서 부채를 갚는 것은 불가능한 수준이다. 영업손실을 줄이는 것도 버거운 상황이다. 회사채를 추가로 발행하거나 차입금을 늘려야 하지만 쉽지는 않을 전망이다.5월에는 현대증권과 대우증권이 주간사로 1억 1,760만 달러 규모의 해외 교환사채(EB)를 발행했지만 실패했다. 또한 최근 나이스신용평가가 현대상선의 신용등급을 A(안정적)에서 A-(부정적)으로 떨어뜨렸다.신용등급이 떨어지면 채권의 발행이 어렵고, 발행하더라도 높은 이자를 물어야 한다. 은행으로부터 돈을 빌리는 일도 더욱 어려워지고 있는 셈이다. 현대아산도 어렵기는 마찬가지다. 2008년 금강산 관광 자체 추산 약 1조 4,000억 원 정도 손해를 입었다. 북한이 2011년 현대의 금강산독점권을 인정하지 않는다고 선언했기 때문에 사업이 재개된다고 해도 현대가 사업권을 되찾을 수 있다고 장담하기 어렵게 되었다. 2013년 들어 남북긴장이 해소되지 않으면서 급기야 개성공단까지 폐쇄되었다. 개성공단은 2000년 정몽헌 회장이 김정일 국방위원장으로 사업권을 획득한 이후 지금까지 318억 원이 투자되었다. 공단폐쇄 100일이 지났지만 남북한 정부 어느 쪽도 양보하지 않아 타협점을 찾지 못하고 있다.개성공단이 재가동된다고 해도 남북한의 관계가 획기적으로 개선되지 않는다면 불안한 체제가 유지될 수 밖에 없다. 현대의 의지와는 상관없이 폐쇄와 재가동이 반복될 수 있기 때문에 사업적으로 매우 큰 위험에 노출되어 있다고 볼 수 있다. 현대증권도 대표이사가 그룹 경영진과 갈등을 빚다가 사임했고, 새로운 대표이사는 노조와 갈등 중이다. 5월 현대상선의 해외 교환사채발행이 실패하면서 300억 원이 넘는 미매각 물량을 떠 안았다. 대우증권이 국내 최초로 해외 교환사채발행을 주도했지만 참패를 했고, 현대증권은 계열사란 이유로 부담을 떠 안았다.현대증권의 실적도 급락하고 있다. 영업이익을 보면 2010년 2조 763억, 2011년 1조 464억 원으로 유지하다가, 2012년 21억 원의 적자를 냈다. 2013년도에는 실적은 개선되지 않고 있다. 항공기펀드와 선박펀드에서 대규모 손실이 났다고 하지만, 다른 증권사들과 비교할 때 실적이 너무 나쁘다.문제는 이들 계열사 모두 개선의 여지가 보이지 않는다는 점이다. 현대엘리베이터도 유상증자로 숨통이 틔었지만 기업의 본원적 경쟁력 확보와는 전혀 연관성이 없다. 현대엘리베이터도 현대상선을 무리하게 지원하면서 재무구조가 너무 나빠졌다.현대상선은 자체적으로 회생 불가능한 상태로 곧 유동성위기를 경험할 것으로 전망된다. 하반기에 적대적 M&A가능성도 점쳐지고 있다.현대아산도 소소한 사업을 통해 목숨을 연명하고 있지만 단기간에 금강산관광이 재개되기도 어렵고, 재개된다고 해도 현대아산이 주도할 수 있을지는 의문이다. 개성공단문제도 쉽게 풀릴 기미가 보이지 않아 현대아산의 실적이 좋아질 가능성도 낮다. 현대증권도 해외사업을 통해 실적을 개선한다고 하지만 의욕에 불과하다. 현대의 경영진들이 요술방망이로 충분한 자금을 만들어내지 않는 이상 현대가 다양한 위험을 해결하지는 못할 것으로 판단된다. 이미 2010년경부터 위험신호가 끊임없이 감지되었음에도 불구하고 대처 시기를 놓쳤다고 보인다.위기를 돌파할 수 있는 능력을 보유한 경영자만이 위대한 기업을 일굴 수 있다. 현정은의 현대가 어떻게 위기를 극복할 수 있을지 지켜보는 것도 흥미진진한 일이다.- 계속 -

M&A로 급속하게 성장한 두산은 인수기업의 실적부진, 막대한 부채의 이자부담 등으로 제 2의 창업을 선언한 이후 곤경에 빠졌다. 두산 경영의 신화를 일구었다고 칭송을 받던 박용만 회장이 핵심 계열사의 회장직을 사임하고 그룹회장직만 유지하고 있다.실적이 나쁜 다른 그룹의 회장들과 마찬가지로 경영실패 책임논란을 회피하기 위한 목적으로 보인다. 그룹의 회장이 방향설정을 잘못하고 돌파구를 마련하지 못했다는 평가를 받을 경우 경영 리더십(Leadership)에 치명상을 입기 때문이다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 외형적인 성과는 화려하지만 내실은 부족두산의 두드러진 외형적 성과는 적극적인 M&A에서 기인한다. 즉 기술혁신이나 사업구조혁신에서 성과가 나온 것은 아니라는 점이다.외환위기 이전 쪼그라든 평범한 중견그룹에 불과하던 것이 2000년 이후 급격한 성장을 했다. 2000년 3조 4,000억 원이던 매출이 2010년 24조 6,000억 원으로 증가했고, 같은 기간 3,000억 원이던 이익이 1조 9,000억 원으로 늘어났다. 하지만 실적 상승세도 2012년을 기점으로 줄어들고 있다. 2012년은 2011년에 비해 매출액 4.6%, 영업이익 29.8%, 당기순이익 51.5%가 감소했다. 매출액의 감소폭보다 영업이익, 당기순이익의 감소폭이 확대되면서 차입금에 대한 이자부담이 가중되고 있다.두산 전체 순수 차입금은 8조원을 넘어 매출액이나 영업이익에 비해 과중하다고 볼 수 있다. 2007년도에는 4조원 미만이었지만 무리한 외형키우기로 부채가 급증한 것이다. 이런 와중에 핵심사업의 미래전망도 밝은 것이 아니다. 핵심계열사인 두산중공업은 일본 동북지방 원전사태로 인해 원전에 대한 불신이 커지면서 사업수주에 애로를 겪고 있다. 두산중공업에게 원전사업이 중요한 이유는 국내 독점사업자이고, 영업이익도 매우 높기 때문이다. 두산중공업은 원전의 주기기인 원자로 및 증기발생기 제작을 하고 있는데, 전체 원전제작비용의 25%나 차지한다. 2013년 글로벌 금융위기의 여파로 우량기업인 두산중공업마저 실적악화를 고민할 처지로 몰리고 있다.경기침체로 발주물량이 제한되면서 국내외 플랜트시장의 경쟁이 격화되고 있다. 수익성인 높은 글로벌 EPC시장의 침체가 당분간 유지될 가능성이 높다는 점도 미래전망을 부정적으로 볼 수 밖에 없는 이유다. 신흥시장인 인도, 동남아시아 등도 플랜트에 대한 수요가 감소하고, 가격도 하락할 것으로 전망된다. 건설기계 전문업체인 두산인프라코어도 주력시장인 중국의 건설경기가 침체되면서 매출에 심각한 타격을 받고 있다. 문제는 중국 건설시장이 당분간 회복되기 어렵다는 점이다.중국의 굴착기 시장이 급격하게 위축되면서 두산인프라코어뿐만 아니라 현대중공업도 실적이 부진하다. 2011년 8.4조원 매출에 영업이익 6,700억 원이었지만, 2012년 8.1조원 매출에 영업이익이 3,600억 원이었다. 매출은 소폭 감소했지만 영업이익은 절반가까이 줄어들었다. 세계의 성장엔진이라고 불리던 중국의 경기가 추락하면서 중국시장에 올인 했던 기업들의 실적도 급락하고 있다. 중국정부가 인위적인 경기부양책을 사용할 것이라는 기대가 없는 것은 아니지만 부동산 버블이 건전한 경제구조에 미치는 영향 때문에 쉽지 않을 것이다.지난 10여 년 동안 두산이 보여 준 계열사 증가나 사업확장 등 외형적인 측면의 성과는 훌륭하다. 다만 부채도 급증하고, 주력계열사의 사업전망이 밝지 않다는 점은 고민거리로 남았다. ◇ 기술격차, 무차별사업 영역확장은 위험요인2013년 박용만 두산 회장은 신년사에서 근원적 경쟁력을 강화하자는 주장을 했다. 근원적 경쟁력을 강화하기 위해 계열사별로 ‘스타 프로젝트’를 정해 전사적 역량을 집중하겠다는 것이다. 차별화된 비즈니스모델을 개발하기 위해서도 선택과 집중전략을 구사하겠다는 것이다.경영학의 교과서적인 발언으로 특별한 실천전략은 보이지 않는다. 차별화된 서비스와 제품을 개발하고, 이를 수행하기 위한 인적 역량을 강화하고, 수익모델의 다원화하겠다는 것은 어떤 기업이나 동일하게 채택하는 경영전략이다.두산이 제품이나 서비스차원에서 근원적 경쟁력을 강화하겠다고 하면 기술력 개발에 우선적으로 집중해야 한다. 주력하고 있는 사업분야에서 선진국 기업과의 기술격차가 존재하고 있으며, 이 차이(gap)을 줄이기 위한 노력으로 R&D투자를 늘리고 있지만 가시적인 성과는 아직 미미하다.두산중공업의 해수담수화, 발전설비 기술은 일본, 독일 등과 차이를 좁히기 어렵다. 핵심부품도 외국에 의존하는 비율이 높아 위험요소이다.시장규모(market volume)가 줄어들 경우 부품공급업체, 기술제휴업체와 직접적인 치열한 경쟁이 예상된다. 기술력이 있다고 자부하는 삼성조차도 카메라 등 기술 라이선스도입으로 영위하던 사업을 차례로 접고 있음을 상기해야 한다.다른 위험은 무차별적인 사업영역 확장이다. 소비재사업을 하던 두산의 오너가 갑자기 중공업, 기계 등 인프라관련 사업으로 전환한 것은 긍정적인 측면도 있지만 부정적인 측면도 있다.사업의 핵심 노하우는 동일하다고 하지만 오너가 돈만 대는 것이 아니라 사업방향을 설정하고 경영전략도 수립해야 한다는 측면에서 관련 사업에 대한 경험과 정보부족을 어떻게 해소할 것인지 해결책을 갖고 있어야 한다. 현재까지 두산의 경영전략을 보면 이 부문에 대한 해결책을 아직도 찾지 못하고 있는 것으로 보인다.과거에 성공체험을 하지 못한 의류, 광고, 금융, 출판, 레저 등 사업은 3세의 무리한 의욕에서 출발한 것으로 보인다. 사업에 대한 충분한 이해를 바탕으로 하고 있다고 보기 어렵다.최근 혼다와 재규어 외제차 수입사업을 접기로 한 것은 좋은 사례이다. 정부의 규제에 의한 것이라 보다 무차별적으로 진출한 후 사업성이 없어 고민하던 중 정부가 적절한 시점에 경고를 해줘 고맙게 생각하지 않을까 싶다.두산은 사업확장도 좋지만 이제 내실을 기해야 하고, 내실을 기할 수 있는 시스템 구축을 해야 한다. 종합적으로 위험을 모니터링 할 위험관리(Risk Management)시스템 등의 구축이 필요하다. 마지막 위험은 두산의 강점으로 치켜 세우는 사업구조다. 매출 중 약 90%가 담수화 설비, 건설 등 인프라와 관련되어 있어 정부의 규제, 환율변동, 기술라이선스 등에 민감하게 노출되어 있다는 점이다.외국 정부의 규제와 환율은 기업이 혼자서 통제하기 불가능하다. 위험을 최소화하기 위해선 관련 정보수집을 통한 예측능력이 절대적으로 필요하다.글로벌정보수집과 분석을 통한 경영전략수립은 국내 기업 중 삼성이 단연 독보적이므로 삼성의 노하우를 배울 필요가 있다. 사업기회를 포착하고 글로벌 시장의 주요 이해관계자인 정부, 소비자 등의 정보를 수집/분석할 수 있는 글로벌정보경영전략(GIMS)에 대한 이해도를 높여야 한다. ◇ 두산건설 등 계열사 지원으로 우량기업조차 부실화 위험두산의 경영위기는 부실계열사에서 출발한다. 돈이 되지 않는 식∙음료 등의 사업은 꾸준하게 정리했지만 부실 계열사인 두산건설에 대한 애착은 강한 것으로 보인다.국내 재벌기업들이 모두 건설에 대한 애정이 깊지만 사업적 필요성보다는 다른 이유가 있다는 지적을 받는다. 두산은 오너일가가 대주주인 두산건설을 살리기 위해 총력전을 펼치고 있다. 2010년 두산중공업은 비상장 우량계열사인 두산메카텍을 두산건설에 넘겨줬다. 두산메카텍은 현금성 자산만 3,500억원을 보유하고 있었다. 이런 지원에도 불구하고 두산건설의 자금난이 해소되지 않자, 두산중공업은 2011년 5,000억 원 규모의 두산건설 유상증자에 참여했다.두산건설은 우량기업인 두산중공업의 연속되는 지원에도 불구하고 정상화되지 못하자, 오너일가는 다시 두산중공업에게 지원을 요구한다. 2013년 두산중공업은 두산건설의 유상증자에 3,000억 원을 투자하고, 현물출자로 5,700억원에 달하는 배열회수보일러(HRSG)사업을 넘겼다. 두산중공업은 이 대가로 부실회사인 두산건설의 주식을 받는다.두산의 막무가내 식 두산건설 지원은 두산중공업의 주주인 개인과 기관투자자들의 거센 항의를 받았다. 우량기업이든 두산중공업도 계속되는 사업분할과 유상증자 참여로 2012년부터 손실이 나고 있다.두산건설은 일산 ‘위브더 제니스’주상복합 아파트 사업을 무리하게 펼쳤다가 유동성 위기를 경험하고 있다. 문제는 아파트분양사업이 순조롭게 진행될 가능성도 낮고, 계속되는 지원에도 불구하고 두산건설이 정상화되기는 어렵다는 점이다. 두산의 경영진이 ‘늑대소년’처럼 신뢰성을 잃고 있다는 점도 기업경영에 부정적인 영향을 미칠 것으로 보인다. 2010년 두산메카텍을 넘겨받자 현금성자산과 해외 사업망을 활용해 두산건설을 정상화할 수 있다는 의지를 비쳤다.장미 빛 전망이 1년도 되지 않아 다시 손을 벌렸고, 두산중공업은 5,000억 원이라는 거금을 쏟아 부었다. 이 정도 금액이면 경영정상화가 가능하리라고 판단했지만 다시 2년도 되지 않아 다급한 목소리를 외치게 된 것이다. 이번이 마지막이라고 하지만 이미 투자자들로부터 신뢰를 잃어 버렸다. 오너가 자존심으로 되지도 않는 사업을 위해 우량계열사를 부실하게 만드는 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 아마도 이번 지원으로 두산건설이 살아 날 수 있다고 믿는 사람은 아무도 없을 것이다.두산건설은 ‘돈 먹는 블랙홀’에 불과하다. 건설경기가 살아나기 어렵고, 두산건설의 경쟁력도 낮은 수준이라는 점도 감안해야 한다. 자본주의 사회에서 기업이 성장하기 위해서는 시장의 신뢰를 얻어야 한다.– 계속 - 

GS의 허씨는 서부경남의 중심지인 경남 진주를 기반으로 하는 대지주였다. 구씨와 인연을 맺은 허만정 씨는 일제 강점기 동안 독립군의 군자금을 지원하는 등 애국을 몸소 실천했고, 자식들에게 LG의 경영전면에는 나서지 말라는 유지를 남겼을 정도로 안분지족(安分知足)을 아는 사람이었다.따라서 자손들도 경영은 구씨 가문에 맡기고, 관리/총무와 같은 살림살이를 도맡아 했다. 경영전략을 수립하고 도전을 하기보다는 계획에 따라 실천을 하면서 보수적인 경영스타일이 몸에 밴 것으로 보인다. 결과적으로 LG에서 분가를 할 때 안정적이고 관리효율만 높이면 되는 정유, 유통, 건설과 같은 사업을 요구했다. 이런 사업을 하던 계열사가 내수에 치중하고, 대규모 투자보다는 기존의 설비나 사업의 효율성만 관리하면 경영에 어려움이 없을 것이라는 판단을 한 것이다.현재까지는 이 판단이 유효하지만, GS가 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 뭔가 어떤 광고카피처럼 ‘2% 부족’하다는 느낌이 든다. 그것이 무엇인지 한번 살펴보도록 하자.◇ 치열한 열정이 보이지 않는 조직 분위기로는 선도기업이 될 수 없어GS의 기업문화를 연구하면서 GS의 직원들을 많이는 만나지 못했지만 과거부터 만난 전∙현직 직원들과의 경험을 유추하면 GS 직원들의 특성을 파악할 수 있다. LG의 직원들과 마찬가지로 GS도 다른 기업과는 달리 ‘신사’적이다.각종 회의를 해도 돌출발언을 하거나 치열한 논쟁을 벌이기 보다는 조용하게 듣는다. 상급자나 오피니언 리더가 주장하는 내용에 토를 달거나 적극적으로 반대하지 않는다. 인화를 중시하는 조직문화가 확연하게 드러난다고 판단했고, 좋은 점이라고 지적했다.하지만 유통산업의 1위 업체인 롯데의 직원들을 보면 자신의 목표를 달성하기 위해 물불을 가리지 않고, 끝까지 물어 뜯는 근성을 보인다. 목표를 달성하기 위해서라면 윤리적 비난뿐만 아니라 실정법을 위반하는 것도 크게 개의치 않는다.저돌적이고 비윤리적인 행위로 인해 비난을 많이 받지만 직원들의 성향은 롯데가 유통업계의 최강자로 부상하는데 큰 역할을 했다. 다른 기업이 잘 하는 분야는 욕을 먹더라도 일단 베끼기를 하는 것도 롯데의 잠재적 강점이다.최근 수사기관이 롯데 계열사 중 하나에서는 대표이사가 협력업체의 기술을 빼돌리는데 직접 가담했다는 수사결과를 발표해 충격을 줬다.GS 직원들의 성향으로는 GS가 사업을 확장하는데 걸림돌로 작용한다. 1위 기업이라고 해도 사회적, 경제적 변화에 재빠르게 적응하지 못하면 망하는 시기인데, 하물며 2위 기업은 보수적으로 수성(守城)만 해서는 살아남지 못한다.GS의 어느 사업도 국내에서 독보적인 사업자로서 지위를 갖고 있지 않다. 현재의 현상유지적 사업방식으로는 1위 사업자를 뛰어 넘기는커녕 간격을 유지하기도 벅차다. 경영진은 조직 내부에 좀더 도전적이고 열정적인 분위기를 형성하기 위해 노력해야 한다. 그렇다고 무조건 1등이 되기 위해 롯데나 다른 유통기업처럼 비난을 받을 정도의 경영을 해서는 안된다. 개인적으로 GS가 중시하는 ‘인화’의 정책은 매우 좋다고 생각한다. 인화를 해치지 않으면서 조직내부에 열정을 일으킬 수 있는 것은 창발적 과업갈등(Task Conflict)을 활성화시키는 것이다.활발한 토론과 의견개진이 자칫 감정갈등(Emotional Conflict)을 초래할 수 있기 때문에 잘 관리해야 한다. 커뮤니케이션도 상대방을 배려하는 데서 출발하면 조직 내부에 갈등이 생기지 않고 오히려 친밀도가 향상된다. 현재의 조직분위기를 쇄신하는 것은 쉽지 않은 일이겠지만 경영진에 포진하고 있는 오너 일가가 솔선해서 실천하면 불가능한 것도 아니라고 본다. 오너 경영진의 장점을 극대화할 수 있는 것이 책임경영이고, 오너가 진정으로 의지를 표명할 경우 어렵지 않게 조직변화를 유도할 수 있다.오너일가가 유교적 전통이나 상명하복에 얽매여 있다면 본인들부터 건설적 토론과 합리적인 대안을 제시하는 훈련을 받아야 한다. 말로만 창의적 사고, 창발적 과업갈등을 외치면 기업문화를 절대로 바꿀 수 없다.◇ 유통업이 신의가 기본인데 신의를 지키려는 의지도 부족해조선시대 지배자층인 양반들은 ‘사농공상(士農工商)’을 외치면서 상업을 천시했다. 상업에 종사하는 사람들을 ‘장사꾼’이라고 하대했다. 양반들은 어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는 것을 중시했는데, 장사는 정직하지 못한 행위라고 생각한 것이다. 근본적으로 남을 속이며 돈을 버는 것이 장사라고 본 셈이다.이런 근시안적이고 단편적인 사고로 인해 조선은 500년 동안 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 오히려 경제는 퇴보했다. 아직도 유교적 전통이 강하게 남아 있는 서부경남의 촌로들은 이런 사고에 갇혀 있다. 전통적으로 중국인들은 이재에 밝다. 세상에서 돈을 가장 잘 버는 민족을 꼽으라고 하면 유태인과 중국인을 지목하는 사람들이 많다. 유태인은 2천년 동안 유랑생활을 하면서 생존을 위해 장사를 선택했다면, 중국인들은 방대한 영토와 풍부한 물자를 바탕으로 상업을 천직으로 삼았다. 오죽했으면 중국을 ‘상(商)의 나라’라고 부르겠는가?20세기 초 서구열강의 제국주의 침략에 무릎을 꿇었던 중국이 1970년대부터 개혁∙개방정책을 펼치면서 변신을 거듭하고 있다. 중국 본토도 세계의 공장에서 세계의 중심지로 부상하고 있지만, 동남아시아 등지에 흩어져 있는 화교들의 경제력도 무시하기 어렵다. 유태인들이 냉정하고 철저한 계산을 바탕으로 장사를 한다면, 중국인들은 ‘신의’를 중시하면서 장사를 한다. 유태인들이 단기적 관점에서 투자를 한다면, 중국인들은 장기적 관점에서 투자를 한다는 것도 차이점이다.유태인들은 담보를 잡고 돈을 빌려 준다면, 중국인들은 신용으로 돈을 빌려준다는 것도 다르다. 유태인들이 세계적 부호대열에 끼어 있고, 세계금융을 좌지우지(左之右之)하고 있지만 많은 사람들의 비난을 받는 것과 달리, 중국인들은 그들의 영향력에 비해 부정적인 평가를 적게 받는다. 위와 같은 사실들을 보면 중국인들이 유태인보다 더 영리하다고 볼 수 있다.중국인의 장사법도 눈 여겨 볼 필요가 있다. 원가가 500원인 사과 10개를 매일 농장에서 납품 받아, 개당 1,000원에 팔기로 계약을 했다고 가정해 보자. 열심히 장사를 했지만 장사를 마칠 시점까지 5개를 팔고, 5개가 남았다. 한국의 장사꾼은 5개를 팔지 못해 손해를 봤다고 생각하지만, 중국의 장사꾼은 5개를 팔아 5,000원을 벌었으므로 원가를 회수해 본전은 챙겼다고 생각한다.남은 5개의 원가계산도 다르다. 한국의 장사꾼은 개당 원가가 500원이기 때문에 그 이하로는 절대로 팔지 않는다. 하지만 중국의 장사꾼은 이미 전체적으로 본전은 회수했기 때문에 남은 5개의 원가는 0원이기 때문에 전체를 10원이라도 받고 팔면 이익이라고 생각한다. 남은 사과 5개를 처리하는 방식도 다르다. 중국의 장사꾼은 10원이라도 받거나 아니면 남은 것을 지나가는 잠재고객에게 그냥이라도 나눠준다. 그 고객이 미안해서 다음날 사과를 살 수 있기 때문이다.한국의 장사꾼은 남은 사과 5개를 최대한 팔기 위해 노력하지만 팔지 못하면 다음날 팔기 위해 남겨 둔다. 다음날 농장에서 납품 받는 사과의 수량도 중국과 한국의 장사꾼은 다른 관점에서 접근한다. 한국의 장사꾼은 매일 사과를 10개씩 납품 받기로 계약을 했지만 어제 팔다 남은 5개가 있기 때문에 5개만 구매하려고 한다. 자신이 재고를 안고 갈 수 없기 때문에 계약을 위반하는 것이다. 판매를 하지 못한 것은 자신의 책임임에도 불구하고 농장주에게 책임을 전가한다.반면에 중국의 장사꾼은 팔다 남은 사과가 5개가 있다고 해도 10개를 그대로 구매한다. 판매하지 못한 것은 자신의 책임이기 때문이다. 농장주와의 계약을 지키는 것이 5개를 덜 구매해 손해를 줄이는 것보다 더 중요하다고 판단한다. 그리고 어제 10개를 팔지 못한 원인을 분석해 어떻게 하면 다 팔 수 있는지 고민하는데 시간을 할애한다. 장황하게 한국의 장사꾼과 중국의 장사꾼을 비교 설명하는 이유가 한국의 장사꾼들은 근시안적이고 상도(商道)를 지키는 사람이 많지 않기 때문이다. 자신의 잘못을 납품업체나 협력업체에 전가하는 것이 유능한 사업가이고, 장사를 잘 하는 것이라고 생각하는 사람이 많다.소위 말하는 ‘갑과 을’의 관계에서 갑의 지위를 적극적으로 향유하는 것이 당연하다고 생각한다. 작은 구멍가게에서 시작해서 큰 사업을 일군 사람들도 신의를 지키는 사람이 많지 않다. 이렇다 보니 한국에서 장사를 하는 것은 남을 속이는 게임에 지나지 않다고 한탄하는 사람들이 많다. 한국은 특이하게 형사범 중에서 사기꾼이 가장 많다.어릴 적부터 가장 많이 들은 말 중 기억나는 것이 ‘서울에 가면 서 있는데도 코를 베어 간다’는 것이다. 서울은 주변천지에 사기꾼이 득실거린다는 말을 하는 사람이 아직도 많다. 대기업조차도 법률적인 효력이 있는 계약서를 작성해도 지키려는 의지가 없다. 모두가 말로만 신의와 상도를 외치지만 정작 지키는 사람은 없다. 한국 유통기업들의 일탈적 행위는 열거하기 어려울 정도다. 해방 이후만 보더라도 장사로 돈을 벌었거나 번 사람들은 많지만 국민적 존경을 받는 사람은 거의 없다. 3대를 넘긴 부자도 찾기 어렵다. 권모술수(權謀術數)와 약탈적 거래로 인심을 얻을 수 없다.독과점으로 인한 담합과 정보비대칭성으로 소비자를 기만해서는 사업을 장기적으로 영위하기 힘들다. 장사도 대를 이어가고 국제적 네트워크를 구축하려면 신의가 우선이라는 점을 다시 한번 더 강조한다. 다른 유통기업에 비해 훌륭한 정신적 기반을 갖춰다는 점도 GS의 자산이다.GS도 해외진출을 가속화하고, 글로벌 기업으로 도약해 100년 기업이 되고자 한다면 인화를 바탕으로 한 신의의 기업문화를 구축해야 한다.- 끝 -