이재명 대통령은 2025년 11월7일 대전광역시 국립중앙과학관에서 열린 '다시 과학기술인을 꿈꾸는 대한민국'이라는 제목의 과학기술 정책 국민보고회에 참석했다.이재명정부는 윤석열정부가 과학기술 연구개발(R&D)비를 삭감한 사실을 지적하며 원상 복구할 뿐 아니라 오히려 더 늘리겠다는 의지도 밝혔다.또한 대한민국에서는 R&D 성공률이 90%를 넘는다고 하는데 황당한 얘기라고 지적하며 실패를 용인하는 분위기가 조성돼야 한다는 점도 강조했다. 우리나라에서는 막대한 예산을 투입해 개발한 특허가 활용되지 못하고 사장되거나 현실에 적용하기 어려운 기술이 적지 않다.실적이 연봉에 직접 반영되는 대기업에서조차도 활용 가치가 전혀 없는 이른바 '장롱특허'가  절대 다수를 점유해 오히려 유지비용을 지출해 손해라는 지적을 받을 정도다.21세기 디지털 시대에서 생존하기 위해 고군분투하는 우리나라 기업이 글로벌 기업의 실패를 존종하는 문화를 도입할 수 있는 전략을 살펴보자.▲ 핀란드 모바일 게임회사 슈퍼셀(Supercell) 홍보자료 [출처=홈페이지]◇ 실패를 존중하는 기업문화... 노키아는 스마트폰시장에서 몰락했지만 닌텐도는 게임시장에서 급성장1990년대 중반 이후 10여 년 동안 글로벌 휴대폰 시장을 장악했던 노키아는 스마트폰 시장의 변화에 적응하지 못해 급격히 추락했다.스마트폰 운영체제(OS)인 심비안은 마이크로소프트(MS)의 모바일 OS에 의존하지 않기 위해 노키아, 소니에릭슨, 지멘스 등 유럽의 이동통신 장비업체들이 1998년부터 개발했다.심비안은 2007년 기준 글로벌 스마트폰 시장의 점유율이 50퍼센트(%)에 달할 정도로 전성기를 구가했다. 그러나 시대적 변화를 따라잡지 못하면서 애플의 , 구글의 안드로이드에 밀렸다.2010년 삼성전자와 소니에릭슨 등 주요 휴대폰 제조업체가 심비안 진영에서 이탈했다. 노키아는 자사의 심비안을 포기하고 마이크로소프트와 협력을 강화했지만 뚜렷한 성과가 내지 못했다.휴대폰 시장이 하드웨어에서 소프트웨어로 이동하고 기능도 기본적인 통화보다는 다양한 부가 기능이 중요해졌음에도 불구하고 재빠르게 변신하지 못했다.기업문화(corporate culture)가 모험을 장려하지 않고 안정된 변화만을 추구할 경우 새로운 제품개발은 요원하다. 한국의 대기업 대부분이 모험을 인정하지 않고 실패에 대한 관대함이 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.일본도 1970년대까지 외국의 제품을 모방해 효율성을 높이는 데 주력해 호황기를 누렸다. 하지만 1980년대를 거치면서 모방보다는 창의적인 사고를 장려하는 제도를 도입하는 기업이 늘어났다.소니(Sony)의 워크맨, 닌텐도(Nintendo)의 게임기, 도요타자동차(Toyota)의 렉서스 등 세계적인 성공제품이 이런 배경 속에서 탄생했다.일본이 거품경제의 붕괴로 ‘잃어버린 10년’을 보냈고 ‘또 다시 잃어버린 30년’으로 장기불황에 빠져 있지만 산업경쟁력을 잃지 않고 있는 것은 사업혁신(business innovation), 특히 제품(product) 혁신에 성공했기 때문이다.2025년 11월 현재 삼성전자의 문제점은 미래를 선도할 기술이 없는 것이 아니라 실패를 두려워해 제품혁신을 하지 못하는 점이라고 지적하는 전문가도 있다.삼성전자의 기업문화가 완벽주의, 제일주의, 1등주의를 지향하면서 세상을 놀래킬 제품개발이나 새로운 시장을 개척할 사업 혁신을 주도하지 못하고 있기 때문이다.과거 우리나라 경영자는 ‘회사는 도박이 아니기 때문에 올인해서는 안 된다’라고 주장했다. 회사의 역량을 100% 올인하라는 것이 아니라 적정한 수준의 위험을 감수하지 않으면 새로운 도전은 불가능하다.세계적 품질의 자동차와 모터사이클 제조회사인 일본 혼다기연(本田技術研究所)은 1년 동안 가장 많은 실패를 한 직원을 선정해 연말 파티에서 축하를 해준다.실패를 장려하지 않으면 누구도 새로운 도전을 하지 않을 것이고 창의적인 도전을 하지 않으면 제품혁신은 불가능하다는 것을 이미 알고 있는 것이다.◇ 실패를 용인하는 기업문화... 3M·BMW·슈퍼셀이 실패를 용인하는 대표적인 글로벌 기업국내 일부 학자는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장을 사업을 추진함에 있어 한 번도 실패를 하지 않은 ‘경영의 신’이라고 주장한다. 하지만 그는 실패 가능성을 철저하게 분석하고 대비해 결코 실패하지 않으려고 노력했다고 볼 수 있다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하는 데 위험을 장려하는 문화가 있었다는 주장도제기되지만 실제로는 시장에서 검증된 안정적인 사업만을 고수했다는 것이 정확하다.삼성이 처음으로 새로운 제품을 개발하나 국내 다른 기업에 앞서 글로벌 시장으로 진입한 사례는 찾아보기 어렵다. 1등만 기억하고 한번 실패하면 조직에서 낙인이 찍히는 것이 삼성의 기업문화이기 때문에 창의적 도전이 없었기 때문이다.삼성이 성공했다고 자부하는 제품의 대부분은 다른 기업이 제품의 시장성이나 사업 모델을 검증한 후에 출시된 것이다. 삼성전자의 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD)도 마찬가지이고 금융상품도 이를 벗어나는 경우는 드물다.삼성의 장점은 다른 기업을 벤치마킹해 더 나은 제품과 서비스를 만들어 선발업체를 뛰어넘는 것이다. 삼성전자가 메모리 반도체에서 집적도를 높이며 괄목할만한 성과를 낸 것이 대표적이다.삼성이 ‘일등주의’와 ‘완벽주의’를 강조하면서 오히려 부작용이 커지고 있다는 주장도 있다. 완벽주의는 실패를 용인하지 않는 기업문화를 만든다.미국 종합소비재 제조업체인 3M의 핵심 상품인 포스트잇, 투명 테이프 등은 ‘정직한 실수에 대한 용인’의 산출물이다. 3M은 직원이 자신의 근무시간 중 15%를 자신의 관심 업무에 투입할 수 있도록 배려한다.창의적인 업무를 추진하다가 실패해도 최선을 다한 결과라면 책임을 추궁하기보다 실패의 원인을 찾아 재도전할 기회를 제공하는 것이 바람직하다.독일의 글로벌 자동차 제조업체인 BMW는 '이달의 창의적인 실수'를 선정해 상을 준다. 핀란드 모바일 게임업체인 슈퍼셀(Supercell)은 수시로 '실패 파티'를 개최한다.실패에 대한 문책은 직원의 창의성을 죽이고, 검증된 상품이나 비즈니스 모델만을 선택하게 만든다. 소위 말하는 ‘따라하기’가 조직 내에 유행하는 풍토하에서 혁신적인 제품이 나오기를 기대하기는 어렵다.대기업의 경영진은 시대적 변화가 연속적이고 가정하고 혁신이 아니라 개선을 시도한다. 제품의 콘셉트나 경영이론을 근본적으로 바꾸는 것이 아니라 기존의 방식을 일부 보완하는 차원으로 시장의 변화에 대응하다 보니 문제가 많다.경영진이 원하는 인재는 창의적이고 유능하기보다는 똑똑하지는 않지만 자신의 지시를 그대로 받아들여 열심히 그리고 성실하게 일하는 유형이다.천재경영, 창조경영 등의 구호를 외치는 유명한 경영인들은 자신의 결정이 항상 옳은 ‘신(God)’의 영역에 있다고 생각하기 때문에 자신의 경영방침에 대해 제기하는 어떠한 비판이나 토론도 터부시한다.우리나라 대기업과 중소벤처기업도 21세기 디지털 경제의 위험을 즐기고 새로운 위기(crisis)를 만들어 돌파하려는 적극적인 자세를 가지지 않는다면 오히려 사소한 위험조차 대응하기 어려울 것이다.하지만 21세기에 접어든지 25년이 흘렀지만 아직도 산업화 시대의 경영방식을 고집하는 경영자가 적지 않다. 직원에게는 급변하는 세상에 보조를 맞춰라고 조언하며 자신은 전근대적인 '꼰대 기질'을 버리지  않는다.- 계속 -

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 1960년대 이후 개발독재와 정경유착으로 급성장한 우리나라 재벌기업에게 큰 교훈을 남겼다.국내에서 절대권력으로 자리매김한 재벌은 흔히 넓은 세상에 대해 무지한 동네 골목대장 놀이에 심취한 사람을 빗대는 '방구석 여포'라는 비아냥을 들었다.1988년 서울 올림픽 이후 세계화 기치를 내걸고 해외로 진출한 결과는 실패의 연속이었다. 오너의 '황제식 경영'과 무소불위에 입각해 문어발식으로 사업을 확장한 결과는 참혹했다.노태우정부의 북방외교에 발맞춰 구 소련 지역과 동유럽에 사업을 초점을 맞췄던 대우그룹은 공중분해됐다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, SK그룹 등 해외사업을 강화했던 선두 기업 모두 자금난과 사업 주조조정을 경험했다.해외 국가의 정책이나 시장변화에 대한 정보를 무시한채 국내에서 사업을 영위하던 방식으로 밀어부친 결과였다. IMF경제위기를 경험한지 27년이 흘렀지만 글로벌 정보망을 구축해 사업을 펼치는 국내 기업이 드문 실정이다.▲ 1997년 IMF 외환위기 이후 몰락한 대우그룹 본사 전경 [출처=위키피디아]◇ 정보는 내부 통제용이 아니다... 직원을 겁박하기보다 보호·교육하는데 수집 정보 활용해야 성장 가능1997년 외환위기 이후 명실상부한 국내 1위 재벌인 삼성그룹의 비서실은 조직 내부를 감찰하는 기능을 수행했다. 삼성 직원들이 외부에서 회사에 대한 불평을 하지 않는 것은 비서실의 막강한 정보력을 두려워하기 때문이라고 주장한다.전날 회식자리에서 내뱉은 말 때문에 다음 날 아침 불려가 사표를 쓸 수밖에 없었다는 이야기도 있다. 직원들은 비서실에 의해 철저한 감시와 통제를 받았다. 삼성의 정보력은 자타가 공인할 정도로 막강하다.삼성의 정보력과 감시력은 삼성의 조직을 유지하는 버팀목으로 작용한다. 김용철 변호사의 내부고발이 있기 전까지 공개적인 삼성의 내부고발은 없었다.내부고발이 없을 정도로 깨끗한 조직이어서라기보다 사전에 적절하게 차단했다고 보는 것이 맞다. 비리를 제보할 가능성이 높은 잠재적 내부고발자를 철저하게 감시하는 체계를 구축하여 운용한다.'내 눈에 흙이 들어가도 노조는 안 된다'고 외친 창업자 이병철 회장 사망 이후 노조를 설립하려는 시도도 몇 차례 있었지만 각종 회유와 협박으로 전부 무산시켰다.2005년 삼성은 노조설립을 시도하는 직원의 핸드폰을 불법 복제해 도청과 위치추적을 시도했다는 의혹을 받았다. 이후 20년 이상 다양한 시도가 있었지만 직원의 권익을 실질적으로 대변하는 노조는 아직 만들어지지 않았다.가끔 언론에 보도되는 내용만 접하더라도 일반 직원은 두려움을 느낄 수밖에 없다. 정서적으로 위축된 직원은 내부의 건전한 비판조차 제기할 수 없게 된다. 회사에서 지시한 업무만 묵묵히 열심히 하면서 위의 눈치만 보게 된다.고려대 경영학과 장세진 교수는 저서 『삼성과 소니』에서 이 같은 현상을 ‘공포경영’이라는 말로 표현했다. 공포에 의한 조직순응 분위기는 거대한 태풍이 오기 직전의 평온에 불과하다.공포도 단기적으로 조직을 긴장시킬 수 있지만 장기적으로 보면 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 크다. 현재 삼성은 폭풍이 몰아치기 직전 혹은 풍선이 부풀어 올라 터지기 직전의 고요와 평화에 젖어 있는 것으로 보인다.삼성은 조직의 정보력을 직원을 통제하거나 감시하는 데 사용해서는 안 된다. 직원을 보호하고 교육하고 지도하는 일에 국내외에서 수집한 다양한 정보를 활용해야 한다.정보전문가는 정보를 ‘양날의 칼’과 같다고 말한다. 삼성은 스스로 정보의 가치와 위험을 두려워해야 하고 제대로 활용하는 기업문화를 정착시켜야 한다.◇ 시장정보 역량이 강한 마케팅 인재로 정보조직 구축... 창의적 인재가 조직혁신을 주도해야 성공 가능1998년 외환위기를 극복하는 과정에서 삼성은 그룹 구조조정본부을 신설했다. 구조본은 그룹 내 계열사의 중복사업이나 비수익사업을 통폐합하거나 조정하는 임무를 수행하며 막강한 영향력을 행사했다.계열사의 사업목표나 인사를 주도해 옥상옥(屋上屋)이라는 비판이 거셌지만 그룹을 지배하기 위한 컨트롤 타워 역할을 수행하기 위해서는 필요악이라고 판단했다.2005년 안기부 X파일 사건 이후 2006년 구조본을 해체하고 전략기획실을 신설했다. 전략기획실도 명칭만 달라졌지 하는 업무는 구조본과 별 차이가 없었다.전략기획실은 ‘이건희 회장과 계열사’의 가교 역할을 수행하면서 그룹경영을 주도했다. 전략기획실도 이건희 회장이 2008년 에버랜드 전환사채를 헐값으로 발행한 혐의 등이 유죄로 인정돼 경영일선에서 물러나면서 해체됐다.이후 삼성은 사장단 협의회라는 새로운 조직을 만들었고 이 산하에 비상설 조직으로 계열사 간 사업조정을 위한 투자조정위원회와 삼성 브랜드의 유지·홍보를 위한 브랜드관리위원회, 상설조직으로 업무지원팀, 커뮤니케이션팀, 법무팀을 두었다.삼성은 2000년대 들어 과감한 혁신으로 시장의 지배력을 키우고 글로벌 기업으로 성장했다는 점을 부각시킨다. 혁신의 주체가 구조본, 전략기획실, 사장단협의회였다는 사실은 누구도 부정하지 않는다.많은 전문가들이 삼성의 혁신을 주도했거나 주도하고 있는 이들 조직의 인적 구성에 대해 비평을 쏟아 내고 있다. IMF 외환위기 이전부터 삼성의 핵심세력은 재무, 인사, 감사 등 관리부서 출신들이었다.소위 말하는 ‘관리의 삼성’답게 보수적인 관리인력들이 삼성의 혁신을 주도했다. 1990년대 중반까지는 관리라는 콘셉트가 먹혀들었지만 급변하는 글로벌 경제에서는 제대로 먹혀들지 않고 있다는 것이 문제다.이들은 서울 본사에 앉아 삼성경제연구소가 제공하는 철 지난 정보로 작성한 보고서를 읽고 수백 곳의 글로벌 사업장을 가진 계열사의 사업을 분석하고 투자계획을 세운다.시시각각 변하는 글로벌 시장환경에 대한 정보를 제외하고 수립한 계획은 회장에 대한 보고용에 불과하다. 계획 따로 행동 따로이지만 심성이 착한 현장의 직원들이 노력한 결과, 실적은 항상 계획을 상회하고 있다.계획이 의미가 없는 것이나 마찬가지다. 계획은 관리조직이 월급을 받아가기 위해 작성하는 숫자 놀음에 불과하다고 혹평하는 직원도 적지 않다.그렇다면 과연 누가 그룹 본사에서 사업계획을 수립하고 모니터링하는 것이 적절할까? 삼성이 사업을 영위하는 글로벌 국가에 대한 시장정보에 밝고 삼성이 생산하는 제품의 트렌드를 정확하게 파악할 수 있는 인력이 이 역할을 수행해야 한다.관리부서보다는 오히려 마케팅부서의 인력이 더 적절하다. 관리부서는 과거 정보에 초점을 맞추지만 마케팅부서는 미래 정보를 예측하고 활용하는 것이 익숙하기 때문이다.기능이 뛰어난 제품을 생산하는 것보다 시장이 요구하는 제품을 만들어 잘 파는 것이 중요한 시대다. 기술을 이해하고 글로벌 시장에 대한 통찰력을 가진 마케팅 인력이 삼성에 더 필요하다고 본다.작고한 이건희 전 회장이 주장한 '1명의 천재가 만명을 먹여 살린다'는 말처럼 자유로운 사고로 세상을 보는 안목을 가진 ‘창의형 인재’가 혁신을 주도해야 성공할 가능성이 높다.삼성에는 창이적인 인재가 오래 살아남기 힘들다고 주장하는 전문가가 적지 않다. 자의식이 충만한 관리부서의 실세가 통제하는 삼성의 기업문화 속에서는 이들이 설자리가 별로 없기 때문이다.전례를 파괴하고 자유로운 사고로 무장한 창의적인 인재가 숨쉴 수 있는 기업문화로 조직을 혁신해야 한다. 삼성전자 이재용 회장이 이끌고 있는 삼성도 이러한 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다.▲ 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레의 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 국가정보기관과 연계한 해외 정보 수집력 강화 필요... 일본의 '철의 삼각동맹' 밴치마킹해야유럽 중부 내력인 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레는 1960년대 라틴 아메리카의 군사 쿠테타를 지원해 시장을 보호하고 시장지배력을 강화시켰다.세계 5대 곡물 메이저로 불리는 카길은 자체적인 인공위성망을 운용해 전 세계 곡물 작황에 관련된 정보를 수집해 막대한 이윤을 창출한다.메릴린치, 피치, 골드만 삭스 등 미국의 금융기관은 전 세계 정치, 경제정보를 수집해 파생상품을 거래하고 펀드를 운용해 천문학적인 이윤을 남긴다.선물시장에서 원유를 거래하는 브로커는 남보다 1분 먼저 수집한 중동이나 아프리카 전쟁 정보로 수천억 원에서 수조 원을 벌어들인다.이처럼 기업경영에서 정보의 중요성을 인식하고 정보력을 강화해 성공한 사례는 수도 없이 많다. 오히려 정보력을 중시하지 않는 글로벌 기업이 없다고 보는 것이 정확하다.삼성은 일본의 사례에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 일본은 ‘정–관–민’이 끈끈한 유대관계를 가지며 국가정책과 기업경영 전략 수립에 필요한 정보를 수집해 공유한다. 이 관계를 ‘철의 3각 동맹’이라고 부른다.메이지유신(明治維新) 이후 이런 기조가 탄생했고 조선강제병합, 만주사변, 중일전쟁, 태평양전쟁을 거치면서 강화됐다. 태평양 전쟁에서 패한 후 1950~70년대 일본의 제품이 전 세계 시장으로 뻗어 나가면서 더욱 굳건히 유지됐다.실제 일본이 부존자원도 많지 않고 뛰어난 국민성을 가진 것도 아니면서 단기간에 아시아의 맹주, 장기간 G2의 경제대국으로 성장할 수 있었던 배경은 탁월한 정보 수집능력과 정관민의 협조체제에서 찾을 수 있다.현재도 일본은 국가이익이라는 관점에서 기업과 정부가 긴밀하게 협조하고 있다. 정치인이나 관료도 기업인에게 뇌물을 요구하기보다 해외 진출에 도움이 되는 외국의 정책 관련 정보를 제공하기 위해 노력한다.한국은 군사독재 뿐만 아니라 문민정부 이후에도 국가정보기관과 기업의 잘못된 밀월로 불미스러운 일이 많이 발생했다. 정보기관의 정보는 정치인과 관료가 뇌물을 받거나 이권을 챙기는 도구로 활용됐다.기업의 중요성을 강조한 이명박(MB)정부가 추진하고 있는 공무원과 민간기업 직원의 교환근무도 취지는 좋지만 이들이 부정부패의 고리역할을 수행했다는 의심을 받는다.MB정부 이후 보수를 표방한 박근혜정부와 윤석열정부도 기업과 유대를 강조했지만 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 다 많았다.삼성을 포함한 국내 대기업은 ‘떡값’이라는 명목으로 공무원을 포섭해 관리한 전력이 있기 때문에 관민협력을 조심스럽게 접근해야 한다.일본의 사례와 마찬가지로 ‘국가이익’의 차원에서만 협력하고 양자는 본분을 잊지 않도록 끊임없이 경계해야 한다. 공무원은 국가와 국민에 봉사하고 기업인은 이익을 추구한다는 명분만 잃지 않으면 아무런 문제가 없다.삼성의 국내 정보력은 이미 정평이 나 있기 때문에 더 이상 언급하지 않지만 해외 정보력은 더욱 강화할 필요성이 있다. 해외 법인이나 해외 주재원이 수집하는 정보만으로 글로벌 삼성의 이익을 보호하기 어렵다.대기업이 해외사업을 성공하려면 국가기관의 도움을 받아야 하고 여야를 불문하고 정치권도 ‘우리나라 기업이 잘되면 국가도 이익’이라는 관점에서 적극적으로 지원해야 한다.현재와는 차원이 다른 ‘글로벌 비즈니스 정보시스템’을 재설계해 구축하고 해외 파견 직원의 정보마인드 교육과 정보역량강화 훈련도 필요하다.해외에 나가는 우리나라 비지니스맨도 소양을 가진 엘리트, 1등주의, 최고의 전문가라는 자세를 갖고 활동한다면 일당백의 효과를 낼 수 있다. 글로벌 정보망을 구축하기 위해서는 적재적소에 인재를 배치하는 것부터 시작해야 한다.- 계속 -

국내 최고 화장품 제조자개발생산(ODM) 기업인 한국콜마그룹은 지난 35년 동안 급성장했다. 1990년 일본콜마와 합작해 한국콜마를 설립한 이후 2012년 한국콜마홀딩스로 변경했다.2012년부터 신설법인인 한국콜마가 화장품 및 제약 부문을 맡고 있다. 2022년 미국의 원조 콜마로부터 '콜마(KOLMAR)'라는 글로벌 상표권을 100% 인수하며 입지를 굳혔다. 2024년 한국콜마홀딩스를 콜마홀딩스로 사명을 바꿨다. 창업자인 윤동한 회장은 화장품, 바이오 등의 연구개발(R&D)에 대한 지속적인 투자를 통해 월등한 경쟁력을 확보했다는 평가를 받는다. LG생활건강, 아모레퍼시픽 등 600여 개 이상의 국내외 고객사를 확보했다.'가격이 아니라 기술로 승부해야 한다'는 정신으로 R&D에 집중해온 한국콜마홀딩스의 기업문화(corporate culture)를 조명해보고자 한다. 엠아이앤뉴스(대표 최치환)가 보낸 질문지에 답한 내용을 요약하면 다음과 같다.▲ 한국콜마 세종 본사 사업장 전경 [출처=홈페이지]◇ 이윤 구추보다 일자리 창출이 기업 경영의 목적으로 인식... 자체 기술력이 제조업의 新르네상스 부흥 비결국내 화장품 업계 최초로 토털 ODM 솔루션 모델을 선보인 한국콜마는 이제 글로벌 No.1 플랫폼 서비스 기업으로 도약하고 있다.세계 최초 화장품 융합연구센터 설립하고 고객의 꿈을 실현하는 맞춤형 플랫폼 서비스를 기반으로 화장품 업계의 새 지평을 열어간다. 설립자인 윤동한 회장의 경영철학에 관한 질문을 던졌다.- 현 윤동한 회장의 경영철학은. "기업의 목적은 이윤추구가 아닌 일자리 창출에 있다고 생각한다. 한사람이라도 더 채용하는 것, 이것이 기업가의 목표가 되어야 한다. 기업의 기(企)는 사람인 아래 머물 지가 합쳐진 글자다. 기업은 사람이 많이 모이고 오래 머물도록 하는 것이 최우선 목적이 돼야 한다."- 화장품 산업의 토대를 구축하기 위한노력한 것도 비슷한 관점인지. "윤동한 회장은 기업의 성장뿐만 아니라 우리나라 화장품 산업의 발전과 제조업의 新르네상스를 만들기 위해서도 우리만의 기술력이 있어야 한다고 늘 생각해왔다.그래서 창업 초기부터 직원의 30% 이상을 연구원으로 구성한다는 원칙을 지금까지 지켜오고 있다. 또한 연 매출의 7% 이상을 신소재, 신기술 연구 개발에 지속적으로 투자한다."- R&D의 성과가 나려면 오래 기다려야 하는데."R&D에 대한 투자는 시간에 대한 투자라 생각한다. 시간을 관리할 수 있는 능력이 기업가에게 있을 때 더 새로운 기술이 탄생한다고 믿고 있다.한국콜마가 처음 시작한 화장품도 의약품 분야도 전부 기다림에 대한 결과물이었다. 유사한 실험을 계속해야 미세한 차이를 발견하게 되고 더 나은 기술로 성과를 낳을 수 있다.R&D는 단순히 이론의 싸움이 아닌 경험의 싸움이기에 이런 근성과 노하우가 바탕이 된 기업가 정신 덕분에 우리나라의 반도체, 화장품, 신재생에너지 등이 전 세계 탑클래스에 오를 수 있었다." - 화장품에서 R&D 성과를 낸 핵심은."기업 브랜드 역사는 짧아도 손재주와 응용력이 바탕이 되었기에 최고의 제품을 만드는 능력이 시장에서 통했다고 믿는다.특히 소재의 국산화, 우리만의 기술력을 위해 지속적인 투자를 해왔다. 그 결과 해외 의존도가 높았던 기술과 소재 국산화에 성과를 내오고 있다." - 한국 화장품이 글로벌 시장을 주도하는 배경은."한국콜마가 창립 이후 35년동안 지속적인 성장해 올 수 있었던 배경에는 연구개발 중심의 경영 철학이 있다. 지속적인 R&D 투자는 결국 한국의 화장품 산업을 한 단계 올려놓는 데에도 일조했다."▲ 한국콜마 종합기술원 전경 [출처=홈페이지]◇ 3개의 비전과 4성 5행의 핵심 가치 강조... 10대 경영원칙과 더불어 독서경영 초점 맞춰사람은 누구나 살면서 꿈(dream)을 잃지 않아야 활력을 유지할 수 있다. 이와 마찬가지로 기업은 비전(vision)을 정립해야 구성원의 역량을 결집할 수 있다.삼성그룹의 창업자인 이병철 회장은 사업보국(事業報國 )이라는 말을 즐겨 사용했다. 효성그룹의 조홍제 회장은 산업보국(産業報國)의 정신을 강조했다. 콜마홀딩스의 비전과 핵심가치가 성장에 어떤 영향을 미쳤는지 분석해보자. - 콜마홀딩스의 기업이념(corporate vision)은."인간경영(Human), 기술경영(Technology), 가치경영(Value), 책임경영(Responsibility)이다."- 인간경영(Human)이란?"인간경영은 임직원의 자생력을 높이는 유기농 경영을 원칙적으로 한다. 한 사람 한 사람이 자신에게 맞고 자신이 가장 잘 할 수 있는 일을 하도록 적극적으로 지원한다. 유기농 경영은 스펙보다 인성을 중심으로 임직원의 재능을 발굴하고 성장을 돕는 방식을 말한다."- 기술경영(Technology)이란?"‘World-first-class R&D 제조·전문 기업’으로 도약하기 위해 끊임없이 신기술 개발에 도전한다."는 의미다.- 가치경영(Value)은?"고객의 가치를 창출함으로써 기업을 영위한다는 정신이다. ODM 토털서비스를 제공하기에 고객의 성공이 곧 한국콜마의 성공이라고 인식한다."- 책임경영(Responsibility)은?"다각화된 사업 부문별 책임의식을 갖고 자주적으로 경영에 참여하며 이에 따른 성과관리를 스스로 할 수 있는 경영환경을 조성한다는 의지의 표현이다." - 핵심 가치는."4성 5행으로 콜마인으로서 가져야 할 원칙과 신념을 포함하고 있다. 4성은 창조성(Creativity), 합리성(Rationality), 적극성(Initiative), 자주성(Independency)을 말한다. 5행은 독서(Reading), 우보(Slow & Steady), 적선(Sharing), 겸손(Modesty), 근검(Being Simple)으로 행동 준칙이다."- 콜마홀딩스의 10대 경영원칙은."10대 경영원칙은 △우보천리(牛步千里), 큰 꿈을 품고 달성될 때까지 꾸준히 나아간다. △윤리경영, 원칙은 지키고 신뢰를 최우선으로 일한다. △창조경영, 끊임없이 개선하고 새로운 것을 찾는다. △소통경영, 문제는 투명하게 공개하고 막힘 없이 소통한다. △차별화, 콜마인의 조직문화와 차별화된 경쟁력을 확보한다 △유기농경영, 임직원의 재능을 발굴하여 인재로 육성한다. △가치경영, 작은 것부터 실천하고 가치 있는 일에 집중한다. △자주경영, 기본을 생각하고 스스로 문제를 해결한다. △리더십, 리더는 솔선수범하고 결과에 책임진다. △상생, 고객과 함께 성장하고 사회에 공헌한다 등이다. - 독서와 기업경영의 연관성은."사람과 기업 모두 오래 가려면 책을 많이 읽어야 한다고 생각한다. 윤동한 회장은 독서를 ‘사골국’으로 비유하곤 한다. 인문학 독서는 몸을 건강하게 만들어주는 사골국처럼 평생 가지고 갈 수 있기 때문이다."- 윤동한 회장이 정한 독서의 123 법칙은."윤 회장도 새벽에 독서를 하고 123원칙을 지키려고 노력한다. 이 원칙은 하루에 한 번 책을 읽고 일주일에 두 권 이상 읽으며 한 번에 세 종류의 책을 읽는 것이다.특히 분야와 성격이 다른 책을 교차해 읽는 것이 독서의 효율을 높이는 방법이다. 그래서 가볍게 읽을 수 있는 시나 짧은 소설류, 중간 무게를 가진 역사 및 교양서, 정독이 필요한 고전이나 전문서 등을 번갈아 가며 읽는다." - 윤동한 회장이 책 읽기를 강조하는 이유는."책을 통해 습득한 정보는 기억에 오래 남는다. 책을 통해 동료와 교류 또는 미디어를 통해서 자신의 삶에 필요한 정보를 스스로 찾아나서는 것이 중요하다고 믿기 때문이다."◇ 대만 TSMC와 같이 고객과 경쟁하지 않는 전략 선택... 기술력과 품질관리로 고객과 상생발전 추구 자본주의 사회에서 모든 기업은 고객과 더불어 성장해야 한다. 고객의 이익을 우선하는 기업이 망한 사례는 찾아보기 어려울 정도로 기업보다 고객이 중요하다.물론 기업의 생존에 필요한 이윤을 충분하게 창출하지 못한 기업도 존립이 불가능하다. 한국콜마홀딩스는 창업 이후 고객과 함께 성장하겠다는 신념을 실천 중이다.- 콜마홀딩스의 고객에 대한 인식은."콜마홀딩스는 ‘고객과 경쟁하지 않는다’는 오랜 경영 철학을 유지하고 있다. 브랜드를 만들게 되면 수많은 고객사와 상호 경쟁 구도 속에 들어가기 때문이다.여러 기업들이 자체 브랜드를 만드는 동안 한국콜마는 ODM만을 고집해왔다. 장기적으로 고객사와 신뢰가 깨질 것을 우려해 자체 브랜드를 만들지 않는다는 디옥시리보핵산(DNA)이 심어져 있는 것이다."- 대만이 낳은 세계 최대 파운드리기업인 TSMC와 비슷한 전략인데."세계 최대 파운드리(반도체 수탁생산) 기업인 TSMC가 그렇다. 자체 칩을 개발하지 않고 오직 파운드리 비즈니스에 집중해 고객사와 신뢰를 높인다는 전략을 도입해 크게 성공했다."- 고객이 TSMC의 기술력을 믿어야 공생이 가능한데.TSMC의 공장 수율(收率·생산품 중 정상품 비율)이 매우 높다. 반도체 업계에 따르면 TSMC 4나노의 수율은70~80%에 달한다. 경쟁사의 수율은 50% 정도로 알려져 있다.반도체 원판인 웨이퍼를 100장 투입했을 때 TSMC는 정상품이 70~80장 나온다는 뜻이다. 한국콜마 역시 업계 최고 수준의 수율을 자랑한다. 이런 점에서 한국콜마와 TSMC의 전략이 성공한 것이라고 본다."- 한국콜마가 품질관리는 어떻게 하는지."국내 최초로 의약품에 적용되던 제조품질관리기준(GMP)을 화장품에 도입하는 등 한국 화장품의 품질을 글로벌 스탠다드 수준으로 끌어올렸다는 평가를 받는다. 한국콜마 세종공장은 2011년 국내 최초로 우수화장품제조품질관리기준(CGMP) 시설로 지정됐다."- 연구인력에 대한 특별한 인식은."연구개발 인력을 중요하게 여긴다는 점도 TSMC와 비슷하다. 2009년 글로벌 금융위기로 TSMC가 위기를 겪었을 때, 최고경영자(CEO)로 복귀한 창업주 모리스 창(Morris Chang·張忠謀)이 가장 먼저 한 일은 경영난으로 회사를 떠난 연구인력을 불러들인 것이었다.그는 연구원의 복귀를 요청하며 직접 사과문까지 발표했다. 한국콜마는 전체 인력의 30-40% 이상을 연구원으로 구성하고 있으며 매년 매출액의 5-6%를 연구개발에 투자한다.좋은 기술을 만들어 고품질의 제품을 만들어야 고객사와 오랜 기간 함께 할 수 있다는 원칙을 지키기 위해서다. 산업화 역사는 짧지만 원조를 받던 나라에서 원조국가가 된 것은 기술에 대한 투자 때문이라 생각한다."▲ 한국콜마 연구소에서 실험하는 연구원 [출처=홈페이지]◇ '가족친화기업 인증'을 통해 평안한 가정 육성 노력... 독서를 통해 직원역량 개발 지원최근 MZ(밀레니엄 + Z) 세대는 일과 직장에 목숨을 걸던 베이버부머 세대와 달리 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)를 추구한다.직장은 생계비를 버는 곳이라는 인식을 넘어 자신이 하고자 하는 가치를 구현하는 행복한 공간이라고 여긴다. 한국콜마홀딩스는 ‘직원의 가정이 평안해야 회사도 잘 된다’는 오랜 경영철학에 따라 일과 가정의 양립을 적극 지원하고 있다. - 여성가족부로부터 ‘가족친화기업 인증’을 받았는데."2021년 12월 콜마홀딩스, 한국콜마, 콜마비앤에이치 등 3사는 동시에 여성가족부가 선정하는 ‘가족친화기업 인증’을 획득했다.이는 출산 및 양육 지원, 유연 근무제도, 가족친화적 직장문화 조성 등 가족친화제도를 모범적으로 운영한 기업 및 공공기관을 대상으로 심사를 통해 인증하는 제도다."- 국가적 난제인 저출산, 인구 감소 등을 해결하는데 동참하고 있다는데."2024년 3월 콜마홀딩스 내에 ‘콜마출산장려팀’ 조직을 신설했다. 같은 해 5월 윤상현 콜마홀딩스 부회장은 세종사업장에서 진행한 타운홀 미팅에서 새로운 출산장려책을 발표했다.출산축하금을 첫째∙둘째 1000만 원, 셋째 2000만 원으로 대폭 높이고 남녀 구분 없는 육아휴직을 의무화한다는 내용을 담았다."- 동료나 회사 눈치보느라 출산휴가를 가지 쉽지 않은데."눈치 보지 않고 육아휴직을 쓸 수 있는 사내 문화를 정착시키기 위해 1개월 유급 육아휴직을 남녀 구분 없이 의무화했다. 특히 경제적 이유로 육아휴직을 꺼리는 직원이 많다는 점을 고려해 휴직 첫 달 통상임금의 100%를 보전했다."- 실제 도입한 효과가 있는지."새로운 출산장려책 시행 이후 사내 육아휴직 사용자가 크게 늘었다. 한국콜마의 남성 육아휴직 사용률은 2023년 0%에서 2024년 46%로 상승했다.전체 육아휴직 사용률도 31%에서 절반이 넘는 59%로 늘어났다. 이는 눈치 보지 않고 육아휴직을 쓰는 사내 문화가 자연스럽게 정착하고 있음을 보여준다."- 어린이집을 신설하는 등 육아에 대한 배려도 돋보이는데."한국콜마는 2025년 3월 서울시 서초구 소재 종합기술원 근처에 어린이집을 신설했다. 모성보호공간을 운영하고 임신∙육아기 근로시간 단축, 임산부 검진휴가 등 여성 친화적인 제도를 시행하고 있다.또한 육아휴직자 복직지원 프로그램, 일∙가정 양립을 주제로 하는 세미나, 임직원의 가족을 회사로 초청하는 ‘콜마 패밀리 데이’, 임직원 가족들과 함께 나들이를 가는 ‘콜마 피크닉 데이’ 등 다양한 가족친화 프로그램을 운영 중이다."- 직원의 역량개발은 어떻게 지원하는지."콜마그룹은 매년 상∙하반기 전 직원이 독서 감상문을 제출하는 ‘콜마 북 스쿨(KBS, Kolmar Book School)’ 프로그램을 시행하고 있다.최고경영자부터 신입 사원까지 매달 1권 책 읽기 문화를 정착시키는 데 기여하고 있다. 모든 임직원이 매년 최소 6권의 책을 읽고 독후감을 제출한다.하반기에는 다독평가 및 질적평가를 통해 다독상 수상자, 우수 평가자를 선발해 시상한다. 직원의 참여도 적극적이다. 콜마그룹 임직원의 누적 독서감상문은 2025년 4월 기준 18만2789건에 달한다."- ‘콜마 북 리더(KBL, Kolmar Book Leader)’ 프로그램을 설명하면."그룹 내 독서를 장려하며 독서 문화를 선도하는 역할을 맡는다. 책을 사랑한다면 직급과 관계없이 누구나 ‘북 리더’가 될 수 있다.콜마 북 리더는 매월 임직원에게 책을 추천하고 임직원의 독서감상문 평가에 참여한다. 또한 독서모임, 독서토론 등 커뮤니티 활동뿐 아니라 ‘KBL 도서 집필’에도 참여한다. 지난해에는 콜마 북 리더 8명이 직접 집필한 책 ‘Call it love, 마음을 담아’를 출간하기도 했다."- 일반 대학보다 더 많은 도서관을 운영하는데."서울 내곡동 소재 종합기술원을 비롯해 콜마비앤에이치, HK이노엔 등 관계사 사업장 11곳에서 사내 도서관 격인 북카페를 운영하고 있다.북 카페에는 총 1만5000여 권의 도서가 비치돼 있는데 사내 도서관리 시스템을 통해 언제든 대여해 읽을 수 있다. 해외 사업장에도 도서관 공간을 마련했다.또한 교보문고 E-Book 무료 이용 서비스를 제공해 언제 어디서든 읽고 싶은 책을 전자책이나 오디오북 형태로 대여할 수 있다. ◇ 역사 속 위인을 연구하며 얻은 지혜로 경영 위기 극복해... 이순신 장군의 리더십 전파하며 무궁화 위상 높여콜마홀딩스에는 우보천리(牛步千里)의 정신이 기업문화 전반에 자리잡고 있다. ‘소의 걸음으로 천 리를 간다’는 뜻의 우보천리는 어려운 상황에서도 묵묵히, 우직하게 목표를 향해 꾸준히 나아가자는 독려다.10대 경영원칙 중 하나이기도 한 ‘우보천리’는 창업주 윤동한 회장이 기업인으로 살아오면서 얻은 지혜 중 가장 중요한 하나이기도 하다. 독서를 통한 직원 역량 개발을 넘어 사회활동도 활발하게 전개하고 있다.  - 윤동한 회장이 역사 속의 위인에 대해 관심이 많은데. "윤동한 회장은 회사를 이끌면서 숱한 고뇌의 순간이 있었다. 그럴 때면 어김없이 다산(茶山) 정약용, 연암(燕巖) 박지원, 충무공(忠武公) 이순신과 같은 역사 속 인물들이 쓴 책이나 전기(傳記)를 펼쳐 들었다.직접 경험하고 객관적인 사실을 통해 정확한 판단과 해답을 끌어내는 정약용의 실사구시(實事求是)는 연구 개발 중심의 한국콜마를 만드는 밑바탕이 됐다.박지원의 혁신정신(革新精神)은 제품을 선도적으로 개발하고 품질을 한 단계 높이는 필수적인 가치로 작용했다. 이순신의 애민정신도 직원과 화합하는 원동력을 작용했다."- 석오문화재단에서 역사연구원도 운영하는데."역사는 현재와 미래를 바라보는 거울이라 생각하기 때문에 역사로부터 지혜를 배울 수 있게 하기 위해서 다양한 활동을 하고 있다.석오문화재단 산하 역사연구원을 운영하면서 국사 수능과목 채택에도 기여했다. 또 해외유출 문화재인 수월관음도를 매입해 박물관에 기부함으로써 많은 사람들이 보고 공유할 수 있게 했다." - 충무공 이순신 장군의 리더십도 전파하는데."충무공 정신을 계승하고자 이순신 장군의 자(字)를 본따 서울여해재단을 설립하고 이사장을 맡아 중소 중견기업 리더에게 더 나아가 일반인들을 대상으로 이순신의 사랑(애민), 정성, 정의, 자력 등의 리더십을 전파하고 있다.<80세 현역 정걸 장군>, <조선을 지켜낸 어머니> 등 이순신이 성웅이 되기까지 도움을 준 인물을 조명한 저서  편찬과 보급활동도 적극 나서고 있다." - 콜마 무궁화 역사문화관을 설립한 동기는"최근에는 나라꽃으로서 무궁화의 위상을 높이고 가치를 널리 알리기 위해 ‘콜마 무궁화 역사문화관’을 개관했다. 한국콜마가 경영 및 인재육성 노하우를 공유하기 위해 설립한 여주아카데미 내에 위치한다.독립운동가의 삶 속에서 찾은 무궁화와 관련된 기록 등 다양한 사료를 모았다. 아울러 전시관 내에서 무궁화의 국화 제정 법제화를 위한 서명도 진행하고 있다. 관람객들과 뜻을 모아 오랜기간 국가의 상징으로 여겨져온 무궁화를 법률상 나라꽃으로서 지정하기 위함이다."콜마홀딩스는 ‘가격이 아니라 기술로 승부해야 한다’, ‘작지만 큰 기업은 기술력이 있을 때 가능하다’는 말을 어느 기업보다 앞장서 실천했기에 '인류의 아름다움과 건강을 지키는 초일류 기업'으로 자리메김할 수 있었다.윤상현 부회장은 '오늘보다 더 나은 내일, 풍요로운 미래를 위해 땀 흘려온 한국콜마가 행복한 미래를 만들어 갑니다'는 캐치프레이즈(catchphrase)로 콜마홀딩스의 기업문화를 이끌어가고 있다.- 계속 - 

2020년 2월 출범한 삼성그룹 삼성준법감시위원회의 성과에 대한 논란이 수그러들지 않고 있다. 박근혜정부의 실세에게 뇌물을 제공한 사건의 파기환송심 재판부의 권고로 삼성전자, 삼성물산, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성SDS, 삼성생명보험, 삼성화재해상보험 등 7개 계열사가 참여하고 있다.1기 삼성준감위는 이재용 회장에게 무노조경영 포기, 과거 경영권 승계과정에서 논란 사과, 준법경영의지 강도 등을 요구했다. 성과는 이재용 회장의 4세 승계 포기, 전국경제인연합회 재가입 등에 불과할 정도로 초라하다.5년이 넘는 기간 동안 활동한 이력은 찾아보기 어려울 정도다. 삼성준감위는 설치 당시부터 반재벌 정서, 기업에 대한 범죄조직 인식, 삼성의 영향력 확대 우려 등이 낳은 비정상적인 조직이라는 비난을 받았다.삼성이 사세의 확장이나 영향력 강화를 위해 각종 뇌물사건에 연루된 잘못이 있지만 외부인, 특히 법률가와 비전문가들이 기업경영에 과도하게 간섭하는 것은 바람직하지 않다.삼성전자의 반도체 경쟁력 약화, 신사업 추진 효과 미미, 이재용 회장의 경영권 제한 등은 삼성을 벼랑끝으로 내몰고 있다. 대기업의 준법경영 필요성을 제기하기 위해 삼성의 사례를 분석한다.▲ 2023년 9월 26일 개최된 삼성 준법감시위원회 관계사 Compliance 워크숍 사진 [출처=삼성준법감시위원회]◇ 오너와 경영진의 신뢰회복이 먼저... 삼성도 솔선수범해 준법경영하지 않으면 외부영향력 벗어나지 못해 삼성은 국내 어떤 기업과 비교해도 손색이 없을 정도로 많은 사회공헌 활동을 수행하고 있는 것으로 평가받고 있다. 기업의 사회적 책임(social responsivbility)은 기업문화(corproate culture) DNA 1 요소인 비전(Vision) 중 목표(goal) 못지않게 중요한 역할을 한다.기업이 사회적 책임을 다하면 가장 먼저 직원이 조직에 충성하고 일에 대한 열정을 가진다. 외부로 보이는 사회적 공헌활동도 좋지만 직원의 복지나 인권뿐만 아니라 사업 파트너와 우호적인 관계 유지도 중요하다.기업의 사회적 책임은 사회적 약자를 보호한다는 명분과 더불어 장기적 관점에서 기업에 이익이 되기 때문에 중요한 것이다.단순히 겉치레나 말장난으로 포장할 요소(element)가 아니라 기업의 이익 못지않게 중요시해야 하는 요소다. 삼성의 사회적 책임이 다른 대기업보다 못해서가 아니다.삼성이 국내 경제에 미치는 영향이 크기 때문에 기업의 사회적 책임면에서도 논란의 중심에 서 있다고 볼 수 있다. 기업의 모범이 되라는 의미다.국가안전기획부 불법 도청 파일로 촉발된 삼성 특검의 결과는 사정기관 검찰에 대한 국민의 신뢰를 무너뜨렸고 삼성의 오너 일가도 깨끗한 경영인이 아니라는 인식을 심어줬다.삼성이 부르짖었던 정직과 윤리는 구호에 불과하다는 사실이 적나라하게 밝혀진 것이다. 물론 삼성의 영향력에서 벗어나지 못한 특검의 수사결과나 성과에 대해 의심의 눈초리를 보내는 국민도 적지 않다.총수와 경영진은 직원들에게 뇌물을 절대 받지 못하게 하고 도덕성을 강조했다. 하지만 정작 수뇌부는 불법적으로 조성한 비자금을 이용해 정치권, 검찰 등을 포섭해 소위 말하는 ‘삼성 장학생’을 만들었다.삼성 장학생들은 총수가 편법으로 부를 축적하고 상속하는 데 유리한 법을 만들고 우호적인 판결을 이끌어냈다. 삼성의 이익은 이건희 회장이 혼자 노력해 이룬 것이 아님에도 많은 부분이 사적 이익을 위해 사용됐다.이건희 회장은 법정에서 유죄판결을 받았지만 삼성 장학금의 효력 덕분인지 곧바로 정치권에 의해 사면됐다. 그는 2010년 2월 5일 호암탄생 100주년 기념식에서 “모든 국민이 정직했으면 좋겠다. 거짓말 없는 세상이 돼야 한다”고 말해 국민적 공분을 샀다.직원이나 주주 누구도 공개적으로 이 회장의 태도를 문제삼지도 삼을 수도 없었다. 삼성 내부에 견제세력이 없으므로 앞으로도 삼성 스스로 건전한 기업문화를 혁신하기는 어렵다는 지적을 받았다.삼성의 기업문화를 변화시키는 출발점은 이건희 회장과 경영진이 됐어야 했다. 삼성에버랜드 전환사채 발행, 삼성 신주인수권부사채 발행 등에서 보듯이 경영진은 총수 일가를 위해 배임행위를 아무런 죄의식 없이 자행했지만 반성하는 분위기는 결코 없었다.다른 주주와 직원의 이익을 해치는 배임행위로 처벌을 받은 경영진이 오히려 승진하거나 더 중요한 보직을 받는 것 또한 이해하기 어렵다.당시 이건희 회장과 경영진이 최소한의 도덕적 양심을 가졌다면 아들 이재용 회장이 박근혜정부의 뇌물사건으로 특검 수사를 받지 않았을 것이다.삼성의 기업문화 변혁은 불가능한 미션에 불과하다는 주장이 많다. 주주, 직원, 소비자, 정부 등 이해관계자로부터 신뢰를 획득하지 못하는 한 존경받는 삼성이 되기는 어려울 것으로 전망된다. ◇ 삐뚤어진 엘리트주의를 경계해야 기업문화 혁신 가능... 사회적 약자를 먼저 배려해야 존경 받아삼성은 삼성맨에게 자부심을 가지라고 주문한다. 엘리트주의를 주창하는 삼성은 ‘기본’을 강조한다. 밖으로 드러나는 예의가 사람의 마음을 다스리는 데 도움이 된다는 사실을 알고 비즈니스 예의도 체계적으로 가르친다.명함을 주고 받는 것에서부터 전화예절, 식사예절까지 배워야 한다. 복장도 산뜻하고 단정하게 입으라고 주문한다. 치밀한 계획을 수립하고 사업을 철저하게 준비하는 것도 엘리트주의를 완성하기 위한 방편으로 생각한다.시행착오(施行錯誤)를 최소화하려는 것이다. 이런 모습이 오히려 변화를 거부하는 고리타분한 보수적인 색채를 벗어나지 못하는 것이라고 비난을 받기도 한다.지나친 엘리트주의는 타인에 대한 배려를 이분화시킨다. 자신보다 더 나은 상대나 권력을 가진 공무원, 정치인에게는 지나칠 정도로 예의가 바르다. 하지만 협력업체나 소비자 등 자신보다 못한 다른 이해관계자에게는 교만하다는 평가를 받기도 한다.권위주의 시대에는 이러한 태도가 문제가 없었지만 탈권위주의 시대에 절대 다수를 점하는 사회적 약자인 '을'을 무시하면 기업이 치명상을 입을 수 있다.삼성맨은 자신들만의 모임을 소중하게 생각하고 다른 모임이나 외부인에게 배타적인 성향도 보인다. 고전으로 회자되지만 그룹 내부의 체육대회가 대표적인 이벤트다.맨몸으로 응원하고 카드섹션으로 매스게임을 하면서 다져진 삼성맨이라는 일체감이 작동한 것이다. 주변 이해관계자와 조화로운 발전이 화두인 21세기 기업문화에 맞지 않는 부문이다.기업문화 전문가들은 ‘비뚤어진 엘리트주의’만큼 무서운 것이 없다고 주장한다. 삼성이 잘나가면서, 삼성맨도 덩달아 엘리트로 인식되는 것이지 삼성맨이 한국 최고의 엘리트라고 보는 사람은 많지 않다.단지 잘나가고 있는 삼성조직에 몸을 담아 상대적으로 경쟁력을 갖고 있는 ‘삼성의 기업문화’를 체험했다고 인정할 뿐이다.삼성이 스스로 엘리트집단이라고 생각하고 한국을 ‘삼성공화국’으로 만들려고 한다면 반감만 불러일으킬 것이다. ‘왜 삼성만 갖고 그러냐’고 푸념하지만 삼성이 잘나가서 시기하는 것이 아니라 교만함에 대한 경고이기도 하다.진정한 엘리트는 스스로 뽐내지 않아도 주위에서 인정해주고 자신의 처지를 알고 무엇이 부족한지를 찾아 보완하려고 노력한다.엘리트 삼성의 이중 잣대는 뇌물에 대한 행동 요령에서도 나타난다. 뇌물에 대한 불문율은 ‘주는 것은 상황에 따라 용인되지만 받는 것은 절대로 안 된다’이다.직원이 뇌물을 받는 것은 금기시하지만 ‘주는 것은 상황에 따라 용인된다’고 말한다. 내부적인 업무절차에 따라 뇌물을 줄 수는 있으나 제공 원인이 무리가 없어야 하고 처리과정이 엄밀해야 한다는 것이 뇌물에 관한 업무 매뉴얼이다.이른바 김영란법의 제정으로 3만 원 이상만 되어도 뇌물이라고 인정되는 사회 분위기에서 안기부 X파일에서 밝혀진 수천만 원도 '떡값'이라고 우기면 이상한 집단으로 몰릴 수 있다.이제 삼성맨 스스로 건전한 소양을 가진 시민이어야 하고 나만은 예외가 아니라 나를 포함한 모두가 동일한 기준과 규범을 가진 사회가 선진국가라고 믿어야 한다.뇌물뿐만 아니라 자신들의 행동에 대해서도 이중 잣대를 버리고 사회의 보편적인 기준에 맞춰야 삼성맨이 진정한 엘리트로 인정받을 수 있다.안기부 X파일 사건이 일어난지 20년이 흘렀지만 삼성은 크게 변하지 않았다는 것이 중론이다. 삼성준감위의 활동이 도전적인 삼성의 기업문화를 변질시키고 있다는 점도 우려된다.- 계속 - 

▲ 이병철 회장이 1938년 대구에서 창업한 삼성상회 건물 전경 [출처=호암재단]현대그룹에 밀려 만년 2~3등에 머물렀던 삼성그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 슬기롭게 극복하면서 명실상부한 국내 1위 기업으로 도약하는데 성공했다.현대그룹이 이른바 '왕자의 난'으로 경영권 분쟁을 겪으면서 해체된 것도 영향을 미쳤다. 전통적인 라이벌 LG그룹도 산업합리화 정책과 보수적인 경영으로 도약을 기회를 상실했다.최근 삼성이 간판기업인 삼성전자의 부진으로 위기의식을 느끼고 있지만 아직 엄살에 불과하다. 물론 삼성전자 이재용 회장이 영입한 우수 인재가 떠나고 메모리사업마저 SK하이닉스에 추월당한 것은 뼈아픈 현실이라는 점을 부인하기 어렵다.◇ 초기 삼성맨은 이병철 회장이 관상으로 선발... 이건희 회장은 외부 인재 영입에 주력해 1등 기업으로 부상삼성이 글로벌 기업으로 성장하게 된 배경은 리더의 뛰어난 자질도 크게 기여했지만 그것보다 작은 성공에 만족하지 않고 큰 목표를 위해 도전을 멈추지 않은 '삼성맨'이 있었기 때문이다.삼성맨은 '삼성에 근무했던 직원'으로서 신입직원부터 전문경영자까지 포함한다. 이들의 생각과 노력이 삼성이 성장하게 된 원동력이 되었고 삼성 기업문화(corporate culture)의 한 축인 조직의 핵심 경쟁력이 되었다.삼성에 들어간 직원이 국내 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나다고 보기는 어렵다. 비슷한 수준의 대학 졸업자들이 삼성에 들어가 삼성만의 기업문화를 학습한 후 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나게 성장했다고 보는 것이 더 타당하다.그렇다면 삼성은 평범한 사람을 채용해 삼성만의 기업문화로 글로벌 인재를 키워냈고 이것이 삼성 기업문화의 강점으로 작용해 뛰어난 성과를 이뤘다는 결론을 내릴 수 있다.국가정보전략연구소가 자체 개발한 기업문화 평가 도구인 SWEAT Model의 DNA 4 조직(organization)의 요소(Element)인 사람(people)에 대한 강점은 삼성의 인재관에서 출발한다. 창업자인 이병철 회장은 30여 년 동안 자신이 직접 면접관으로 참여했을 뿐만 아니라 최종 면접을 볼 때 관상을 보는 역술가를 배석시켰다고 한다.아무리 능력이 뛰어나도 삼성의 기업문화를 받아들이지 못할 관상을 가진 사람은 채용하지 않았다. 합리성을 존중하는 기업이 전근대적이고 미신으로 치부될 수 있는 관상을 믿는다는 비난을 받기도 했지만 그는 이 원칙을 고수했다.튀거나 배반하지 않을 사람을 가려내기 위해 관상을 봤다는 설도 있지만 이 모든 것이 자신의 인생철학과 기업 경영철학에 부합되지 않는 사람을 가려내기 위한 수단이었다는 주장이 설득력을 얻고 있다.자신의 경험상 어떤 유형의 사람은 자신의 이념과 맞지 않아 효율성이 나지 않는다고 판단한 것이다. 조직에서 불협화음을 낼 가능성이 있는 사람은 채용하지 않았던 셈이다.대구에서 삼성상회를 처음 시작했을 때뿐만 아니라 이후 사업을 확장하는 과정에서도 자본 부족 등의 이유로 동업을 많이 진행했기 때문에 사람의 중요성을 누구보다 먼저 간파한 것이 아닌가 싶다.정도의 차이는 있지만 이병철 회장의 시대에는 정부가 민간기업의 사업을 전적으로 통제했다. 사업의 선택, 돈과 원자재의 배분은 정부가 국가 효율성 차원에서 관리했다.새로운 사업 영역으로 진입을 결정할 수 있는 권한을 정부가 쥐고 있다보니 대기업은 기회만 되면 적극적으로 로비해서 일단 사업을 벌였다. 사업에서 성공하기 위해 기업이 통제할 수 있는 것은 사람뿐이었다.그런 점에서 삼성은 인재를 중시했고 효율성을 극대화할 수 있는 중앙집권적인 조직체계를 갖췄다. 다른 대기업과 달리 회장실이나 기획조정실 등 계열사를 통제하고 관리하는 컨트롤 타워(control tower)와 같은 조직을 일찍 구성했다.이병철 회장은 1959년 다른 기업이 생각지도 못했을 때 최초로 의전과 재무관리를 담당하는 비서실을 구성했다. 계열사가 늘어나고 사업 규모도 커지면서 회장을 보좌할 전문직원의 필요성이 커진 것이다.관상을 중점으로 직원을 뽑은 이병철의 시대에는 조직관리가 무난했지만 이건희 회장의 시대로 넘어 오면서 사람에 관련된 문제가 터지기 시작했다.이병철 회장이 관상을 보면서 채용한 직원보다 그의 사후에 관상을 고려하지 않고 뽑은 직원 중에서 삼성의 기업문화에 적응하지 못하는 경우가 많았다.관상을 보지 않았더라도 그간의 채용기준에 적합한 직원만 뽑았기 때문에 차이가 없다고 보는 시각도 존재한다. 각종 불협화음은 시대가 변했고 직원의 요구사항이 달라졌는데 이에 제대로 대처하지 못했기 때문이라는 주장도 제기됐다.결과적으로 보면 이병철 회장이 추구한 관상을 기반으로 한 인재채용이 나름대로 조직발전에 부정적이기보다는 긍정적인 영향을 끼쳤다고 판단된다.◇ 삼성이 선호한 무색무취형 인재의 한계... 이재용 회장이 영입한 S급 인재의 조직 이탈 심각해이병철 회장의 인재관은 ‘의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)’, 즉 믿지 못하면 사람을 쓰지 말고, 일단 사람을 쓰면 의심하지 말라는 말이다. 그는 직원 중에서도 한 번 핵심 인재로 분류해 기용했으면 끝까지 함께했다.LG그룹의 구인회 회장은 ‘한 번 사귀면 헤어지지 말고, 부득이 헤어지더라도 적이 되지 말라’고 했다. 삼성과 의 창업주 모두 ‘신뢰와 의리’를 중요시했다.삼성은 이병철 회장 때부터 학연, 지연 등 연고주의를 타파하고 능력에 따른 인사를 하겠다고 천명했다. 열심히 일하는 직원을 우대하고 능력만 있다면 학력에 관계없이 승진할 수 있는 인사정책을 실시한 것으로 평가받았다.인재관리를 위한 ‘싱글 삼성전략’은 삼성 계열사의 직원 모두가 동일한 기업문화를 공유해 기업활동을 영위함으로써 대외적인 경쟁력을 높이기 위해 수립한 것이다.삼성은 한국 최고의 기업이고 글로벌 기업으로 인정받고 있는 국내 대기업 중 하나다. 최고의 인재를 뽑으려 노력하고 최고의 인재가 모이는 조직이다.삼성의 대표적인 인재상은 ‘열린 사람’으로 열린 마음, 열린 머리, 열린 행동 등 3가지 요소를 갖춘 사람을 말한다. 열린 사람은 인간미와 도덕성으로 충만한 마음을 지닌 사람이라고 한다.과거의 자료를 분석해 보면 열린 사람은 비뚤어진 것을 고치도록 당당히 말하는 용기, 더불어 사는 삶을 실천할 수 있는 따뜻한 마음, 집단과 개인 이기주의를 버리고 서로 격려하며 이끌어주는 동료애를 가진 사람이다.어찌보면 인간이 표현할 수 있는 가장 최상의 수식어를 다 가진 사람이 삼성이 바라는 인재상이다. 이러한 유형의 인재를 확보하는 것이 쉽지 않았지만 최선의 노력을 경주했다고 봐야 한다.이병철 회장이 조직 장악력을 중시해 관리능력이 있는 인재를 선호한 반면 이건희 회장은 창의적인 외부인재 영입에 심혈을 기울였다.공채기수 개념의 인사가 연공서열을 조장하고 파벌을 조성하는 등 조직에 동맥경화증을 유발한다고 판단해 새로운 피를 수혈한 것이다.최고 인재는 삼성은 핵심 인재를 S(Super), A(Ace), H(High potential)로 구분하고 같은 직급이라로 연봉이 4배까지 차이가 난다.최상의 인재로 불리는 S급은 시장에서 능력이 충분하게 검증된 사람이다. 외국의 경쟁사에서 연구개발 능력이 입증됐거나 마케팅, 법률, 행정 등의 영역에서 영향력을 행사할 수 있는 사람을 말한다.메모리 반도체 신화를 일군 황창규, 진대제 등은 미국 기업에서 실력을 검증받았기 때문에 스카우트했다. 검찰이나 법원에서 일정 직위 이상의 직급을 누린 사람, 고시 출신의 외국학위 소지자, 고위 공무원 출신 등을 주로 영입했다.공채 출신도 애니콜 신화를 일군 이기태 사장 등 삼성전자의 발전에 주춧돌 역할을 한 경우도 없지는 않지만 이건희 회장이 영입한 핵심 인재가 삼성의 2차 부흥에 중요한 역할을 담당했다는 점은 부인하기 어렵다.임원급을 뺀 직원 중에 서울대, KAIST 등의 학벌을 가진 경우는 다른 국내 대기업에 비해 많지 않은 편이다. 인재를 소중히 여기는 삼성도 뛰어난 인재를 위주로 선발하기보다는 오히려 집단의 가치를 소중히 여겨 삼성문화를 기꺼이 받아들일 수 있는 인재를 선택했다고 본다.중요한 핵심 요직에는 ‘검증된 천재’를 외부에서 영입해 배치하고 나머지 대부분의 직원은 ‘무색무취(無色無臭)’형을 뽑아 기업문화를 빠른 시간 내에 습득시켜 삼성의 시스템에 맞춘다.내부에서만 인력을 양성한 이병철 시대보다 외부 영입을 적절히 혼합해 내부에 긴장감을 조성시킨 이건희 시대가 성과가 높았던 이유다.하지만 이재용 회장이 영입했던 다수의 S급 인재가 조직에 제대로 적응하지 못하고 급히 떠나면서 혁신의 동력이 사라진 것은 아닌지 우려를 자아내고 있다.- 계속 -