2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 대기업은 기업문화(corporate culture)에 대해 관심을 갖기 시작했다. 이른바 '망하지 않는 100년 기업'이 되기 위한 묘안을 찾기 위한 목적이었다.우수한 기업에는 '성공 DNA'가 있을 것으로 추정한 후 이를 찾기 위한 여정을 시작했다. 당시 미국의 실리콘 밸리 선도 기업에 대한 연구가 활발하게 진행됐다.기업문화 전문가들은 '기업문화는 오너로부터 출발한다'고 주장한다. 기업문화의 형성 과정을 설명하기 위해 국내 최고 기업집단인 삼성그룹을 분석했다.◇ 창업자의 경영이념이 녹아든 비전(vision)의 분석으로 기업문화 평가국내에서는 SK그룹의 최태원 회장이 기업문화 변화에 대한 관심이 가장 컸다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 롯데그룹 등은 상대적으로 기업문화의 중요성을 느끼지 못했다.섬성은 1997년 국제통화기금(IMF) 위기를 가장 잘 극복한 대기업으로 꼽힌다. 실제 2000년대 이후 삼성은 라이벌인 현대 및 LG와 격차를 벌이며 최고 대기업으로 성장했다.기업문화는 기업의 비전(vision)으로 평가할 수 있고 경영이념은 비전에 녹아 있다. 따라서 삼성의 경영이념을 살펴보는 것이 삼성의 기업문화를 이해하는 첫걸음이 된다.경영이념은 기업이 무엇을 위해 존재하는지, 누구의 이익을 위해 노력하고 있는지에 대한 해답을 제시한다. 경영이념은 창업자나 경영자의 신념, 철학이 포함돼 있다.기업의 경영전략을 수립하거나 의사결정이 필요할 때 기업 구성원의 정신적 지주가 되고, 기업활동의 기본방침으로 작용하게 된다.삼성의 기업문화를 제대로 이해하기 위해서는 창업자인 이병철 회장의 경영목표와 후계자인 이건희  전 회장, 이재용 현 회장를 통한 변화 과정을 살펴봐야 한다.▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업자인 이병철 회장은 일본의 경영기법을 배워 진화시켜 삼성문화 창달삼성의 창업자 이병철 회장은 ‘사업보국(事業報國)’을 기업경영의 목표로 제시했다. 일본의 마츠시다전기산업(松下電器産業)의 ‘산업보국의 정신’도 이와 같은 맥락이다. 기업이 국가와 사회에 도움이 돼야 한다는 존재 의미를 강조한 것이다.삼성의 창업자 이병철 회장이 사업을 시작한 1930년대 말은 일제 강점기이여서 정상적인 사업을 하기 위해서는 일본인과 일본 기업과의 거래는 필연적이었다.일본은 아시아를 넘어 세계로 뻗어나갔을 만큼 일본식 경영기법이나 경영철학은 근대화를 경험하지 못한 조선의 상술과는 비교할 수 없었다.이병철 회장은 5·16 군사쿠데타가 일어난 날도 일본에 출장을 가 있을 정도로 일본 기업으로부터 많은 것을 배워 삼성에 적용‍했다.사업 초기뿐만 아니라 사망할 때까지 주기적으로 일본을 방문해 선진화된 일본 조직의 특성을 파악하고 경영기법을 배웠을 뿐만 아니라 기술과 자본을 적극적으로 도입했다.이병철 회장의 이런 마인드는 아들 이건희 회장에게도 그대로 이어져 삼성 기업문화 형성에 절대적으로 기여하게 된다.일본 특유의 조직관리 문화, 문어발식 사업 확장, 재무 중심의 기업경영, 집단주의 인사관리 등 일본식 경영기법은 삼성에 도입되어 훌륭한 성과를 냈다.삼성의 기업문화를 이해하기 위해서는 일본의 기업문화를 이해하는 것이 첫걸음이라고 하는 이유다. 1970~90년대 중반까지 삼성의 경영에 가장 큰 영향을 미친 것은 일본의 경영기법이다.▲ 일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성 비교 [출처= iNIS]일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성을 비교하면 삼성이 일본의 조직특성을 받아 진화시킨 것을 알 수 있다.삼성문화가 일본 기업문화보다 우수한 점도 있다. 개인의 존재 자체를 인정하지 않고 조직을 중시하는 일본과 달리 개인보다 조직을 우선시하는 것이 삼성의 기업문화다.구성원 간의 친밀한 단계를 넘어 구성원 간의 일체감을 중요시하고, 공동으로 목표를 달성하는 것이 아니라 유대감이 더 강한 단체로 목표를 달성한다.자율성을 보장하고 상대적으로 평등한 인간관계보다 상명하복과 연공서열을 우선시해 조직의 효율성을 극대화시켰다.권한이 주어지고 책임감을 강조하는 일본보다는 권한에 관계없이 책임을 중시한다. 형식적인 개방적 의사결정보다는 실질적인 폐쇄적 의사결정을 선호한다.삼성이 일본 기업의 조직특성을 모방했지만 문제점을 파악해 보완함으로써 삼성만의 조직특성을 만들었고 이것이 삼성의 기업문화로 정착됐다. ◇ '마누라, 자식 빼고 다 바꾸라'라는 혁명적 구호로 삼성을 이끈 이건희 회장이병철 회장의 3남으로 계승자인 이건희 회장은 보수적인 아버지와 달리 도전적인 구호로 기업문화를 바꾸려고 노력했다.1993년 소위 말하는 프랑크푸르트 선언에서는 “변하는 것이 일류로 가는 기초다. 앞으로 5년이면 회장 취임 10년인데 10년 해서 안 된다면 내가 그만두겠다. 자기부터 변하지 않으면 안 된다. 마누라, 자식 빼고 다 바꾸라”고 주장했다.이후 삼성은 1997년 외한위기로 주춤하였지만, 의 호황을 타고 급격하게 성장하였다. 이 회장은 2011년 3월 ‘안기부 파일’로 촉발된 특검수사로 회장직을 사퇴한지 23개월 만에 경영에 복귀하면서 특유의 구호경영을 다시 시작했다.그는 “앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 한다”고 주장했다. ‘달리는 말은 말발굽을 멈추지 않는다’는 뜻의 마불정제(馬不停蹄)를 제시해 한층 더 노력해야 한다고 말했다.이건희 회장의 비전 제시는 상향식으로 형성된 것이 아니라 자신의 직관력과 통찰력으로 만든 비전을 하향식으로 전달하는 데 문제가 있다는 지적을 받았다.국내외 전문가들은 한국 대기업의 성공요인 중 하나를 ‘오너의 강력한 리더십’으로 제시한다. 하지만 이는 ‘황제경영’, ‘독불장군형 경영’, ‘불도저형 경영’ 등으로 불리기도 한다.이벙철 회장이나 이건희 회장처럼 오너의 뛰어난 역량이 대기업의 발전에 중요한 역할을 하였다는 점은 부인하기 어렵다.단순조립공장으로 소품종 대량생산을 하던 국내 대기업의 사업체제에서는 군대식 조직운영이 효과적이었다.. 지휘관이 전 병력을 동원해 소위 말하는 ‘돌격 앞으로’라고 명령해 고지를 탈환하면 그만이다.특히 사업전망이 불투명하고 대규모 투자가 필요한 사업에서는 무모하리만큼 일사분란한 힘의 결집이 필요했다. 포스코(POSCO)의 제철 사업, 삼성의 반도체 사업이 이런 유형에 해당된다. 포스코의 박태준 회장, 삼성의 이병철 회장이 군대식 리더십으로 좋은 결과를 얻었다.삼성의 이건희 회장도 ‘올바른 비전’을 제시하고 모든 임직원의 힘을 한 방향으로 결집해 좋은 결과를 냈다고 볼 수 있다.반도체 사업을 시작하면서 인력확보와 자금의 집중적인 투입 외에도 세계 반도체 시장의 흐름을 꿰뚫어 보고 비전을 잘 제시했다.이건희 회장이 삼성의 목표를 제시하는 스타일을 보면 가히 '혁명가' 수준이지만 일부 전문가는 혁명적인 구호로 기업문화를 변혁시킬 수 없다고 주장한다.기업의 목표는 거창한 슬로건이 아니라 기업이 ‘가야 할 바른 길’을 제시하는 것으로 족하기 때문이다. 제대로 된 목표와 제대로 된 길만 제시하면 구성원의 토의를 통해 합의를 이룰 수 있다.자율적으로 합의된 목표가 구성원의 달성의지를 불태운다. 그렇다면 ‘제대로’와 ‘바른’의 개념 정의와 기준은 어떻게 해야 하는가?이 기준은 이건희 회장이나 삼성인의 시각이 아니라 삼성의 이해관계자를 포함한 사회구성원의 관점에서 보편타당할 정도로 옳아야 한다.- 계속 - 

LS는 2013년 그룹창립 10주년을 맞이해 지난 성과에 대해 자화자찬(自畵自讚)했다. 출범 10년 만에 외형성장 4배를 기록해 재계서열 13위를 기록한 것은 대단한 성과임에는 틀림이 없다. 하지만 10주년 잔치를 충분히 즐길 겨를도 없이 터진 각종 불미스러운 사건은 LS에게 장미빛 미래만 있지 않다는 것을 알려 줬다.기업이 지속성장하기 위해서는 이익을 극대화하는 것뿐만 아니라 건전한 기업시민(corporate citizen)으로서 역할도 해야 한다. 즉 사회적 책임의 이행은 이익을 늘리는 것 못지 않게 중요하다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ LS 파트너십으로 작금의 경영위기를 돌파하기를 바란다2003년 LG그룹에서 분리된 이후 2005년 LS 체제를 구축하면서 구자홍 회장은 그룹의 경영이념을 ‘LS 파트너십(LS Partnership)’이라고 선포했다. ‘LS 파트너십은 고객과 함께하는 기업이라는 의미를 내포하고 있다.그리고 구자홍 회장은 ‘LS의 비전은 고객에서 리딩 솔루션(Leading Solution)을 제공하고 사회에 공헌하며, 임직원의 꿈이 이루어지는 기업이 되는 것이다’고 말했다. LS의 이름이 ‘선도적 해법’이라는 의미인 ‘Leading Solution’의 머리글자에서 따 왔다는 것이다.LS는 한정된 사업구조로 인해 성장을 위해서는 혁신(innovation)이 불가피하다는 것을 인식해 혁신을 강조하고 있다. 2011년에는 새로운 그룹의 비전을 발표했는데, ‘LS 파트너십’의 의미를 존중과 배려, 신뢰를 기반으로 주인의식을 가진 인재들이 탁월한 성과를 내면서 함께 성장하자는 의미로 해석했다. 이는 2010년부터 추진한 창의적 인재육성에서 출발한 것으로 보인다.끊임없는 연구개발로 퍼스트 무버(First Mover)가 되지 않으면 시장에서 살아남지 못한다는 절박감과 연구개발의 성과는 창의적인 인재의 노력이 절실하게 요구된다는 인식을 했기 때문이다. 인화를 강조해 정체되었던 LG그룹에 비해 삼성그룹은 성과주의를 표방해 급성장했다는 것도 LS 파트너십의 의미를 재해석하게 만든 배경이다. 그룹이 출범된 이후 안정적인 성장을 거듭하던 LS는 2010년부터 정체된 내수시장과 전선사업의 한계를 극복하기 위해 사업아이템 확대와 글로벌 경영을 주창하게 된다. 글로벌 금융위기가 시작된 2008년부터 혁신을 강조하기 시작했으며 이는 경영목표에 반영됐다.2010년 경영목표는 그린경영 가속화, 글로벌경영 심화, 창의적 인재육성 및 효율적 연구개발(R&D)에 집중 등이다. 그린경영은 지능형 전력망인 스마트 그리드, 신재생 에너지, 지능형 건물 및 주거환경 솔루션, 자원 재활용사업 등으로 사업영역을 확장하기 위한 목표다.글로벌경영은 20여 개국 100여 곳에 사업거점을 구축해 완성한다. 창의적 인재는 융∙복합화되는 연구개발 환경에 필수적인 오픈 이노베이션(Open Innovation)을 주도할 수 있다.경영방침을 수정하고 적극적으로 추진했지만 성과는 크기 않아, 구자열 회장이 취임한 2013년부터는 중점경영방침을 새롭게 정했다.2013년 4가지 중점 경영방침은 저성장 기조극복을 위한 경영체질 개선, 지속적인 신성장동력 발굴, 글로벌시장 확대, 사회적 책임과 역할이행 등이다. 그린 비즈니스를 미래 신성장 동력으로 선정한 것은 2010년의 경영방침 중 하나인 그린경영과 일맥상통(一脈相通)한다.2013년은 원전비리가 터지면서 경영방침의 수행보다는 사태수습에 급급 하느라 별다른 실적을 내지 못해, 2013년 경영방침을 2014년에도 수정 없이 추진하기로 결정했다.  하지만 2014년은 ‘새로운 시대를 위한 내실 있는 성장’을 경영방침의 목표로 설정했다. 어떤 내∙외부 변화에도 능동적으로 대처할 수 있는 역량을 확보해 위기를 극복하고, 2014년을 새로운 도약의 원년으로 삼겠다는 의지를 내 비친 것이다. ‘함께 해 더 큰 가치를 창출한다’는 LS 파트너십을 기반으로 투명하고 공정한 경영도 경영지침으로 정했다.현재 LS의 회장을 역임하고 있는 구자열 회장은 LS전선 대표이사 때 직원 명함에 ‘No Innovation, No Future’, 즉 ‘혁신 없이 미래 없다’를 문구를 새기게 했다. 현재 LS의 경영환경도 뼈를 깎는 혁신노력을 하지 않으면 미래가 없다고 볼 수 있다. 구자열 회장이 자신이 회장이 된 후 원전비리와 같은 경영위기가 터질 것을 예상해 이런 준비를 한 것으로 보이지는 않지만, 우연찮게 자신의 좌우명이 위력을 발휘할 수 있는 위기가 찾아온 것이다.서양에서는 위기를 ‘절체절명(絶體絶命)의 위험한 순간’이라고 해석해 두려워하지만, 동양에서는 ‘위험하지만 새로운 돌파구를 만들 수 있는 기회가 주어진 것’이라고 위험보다는 기회에 중점을 둔다. LS가 올해의 경영방침처럼 새로운 시대를 맞이해 내실 있는 성장을 하느냐, 못하느냐는 현재의 위기를 어떻게 이해하고 해결방안을 찾느냐에 달렸다. ◇ 아름다운 사촌경영도 윤리경영 하에서만 빛을 발해구자열 회장은 2013년 신년사에서 사회적 책임을 강조하면서 이를 경영방침에 포함시켰다. 원전비리와 각종 담합혐의가 터질 것을 미리 예견하지는 않았지만, 시대적 사명을 더 이상 방치해서는 안된다고 판단했기 때문이다. 아마도 2013년 출범한 박근혜정부의 경제민주화 바람이 거세지면서 기업 친화적인 정책을 추진했던 MB정부의 부작용이 하나씩 드러날 것이라는 것은 직감했다고 볼 수 있다.계열사인 LS네트웍스는 자전거 유통사업에 의욕적으로 뛰어 들었다가 골목상권 침해논란을 거치면서 철수하기도 했다. 그리고 기업의 규모를 키우는 것도 중요하지만 내실을 다지지 못하면 생존하기 어렵다고 본 것이다. LS는 2014년 신년하례식을 하면서 준법경영 선포식을 거행했다. 2013년 원전납품비리를 반성하기 위한 조치다. 윤리와 준법경영을 모든 업무의 기본 가치로 삼고 불공정행위나 불법행위에 대해서는 일벌백계(一罰百戒)하겠다는 의지도 다졌다.또한 기타 그동안 추진했던 과학영재 양성프로그램, 해외봉사활동, 불우이웃돕기 등의 사회적 공헌활동도 확대하기로 결정했다. 사회적 책임이 단순한 시혜적 활동이 아니라 기업의 책무라고 인식하기 시작한 것이다. 2014년 1월 2일자로 발표한 준법경영선언문은 3개 항으로 구성돼 있다. 주요 내용을 보면 회사 업무를 수행함에 있어 국내외 법규와 회사규정을 준수하고 위법행위를 하지 않으며, 위법행위에 대해서는 반드시 책임을 묻고 엄정하게 대처하고, 준법경영을 통해 고객, 주주, 지역사회 등 이해관계자의 이익증진에 기여하고 국가와 사회에 대한 책임과 의무를 이행 등이다.LS가 야심 차게 선포한 준법경영선언문의 내용은 소극적 윤리경영 개념에 한정돼 아쉬움을 남긴다. 기업의 윤리경영은 불법행위를 하지 않겠다는 수동적인 자세를 넘어 건전한 사회적 가치(social value) 창출에 기업이 적극적으로 참여한다는 능동적인 태도(attitude)를 요구하기 때문이다. 이런 점을 보면 LS의 준법경영선언문은 진심에서 우러나온 것이라기 보다는 원전비리로 표출된 국민의 비난여론을 잠재우기 위한 겉치레 행사의 일환으로 보인다.실제 시민단체들은 LS가 윤리경영을 제대로 실천하려면 원전비리사태에 대해 법원의 판결만 기다리지 말고, 책임 있는 행동을 보여줘야 한다고 주장한다. 이들은 훼손된 기업이미지가 사과 몇 마디로 복원될 것이라고 생각하는 것도 시대착오적 발상이라고 말한다.시민들의 의식은 앞서가고 있는데, 대기업 오너와 경영진들의 사회에 대한 인식은 변화가 없다는 것도 임기응변 땜질 처방만 내는 이유다. 윤리경영은 오너의 말이 아니라 행동으로 실천해야 완성된다. 기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해 지켜야 임직원들까지 전파된다. 윤리경영도 마찬가지다. 국내 대기업 오너들이 말로만 윤리경영을 외치기 때문에 윤리경영이 정착되지 않는 것이다.이제 오너의 개인적 이익과 영달만을 목표로 하는 기업은 생존하기 어려워지고 있다. LS도 윤리경영을 실천하고, 임직원의 윤리준수의지를 고양시키고자 한다면 오너가 먼저 모범을 보여야 한다.그룹의 트레이드 마크로 자랑하는 ‘아름다운 사촌 경영’도 자신들의 이익이 아니라 임직원의 이익, 기업의 이익, 사회의 이익, 국가의 이익을 우선적으로 챙겨야 빛난다는 단순한 진리를 깨우치기를 바란다.- 계속 -

KCC는 다른 대기업과 달리 전체적인 비전(Vision)이 있고, 연도별 비전을 따로 설정하고 있다.2000년대 초부터 국내 기업들이 비전을 새롭게 정립하면서 비전과 미션(Mission)을 혼동하는 경우가 많았다. KCC의 경우에도 비전을 어떻게 설정해야 하고, 기업이 비전이 어떤 의미로 받아들여야 하는지 이해도가 낮은 것으로 보인다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 세계인이 모두가 행복한 세상구현을 기업목표로 설정KCC는 세계인이 행복한 세상구현을 기업목표로 정하고, ‘환경친화적 경영과 글로벌 네트워크 확대를 통한 초 일류기업’을 비전으로 삼고 있다. 그리고 에너지 고효율성 및 친환경적 기술개발에 기반한 제품의 고부가차화와 더불어 세계시장을 선도하는 ‘ONE AND ONLY’제품개발에 기업역량을 집중하고 있다고 말한다.고품질의 제품을 개발해 고객의 신뢰를 획득하고, 기업경쟁력을 향상시켜 경쟁사가 모방하기 힘든 ‘강한 KCC, 신뢰받는 KCC, 글로벌 KCC’로 도약하겠다는 의지를 다지고 있다. ‘더 좋은 삶을 위한 가치 창조’라는 경영이념을 달성하기 위한 고부가가치 창출과 재무 건전성 확보를 통한 안정성장 지향, 지속적 혁신과 효율적 조직운영을 통한 선진경영 추구, 적극적인 교육투자를 통한 글로벌 인재육성, 끊임없는 기술혁신을 통한 최첨단 기술 리더십 구축 등 4가지 전략목표를 세웠다.혁신과 기술을 중시하는 기업과는 달리 기업의 이익을 우선적으로 염두고 있는 차이점을 보이고 있다. 재무건전성과 안정성장은 성숙단계를 지난 기업들이 선택하는 경영전략으로 보수적인 KCC의 기업문화를 보여준다. 그리고 매년 중점사항이 변경되는 것을 반영해 경영전략을 수정한다. 2011년 경영전략을 보면 글로벌 초일류 정밀화학기업으로 도약, 세계적인 유기∙무기 종합실리콘 생산업체로 성장, 친환경 기술로 녹색기업 위상확립 등 3가지다.글로벌 초일류 정밀화학기업으로 도약하기 위해 중국, 인도, 베트남, 중동, 동남아시사, 남미 등으로 글로벌 네트워크를 확장하기로 했다.세계적인 유기∙무기 종합실리콘 생산업체로 성장하기 위해 유기실리콘에 이어 폴리실리콘 시장에서도 시장지배력을 강화할 목표를 세웠다.친환경 기술로 녹색기업 위상을 확립하기 위해 차세대 친환경 미래주택 연구개발을 위한 건축환경연구센터를 오픈 했다. 글로벌 경기침체가 지속된 2012년의 경우 KCC는 3가지 경영전략을 수익성 중심의 가치 우선 경영, 기술 리더십에 기초한 글로벌 역량강화, 수평적 커뮤니케이션을 통한 생산성 강화로 정했다. 폴리실리콘에 막대한 투자를 했지만, 큰 폭의 적자가 지속되면서 밑 빠진 독에 물 붓기 식의 지원을 하고 있어 수익성에 초점을 맞춘 경영전략은 중요했다고 보여진다.그리고 기술 리더십은 정확하게 무엇을 의미하는지 모르지만, 기술력이 뒷받침된 제품의 품질경쟁력이 글로벌 시장확대에 중요하다는 인식을 갖고 있었던 것으로 보여진다. 수평적 커뮤니케이션은 보수적이고 폐쇄적인 조직분위기를 쇄신하기 위한 목적에서 수립한 추진전략이었을 것이다. 2013년의 경영키워드는 상생, 친환경, 글로벌로 제시했다. 박근혜정부가 출범하면서 경제민주화, 골목상권보호, ‘갑’질 논란 등이 초래되면서 상생이 가장 중요한 경영방침이 된 것이다.대기업이 연초만 하더라도 협력업체, 소비자들과 상생하겠다며 의지를 불태웠지만, 지속적으로 추진할 이유가 없었다. 정부가 일자리창출과 투자환경조성 등의 명분을 내건 대기업에 굴복하면서 경제민주화가 박근혜정부의 정책에서 뒷전으로 밀려났기 때문이다.친환경은 제품개발의 방향을 제시한 것에 불과하고, 글로벌은 국내시장에 한정된 KCC의 사업구조를 다각화가 시급하다는 것을 나타낸 것이다.2014년이 되면서 KCC는 ‘최고의 기술개발을 통한 세계시장 주도’라는 비전을 제시했다. 2013년부터 기술 융∙복합화를 통해 ‘원 앤 온리(One & Only’제품을 개발해 세계시장에서 리더십을 보였다는 설명도 따랐다.그리고 KCC 정몽익 사장은 ‘기본부터 다지자’는 목표를 정해 실천하고 있다고 한다. 지난 몇 년 동안 경영이념, 경영전략, 경영키워드, 비전 등의 다양한 이름으로 제시하고 있는 내용들은 모두 기업환경 변화에 수동적으로 대응하기 위한 전술에 가깝다. 변화를 예측하고 시장을 선도하기 위해서는 전술적 대응보다는 전략적 경영계획수립이 필요하다. 그리고 한가지 짚고 넘어가야 할 점은 KCC의 비전이 너무 자주 바뀌고 있으며, KCC가 경영이념과 비전의 정확한 차이를 이해하지 못하고 있다는 것이다.경영이념은 기업을 경영하는 원칙이고, 비전은 기업이 지향하고자 하는 바람직한 미래의 모습이다. 따라서 경영이념보다는 비전이 상위의 개념이고, 비전을 달성하기 위해 수립한 전략이나 원칙이 경영이념이다.‘더 좋은 삶을 위한 가치 창조’나 ‘환경친화적 경영과 글로벌 네트워크 확대를 통한 초 일류기업’도 기업의 비전으로서 적합하지 않다. 환경친화적 경영도 비전이 아니라 경영전략에 해당된다. ◇ 친환경기업을 목표로 하지만 건축자재 유해논란은 회피2013년 10월 KCC의 핵심계열사인 ㈜KCC는 종합 건축자재기업으로서 유실되는 에너지와 유해물질을 ‘제로(0)화’해 ‘에너지를 지키는 친환경기업으로 도약하겠다’는 비전을 발표했다. 비전은‘제로기술’을 통해 건축물 에너지 손실을 막고, 유해물질을 발생시키지 않겠다는 KCC의 기술적 의지를 담았다고 말했다.에너지 손실을 막기 위해 ‘1등급’이 아니라 ‘0등급’을 지향해 다른 경쟁사와는 차별화된 친환경기업이 되겠다는 의지를 보였다. 지난 몇 년 동안 고유가로 인해 에너지절감이 정부의 우선 정책과제로 부상했다는 점을 간파해 비전을 수립한 것으로 보인다. ㈜KCC는 건축자재와 도료를 제조 판매하는 기업으로 KCC의 건축자재가 없이는 집이나 건물을 짓기 어렵다고 볼 수 있다.국내 대표 건축자재기업인 KCC가 막강한 시장지배력을 자랑하고 있지만, 국내 건축자재시장은 유해물질 논란에서 자유롭지 못하다.기업이 기술개발은 뒷전으로 이익만 추구하고, 정부가 관리감독을 소홀히 하는 사이 국민생활환경은 열악한 수준을 넘어 극도로 위험한 지경에 처해졌다. KCC가 자랑하는 스레트와 석고보드 등은 발암물질을 포함하고 있는 대표적인 건축자재이다. 지난 10여 년 전부터 발암물질 논란이 거세게 일었지만, 석고보드가 비용이 저렴하다는 이유로 적극적으로 문제를 제기하지 않고 있다. KCC가 창업하면서 생산하기 시작한 스레트도 현재 심각한 문제를 초래하고 있지만 아무도 제대로 된 해결책을 내지 못하고 있다.당시 정부가 농촌과 도시의 지붕개량사업의 일환으로 권장한 스레트는 현재 대도시보다는 농촌지역의 골치거리로 전락했다. 농촌지역 농가의 지붕에 설치된 낡은 스레트가 진폐증의 주범으로 알려져 있지만, 특수폐기물로 분류돼 처리에 막대한 비용이 소요되어 철거조차 제대로 하지 못하고 있다. 지방자치단체가 소규모 예산을 겨우 확보해 무자격자를 고용해 매년 수십 가구의 스레트지붕을 해체하고 있지만 현재의 추세대로라면 수 십 년도 더 소요될 것으로 예상된다.아직 시골사람들은 스레트지붕이 얼마나 위험한 물질로 만들어졌는지 알지 못한다. 십 여 년 전만 하더라도 일부 시골 사람들은 스레트 위에 삼겹살을 구워먹기도 했다. 스레트의 석면물질이 돼지고기 기름을 잘 흡수해 고기를 노릇노릇하게 굽을 수 있었기 때문이다. 석면가루가 범벅이 된 돼지고기를 맛있게 먹었던 것이다. 저렴한 비용으로 건축자재로 광범위하게 사용된 석고보드도 마찬가지다. 가정의 벽면이나 사무실, 학교 등의 천장, 바닥에 사용된 석고보드도 진폐증을 유발하는 석면가루가 생기고 있지만 대책마련을 하지 못하고 있다.정부와 지방자치단체는 막대한 처리비용을 확보하지 못해 석면의 위험에 대해 눈을 감고 있다. 다른 오염물질과 달리 석면으로 인한 질병은 수십 년간 서서히 진행되기 때문에 ‘소리 없는 살인자’라는 별명을 얻은 위험한 물질이다. 50년 이상 유해물질이 포함된 건축자재를 생산해 판매했던 KCC가 이제서야 기술개발을 통해 유해물질이 포함되지 않은 건축자재를 생산하겠다는 의지를 내 비치고 있는 것은 늦었지만 환영한다. 하지만 지나간 과거는 어떻게 해결할 지도 대안을 제시해야 한다.정부가 무능해 명확한 가이드라인을 마련하지 못해 생산된 건축자재에 대해서도 제조물책임법(PL)을 적용하기는 어렵겠지만, 제조회사로서 도의적 책임을 져야 한다. 만약 법적으로 KCC가 책임을 질 필요가 없다고 하더라고 윤리적 책임을 피하기는 어렵다. 윤리경영을 한다며 불우이웃돕기를 하는 것도 좋지만, 자사가 제조해 판매한 제품의 유해물질 논란을 해소하는데 앞장서는 것이 더 중요하다. 한국 국민 모두가 매일매일 석면건축자재의 위험 속에서 생활하고 있기 때문이다.스레트를 해체하고 처리하는 업무도 전문지식과 기술을 보유하지 않은 지방자치단체에 전가하지 말고, KCC가 엄격한 처리규정을 제정하고 관련 전문가를 양성해 해체해야 2차 오염을 방지할 수 있다.오늘도 전국민은 가정에서, 지하철에서, 학교에서, 회사 사무실에서, 관공서에서 유해물질이 포함된 건축자재로 인해 건강에 위협을 받고 있다.- 계속 -

대성은 창업자의 사망 이후 세 부문으로 나눠져 어떤 기업이 정통성을 가졌는지 평가하기 어렵고, 2세 경영이 본격화된 이후 대성의 비전이 무엇인지 파악할 수가 없다. 헐벗은 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 시작했다는 김수근 회장은 에너지사업에서의 명확한 사업목표를 갖고 있었지만, 자식들이 원칙 없는 사업다각화를 추진하면서 비전이 사라지고 있다는 평가를 받는다.대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 프로보노의 경영철학으로 책임경영을 중시대성은 3개의 그룹군으로 나눠졌지만 대성의 경영철학은 ‘프로보노(Pro Bono)’로 표현될 수 있다, 프로보노는 공익을 위한다는 라틴어이다. 이는 창업자의 철학인 기업이 이익을 남기지 못하면 사회에 죄를 짓는 것이고, 국민으로부터 사랑을 받지 못하더라도 지탄을 받는 기업이 되어서는 안된다는 인식과 궤를 같이 한다.경영이념은 ‘새로운 변화의 시대에 새로운 창조를 위한 변화와 도전’이다. 이를 달성하기 위해 과학발전과 신기술 개발의 선두에 서서 인화와 인재육성의 바탕 위에 공정하고 합리적인 기업경영을 통해 고객, 주주, 사원 전체의 복지를 구현하며 전문성, 공익성과 수익성에 있어서 세계적인 초일류 우량기업으로서 우리에게 주어진 기업의 사회적 책임을 완수한다.대성은 1993년 CEO의 경영철학과 의지를 구체화해 책임경영의 종류로 경제적 책임경영, 사회적 책임경영, 국제적 책임경영으로 구분하고 개별 실천방침을 정했다.경제적 책임경영은 수익성 있는 사업의 다양한 전개, 고객의 니즈를 충족하는 제품 및 기술개발, 기업의 경제적 효율성 강화, 주주 권익을 위한 기업가치 향상 등을 실천한다.사회적 책임경영은 사회구성원의 행복을 위한 역량 집중, 조직 내 직원의 팀웍과 협조의 환경제공, 투명경영으로 대외 신인도 확립, 환경 친화적 사업구축으로 환경개선 등으로 구현한다.국제적 책임경영은 기업 환경의 세계화에 대한 적극대응, 국가간 경제협력 신뢰구축, 국제적 전문 인력의 양성으로 달성한다. 대성이 경영철학과 책임경영을 강조하고 있지만 일반론만 있을 뿐이고 구체적으로 어떻게 해 나가겠다는 것인지, 어떤 목표를 갖고 있는지는 파악하기 어렵다.김수근 회장은 대성이라는 사명을 지으면서 무리하지 않고 천천히 정도를 걸어가면서 성장하겠다는 의미를 담았다고 한다. 하지만 2세 경영으로 오면서 창업자가 강조한 자신의 체형에 맞는 사업을 추진하지도 않고, 천천히 가기보다는 서두르고 있다는 평가를 받는다. 기업이 차입을 통해 무리하게 사업을 벌이다 실패하면 사회적으로 엄청난 부담을 떠 안기는 것이다. 현재 대성합동지주의 경우 무리한 차입경영으로 유동성 위기를 경험하고 있다. 그룹 차원에서 자산매각을 통해 자구노력을 하고 있지만 정상적인 방법으로 해결하기는 어려울 것으로 전망된다. 급기야 대성산업이 2012년 12월 한국정책금융공사로부터 4000억 원에 달하는 지급보증을 받아 정치적 특혜 논란을 자초하기도 했다.창업주가 정치권과 거리를 두면서 보복성 세무조사까지 감내하면서 이룬 정치권과 거리 두기가 퇴색했다는 비판을 받고 있다. 기업의 사회적 책임은 말로써 하는 것이 아니라 행동으로 보여줘야 하는 것이다. ◇ 에너지를 넘어 성장동력 다각화를 추진하면서 위기 초래 대성의 2세들이 그룹을 물려 받은 이후 가장 강조한 것은 에너지 외의 성장동력 다각화이다.현재까지 경영성과를 보면 대성합동지주그룹, 대성그룹, 서울도시가스그룹(SCG) 등 어떤 그룹도 성장동력 다각화 목표를 달성하지 못했다고 볼 수 있다. 오히려 무리하게 추진한 성장동력 확보시도가 그룹의 성장잠재력을 훼손하고 있다.일반적으로 2세들은 사업을 물려 받으면 창업주의 사업을 온전하게 보전하려는 노력보다는 자신의 역량을 보여주기 위해 무리하게 신사업을 펼치는 경향이 있다. 대성의 2세들도 똑 같은 전철을 밟고 있다.장남 김영대 회장의 대성합동지주는 가스설비제조, 보일러제조유통, 주유소와 충전소를 운영하는 대성산업을 주력으로 갖고 있었지만, 주택건설과 택지개발이라는 건설업에 뛰어들고, 유통업까지 하는 것은 애초부터 무리였다.대성산업은 2000년부터 아파트 재건축 사업을 위해 아파트 브랜드인 ‘유니드(YOU NEED)’와 주상복합아파트 브랜드인 ‘스카이렉스(SKY REX)’를 만들었지만 존재감은 거의 없다.디큐브씨티의 경우도 무리한 투자로 그룹 전체를 유동성 위기로 내 몰았다. 유통업을 새로운 성장동력으로 삼은 것도 목표를 잘못 설정한 것이다.대성그룹도 대구도시가스를 주력사업을 하고 있으면서 인터넷포탈사이트, 태양광과 태양열 발전사업을 무리하게 벌이고 있다는 지적을 받는다.신재생에너지 사업을 국내외에서 추진하고 있지만, 대성그룹이 보유한 핵심경쟁력이 무엇인지 알 수가 없다. 그룹 차원에서 코이카(KOICA)가 추진하는 ODA개발사업을 하고 있지만, 김영훈 회장이 지적했듯이 신재생에너지 사업의 복병은 정부의 지원이다.정부의 지원 없이 자생적으로 경제성을 확보할 수 있는 신재생에너지는 현재 존재하지 않기 때문에 대성그룹의 신재생에너지 사업도 정부지원이라는 산소호흡기에 의존하는 중병환자에 불과하다고 볼 수 있다. 서울도시가스그룹도 대성에서 분리된 이후 IT, 소재, 인프라 영역에서 신성장동력을 찾고 있다. 친환경 농업, 수처리, 교육 등도 새로운 영역으로 추가했다. 최근에는 유전탐사와 개발과 식량자원화를 대비해 농업분야를 개척하려는 목표도 세웠다고 발표했다.한국가스공사가 도입한 가스를 받아서 가정에 공급하는 소극적인 중간판매상으로서는 사업확장의 한계가 있어 석유탐사와 개발과 같은 원대한 꿈을 꾸는 것은 당연하다. 문제는 실현가능성이 있느냐 여부다.지난 MB정부 5년 동안 정부의 막강한 지원을 등에 업은 한국가스공사, 한국석유공사 등의 공기업이 자원개발에 투입한 수십 조원을 날렸다는 것은 자원탐사와 개발이 쉽지 않다는 것을 입증한다. 기업이 원대한 꿈을 달성하기 위해 비전을 설정해야 하는데, 대성이 에너지기업이라는 목표를 넘어서기 위한 시도는 좋았지만, 기존의 사업과 연관성이 낮은 목표를 설정하면서 위기를 초래했다고 볼 수 있다. 그리고 2세들이 형제간의 갈등으로 인한 경쟁심과 창업주의 성과를 뛰어 넘겠다는 과욕으로 신사업을 잘못 펼치고 있다.신사업은 새로운 사업만을 의미하는 것이 아니라 기존 사업을 개선하는 것까지 포함한다. 전통적 에너지사업이 화석연료에 기반을 두고 있어 성장에 제한이 있어 건설과 유통을 하고, 아직 신사업의 무덤이라고 불리는 신재생에너지사업에 무리하게 투자한다고 말하는 것은 이해하기 어렵다.글로벌 에너지기업들은 아직도 화석연료인 석유와 가스, 석탄개발로 지속성장을 하고 있으며 이들 기업의 미래가 대성보다 더 밝다. ◇ 창업자의 사회가치 존중도 2세로 넘어오면서 사라져창업주인 김수근 회장은 사옥을 살 돈이 있으면 그 돈으로 공장 등 각종 시설을 갖추는데 투자한다는 원칙을 갖고 있었다고 한다. 국내 대기업들이 본업보다는 부동산 투자로 돈을 버는데 공을 들인 것과는 차이가 있다.어떤 대기업의 회장은 한국에서 사업의 본질은 제품을 개발해 판매하는 것이 아니라 미개발지를 매입해 개발을 하면 토지가격상승으로 막대한 이익을 얻는데 있다고 주장했으며, 자신의 경영기법을 언론 인터뷰에서 자랑했다. 망국병인 부동산 투기를 근절하기 위해 앞장서야 하는 대기업들이 이를 조장하는 경우가 많다.창업자의 정신은 2세로 넘어 오면서 변질된다. 대성산업도 디큐브시티를 개발해 막대한 시세차익을 거두려는 욕심을 부리지 않았다면 현재와 같은 어려움을 겪지 않았을 것이다.창업자는 본업이 아니라는 이유로 사옥조차 마련하지 않았지만, 2세는 공장부지를 다른 용도로 개발해 돈을 벌려다 오히려 화를 자초했다.김수근 회장은 문경탄광이 위치한 산도 개발을 하라는 주위의 권고를 물려쳤다. 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 했는데, 산림을 훼손하면서 개발하는 것은 내 철학과 맞지 않다고 거절했다는 것이다. 대기업 창업자들은 기업을 세워 돈을 벌려는 목표도 갖고 있었지만, 최소한 지켜야 할 가이드라인, 즉 사회가치를 존중하기 위해서 노력했다. 사회가치를 지키는 것은 단순히 연말에 불우이웃돕기 성금을 내는데 그치지 않는다.2013년 국정감사에서 도시가스사업자들의 가스요금산정체계의 허점을 노리고 부당하게 회계처리를 한 것이 적발되었다. 도시가스 요금을 산정할 때 영업비와 영업외 비용 등을 기반으로 하지만 접대비와 사업과 관련이 없는 기부금까지 공급비용에 포함시켜 비난을 받았다. 지난 5년 동안 전국 41개 도시가스 공급회사들이 접대비와 기부금 617억 원을 비용에 포함시켰다는 것이다. 서울도시가스도 민간연구소 회비를 기부금으로 처리했다는 지적을 받았다. 법적으로 문제가 없다고 하지만 접대비나 기업이 공익성을 확보하기 위한 목적이 아닌 단체에 기부하는 돈까지 소비자에게 전가시키는 것은 문제가 있다.사회적 책임은 법으로 규제하는 것이 아니라 기업 스스로 엄격한 자기윤리규정을 준수하는 방법으로 이행해야 한다. 윤리경영을 하는 기업은 법의 허점을 영리하게 이용하지 않는다.- 계속 -

현대가 과거의 화려한 영광을 재현하기 위해 노력하고 있지만 달성 가능할지는 미지수다. 현대의 역사를 알고 있는 사람들은 지난 10여 년 동안 현대가 보여준 모습에 실망을 한다.현대가 고용창출효과가 크고, 국가경제에 핵심적인 역할을 하는 인프라관련 사업에 주력했기 때문에 고용 없는 성장으로 실업문제가 심각하기 때문에 현대의 부진을 아쉬워하는지 모른다. 현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 대한민국 대표기업으로서 자부심을 유지하기 위해 노력현대는 ‘대한민국 대표기업 현대, 현대가 움직이면 세계가 움직인다’라는 자신감을 바탕으로 경영비전은 ‘세상을 움직이는 현대’이다. 비전에 세상을 향한 도전으로 자신감이 넘친다.슬로건은 ‘Dream it, Make it’으로 꿈꾸고 이룬다는 의미다. 현대의 비전을 보면 맨손으로 거대 그룹을 일군 현대의 창업주 정주영 회장이 아직도 살아있는 듯하다. 경영이념은 ‘꿈과 희망을 향한 도전과 창조적 예지로 풍요로운 내일을 창조한다’다. 꿈과 희망은 기업이윤 창출로 국가경제발전과 국민들의 삶의 질 향상에 기여하겠다는 의지고, 도전과 창조적 예지는 목적달성을 위한 현대의 정신이다.풍요로운 내일창조는 인류와 사회에 대한 현대의 약속이라고 한다. 현대는 세계 속에 으뜸이 되어 대한민국 국민 모두의 자랑과 기쁨이 되겠다는 의지가 경영이념에 포함되어 있다고 주장한다. 경영방침은 고객행복경영, 가치창조경영, 사회친화경영이다. 고객행복경영은 고객∙주주∙임직원의 행복을 실현하겠다는 목표로 설정되었다. 현정은 회장이 회장으로 취임한 이후 고객에 대한 중요성을 강조하고 있다.가치창조경영은 새로운 부가가치를 창조하는 것으로 기업활동이 사회의 발전과 번영에 일조를 해야 한다는 의미다.사회친화경영은 신뢰받는 기업시민이 되기 위한 목표다. 최근 기업의 사회적 책임에 대한 논란이 초래되면서 경영방침에 포함된 것이다. 5대 추진전략은 경영전략, 경영관리시스템, 조직문화, 신성장사업, 사업확장전략 등이다.경영전략은 영업 최우선주의, SSI(Super Sales Initiative), TCR(Total Cost Reduction)을 통한 영업 및 수익성 극대화를 포함한다. 경영부진을 털기 위해서 매출을 늘려야 하는 절박한 여건을 감안한 것이다.경영관리시스템은 PMS(Performance Management System), RMS(Risk Management System) 등 경영관리시스템을 선진화해 완성한다.조직문화는 4T활동 체질화를 통한 HPO(High Performance Organization), HIO(High Integrity Organization)구현이다. 조직을 고성과 조직, 정직한 조직으로 관리한다.신성장사업은 북방 비지니스의 적극전개로 대북사업을 활성화시키겠다는 전략이다. 사업확장전략은 기존 사업의 역량을 강화시키는 것 외에 새로운 기업을 전략적으로 M&A해 사업 포트폴리오를 구성하겠다는 것이다. 현대가 과거의 화려한 영광을 재현하기 위해 경영비전, 경영이념, 슬로건을 재정비하고 있는 것으로 보인다. 경영방침과 5대 추진전략도 구체적으로 정했다고 평가할 수 있다.특히 5대 추진전략은 전략과 구체적인 실행방향까지 설정해 세부추진과제만 정돈하면 될 것으로 보인다. 각종 자료를 검토해도 현대의 5대 추진전략 별 세부추진과제를 찾지 못해 구체적으로 평가하지는 못했다.◇ 비현실적인 비전은 구성원의 도전의지를 꺾어2003년 그룹차원에서 리더십의 변화가 왔고, 2004년 전환점을 찾기 위해 발표한 것이 ‘비전 2010’이다. 비전 2010은 ‘21세기형 첨단 제조 및 서비스 사업체제 확립, 세계 일류 산업군 육성, 남북경협 사업지속 추진 및 민족공영에의 기여, 일등 기업문화와 존경 받는 기업상 정립을 목표로 2010년 매출 20조원의 재계 10위 진입’을 목표로 정했다. 2004년 이후 글로벌 경기호황을 바탕으로 급성장했지만 2008년 MB정부가 들어서고 남북관계가 급속하게 냉각되면서 경협사업이 암초에 부딪혔다.2008년 글로벌 금융위기로 인한 경기침체는 그룹의 주력회사인 현대상선의 실적을 악화시켰다. 2011년 그룹의 매출이 11조원에 불과했으므로 비전 2010은 달성하지 못했다. 불확실한 외부환경을 극복하고자 2010년 그룹 비전 2020을 발표했다. 외부 자료마다 비전2020의 구체적인 내용은 조금씩 다르지만 매출 70조, 영업이익 5조 8,000억 원, 자산 86조원이라는 목표를 설정했다.다른 자료의 비전 2020의 재무목표는 매출 33.45조원, 영업이익 2.4조원, 자산규모 50.5조원이다. 2011년 매출이 11조원 규모였지만 기존사업을 강화하고 신사업을 적극적으로 펼쳐 2020년에는 3배 성장하겠다는 목표를 잡은 셈이다.현대건설을 인수했다는 가정 하에 비전 2020을 설정했지만 무모한 사업계획이라는 평가를 받았다. 현정은 회장은 2013년 신년사에서 내실경영을 통해 경영목표달성을 독려했다. 현대상선은 수익력 극대화, 현대증권은 역량강화와 수익다변화, 현대아산은 남북경협 정상화 대비, 현대유엔아이는 가장 스마트한 ICT서비스리더 등을 목표로 정했다.현대상선은 영업수익을 개선하고 비용경쟁력을 높이는 방법으로 목표를 달성한다. 현대증권은 범 아시아(Pan-Asia) 마켓리더이자 괄목할 만한(Remarkable) 증권사로 도약하겠다는 구상이다. 현대아산은 건설, 관광, 유통 등의 사업다변화도 추진한다. 비전 2020을 설정한지 3년이 지난 현재 현대의 경영은 2010년보다 더 어렵다. 2013년 목표도 달성할지 의문이다.주력기업인 현대상선의 실적은 끝없는 수렁으로 빠져들고 조만간 좋아질 것이라는 전망도 몇 번이나 틀리면서 ‘양치기 소년’으로 전락했다.현대상선의 적자규모가 줄어들고는 있지만 매출목표를 달성하기는 어렵다. 비전 2010도 야심 차게 정했지만 달성률이 50%도 되지 않았는데, 비전 2020마저 달성률이 떨어질 경우 심각한 위기에 직면할 수 있다.기업의 비전을 분석하면서 목표에 대한 고민을 많이 한다. 기업의 목표를 보면 황당한 경우가 너무 많아 도대체 누가 목표를 설정했는지 궁금하다.과거의 경험을 보면 월급쟁이 경영진이나 임원들이 연말에 술집에 모여 익년도 목표를 설정하는 것이 관례다. 이들은 내년에도 자리를 보전하기 위해 혹은 오너나 대표자에게 충성심을 나타내기 위해 과도한 의욕을 부린다. 이렇게 술자리에서 정해진 목표가 부서장에게 전달되고 팀 별로 목표가 세분화된다. 기업의 목표는 외부환경과 내부역량을 가장 잘 아는 부서 책임자가 세우고, 이를 집계해야 함에도 불구하고 정반대로 정해진다. 당연하게 말도 되지 않는 목표가 정해지고, 일선 책임자나 직원들은 기업의 목표는 자신들의 의지와는 관계없으므로 관심을 갖지 않는다.달성의지가 없으니 실적이 좋게 나올 수 없다. 비전 2020도 현재의 추세라면 달성가능성이 매우 낮다. 현대의 목표도 누가 만들었는지 의심이 든다. 불과 10여 년 동안 2회에 걸쳐 목표설정에 실패했는데, 최소한 목표설정에 무슨 문제가 있었는지는 파악해야 한다. 아직 7년이나 남았으니 더 열심히 해서 비전 2020이라도 달성하자고 우기는 책임자도 있겠지만 의사결정자는 이제 냉정해져야 한다.달성이 불가능한 목표는 구성원의 사기를 저하시켜 조직에 부정적인 영향을 끼친다. 가능하다면 빨리 조직의 목표를 달성 가능한 수준으로 재설정할 필요가 있다. 목표설정도 기존의 하향식(top-down)이 아니라 상향식(bottom-up)을 선택해야 한다. ◇ 미래지향적 사회공헌 활동을 독려하지만 성과는 미약현대는 사회공헌활동의 슬로건으로 ‘나눔으로 크는 기업’을 정해 추진방향을 정하고 있다. 3가지 추진 방향은 전 임직원 사회공헌활동 자발적 참여, 현대그룹 문화와 회사의 특성 반영, 사회공헌활동의 일관성 및 연속성 유지다. 계열사별로 사업의 특성에 맞는 사회공헌활동을 추진하도록 독려하고 있다. 주요 계열사의 사회공헌활동을 보면 다음과 같다.현대상선은 소년소녀가장 방선 체험, 서울의 숲 등 환경정화, 해양대 장학금 지원 등의 활동을 한다. 현대증권의 사회공헌활동은 노인종합 사회복지관 난방유 지원, 아동복지시설 봉사, 결식우 돕기 콘서트 후원 등이다. 현대엘리베이터는 승강기 무료점검 및 안전사고 예방 캠페인, 지역사회 복지시설 자원봉사 등을 한다.현대로지스틱스는 실버택배사업을 통해 노년층 일자리창출에 기여하고 있다. 집단거주지인 아파트 지역의 택배를 위해 노인들을 고용하고 있다. 현대유엔아이는 사랑의 IT나눔 봉사를 통해 IT소외 계층에 IT체험기회를 제공하고 있다. 다른 계열사보다 현대로지스틱스와 현대유엔아이가 미래지향적인 사회공헌활동을 하고 있다고 평가할 수 있다. 사회공헌활동도 기존의 사회적 강자인 기업이 사회적 약자에게 은혜를 베푼다는 시혜적 차원에서 접근해서는 안되고, 사회구성원들과 공생의 목표를 갖고 있어야 한다.현대는 회장을 필두로 사회공헌활동을 공생을 목표를 삼고 있다. 현대가 나름 열심히 사회공헌활동을 하고 있지만 외부적으로 많이 알려지지는 않았다. 현대의 사업이 일반 소비자와 접점이 많은 소비재 사업과는 연관성이 낮은 것도 하나의 이유가 된다.현대가 나름 미래지향적인 사회공헌활동을 하고 있지만 기업경영에 도움이 되는 영역으로 더 확장할 필요가 있다.– 계속 – 

최근 한진은 그룹의 간판기업인 대한항공을 세계적 항공사로 키우겠다는 2019 구상을 내놨다. 대한항공의 창사 50주년이 되는 2019년까지 현재 취항도시 124개를 140개, 운영항공기 146대에서 180대로 늘린다는 목표다.2001년 9∙11테러 이후 항공여객업계에 위기가 도래했지만 잘 극복했고, 2007년 저가항공사를 설립해 다양한 고객의 니즈를 충족하기 위해 노력하고 있다. 한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 글로벌 물류업계를 선도하는 종합물류전문기업의 비전정립기업의 비전은 구성원이 공유하는 사업목표와 사회적 책임으로 나뉜다. 한진의 비전(vision)은 ‘글로벌 물류업계를 선도하는 종합물류전문기업으로 도약’이다. 이를 달성하기 위한 경영전략은 수송물류사업 네트워크 지속확대, 안정적 성장을 위한 기업역량 확보, 인재육성 강화, 사랑과 신뢰받는 기업상 정립 등이다.수송물류 사업의 네트워크 확대를 위해 국내외 물류거점을 지속적으로 확보하고 글로벌 기업과의 전략적인 제휴를 강화해 글로벌 네트워크를 완성한다. 안정적 성장을 위한 기업역량 확보를 위해 안정적 재무구조 구축, 수익성 위주 사업운영, 핵심사업강화/신규사업 발굴 및 M&A 등을 통한 성장역량 제고, 기기 현대화/대형화 및 가동률 제고 등을 추진한다.인재육성 강화는 우수인력 유치확대, 임직원 글로벌 경쟁력 향상을 위한 교육강화로 달성한다. 사랑과 신뢰받는 기업상을 확립하기 위해 투명한 기업지배구조 확립, 윤리경영/사회공헌활동 강화를 추진한다.미션(mission)은 ‘인류의 풍요로움과 지속 가능한 발전에 공헌’이고 이를 위해 상생의 기업문화와 존경 받는 기업상을 정립하고 있다. 경영이념은 창의와 신념, 성의와 실천, 책임과 봉사이다.창의와 신념은 창조적인 자세로 미래에 도전하는 정신은 한진이 추구하는 신념이다. 성의와 실천은 고객만족을 최우선으로 언제나 고객과의 약속을 소중히 여기고 실천하겠다는 것이다. 책임과 봉사는 인류복지 및 국가발전에 이바지한다는 정신이 한진의 설립이념이기 때문에 설정한 것이라고 한다.경영이념과는 별도로 미션을 달성하기 위해 가치혁신(value innovation), 관계혁신(relationship innovation), 체제혁신(system innovation), 역량혁신(competence innovation)을 추구한다.가치혁신은 고객에게 최상의 가치를 제공하겠다는 의미고, 관계혁신은 모든 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 의지다. 체제혁신은 고객중심의 통합 물류시스템을 제공하고, 역량혁신은 최상의 글로벌 역량을 유지하겠다는 뜻이다. 모호하지만 바람직한 미래를 제시하는 비전과 달리 미션은 구체적인 행동지침으로 구성돼야 하지만 미션을 달성하기 위한 혁신전략이 모호하다. 접미사로 연결된 혁신, 즉 ‘innovation’은 현재의 문제점을 타파하겠다는 의미를 내포한다고 봐야 한다.가치, 관계, 체제, 역량 등 모든 영역의 전방위적인 혁신이 한진의 조직역량으로 가능한지 판단을 하고 설정했는지 궁금하다. 개념적 관점에서 보면 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 관계혁신이 그나마 단기적 관점에서 적합하다.◇ 목표는 명확한데 달성방안은 구체적이지 못해기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해서 지켜야 조직을 합심하게 만들 수 있다. 한진의 목표는 물류전문기업으로서 자리매김하는 것이고, 명확하게 정립돼 있다. 문어발 사업으로 기업의 핵심목표가 없는 다른 국내 재벌기업과 비교 한다면 한진의 목표는 높은 점수를 받을 수 있다.일반 제조업과 달리 물류산업은 경쟁은 치열하지만 앞으로 발전가능성이 높은 성장산업이라는 점도 한진의 미래를 밝게 한다. 낮은 진입장벽(entry barrier)으로 인한 치열한 경쟁은 해결해야 할 숙제다.현재 한진을 책임지고 있는 조양호 회장의 경영철학(Chairman Philosophy)은 원칙경영, 시스템경영, 인재중시경영, 변화지향경영, 고객중심경영이다. 원칙경영은 기준과 원칙을 중시하는 정도경영이고, 시스템경영은 전문성과 자율성에 바탕한 조직운영을 말한다.인재중시경영은 인적 경쟁력을 바탕으로 미래성장 동력을 발굴하겠다는 의지이고, 변화지향경영은 혁신과 변화를 통한 신기업문화를 창조하겠다는 것이다. 고객중심경영은 고객만족 극대화를 통한 Customer Loyalty창출을 하기 위한 전략일환이다. 조양호 회장이 1999년 그룹 회장을 맡은 이후 한진은 큰 변화를 경험하지 못하고 있다. 오히려 지난 10여 년 동안 형제간의 소송전으로 세월을 허송했다는 평가를 받는다.종합물류사업은 관련기업간의 시너지(synergy)가 날 경우에 경쟁력을 확보할 수 있는데, 그룹이 분할되면서 시너지가 나지 않고 있다. 조 회장의 경영철학 중 가장 먼저 내 세운 원칙경영도 기준과 원칙을 중시한다고 했지만 무엇이 한진이 내세우는 기준이고 원칙인지 현장에서 파악할 수 없다. 2013년 4월 발생한 대한항공 기내폭행사건을 대처하고 해결하는 과정에서도 명확한 입장표명을 하지 않아 무엇이 대한항공의 원칙인지 알 수가 없다. 내부문건이 유출되고, 담당임원이 사내 게시판에 오히려 잘된 일이라는 글을 올리는 것은 사태해결에 도움이 되지 않는다. 변화를 지향하고 고객을 중심으로 경영하겠다는 것도 구호에 불과하다는 혹평을 받는다.항공운수업만 하더라도 라이벌 후발주자인 아시아나항공보다 서비스의 질(quality)적인 측면에서 떨어진다. 대한항공은 국적항공사로 우월적인 지위를 너무 오래 누려서 관료주의화되었다는 평가를 받는다. 외국 항공사에 비해 서비스의 유연성도 떨어진다. 기업의 목표는 구체적인 달성방안이 세워졌을 때 의미가 있다. 막연한 지표(indicator)나 달성방안으로 임직원의 열정과 합의를 이끌어낼 수 없다.글로벌 시장이 통합되고, 자유무역협정으로 관세가 사라지고, 정보통신의 발달로 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑, 모바일 쇼핑 등이 활발해지면서 물류의 중요성은 갈수록 커지고 있다. 조중훈 회장의 말처럼 물류는 경제의 혈관과 같은 역할을 한다.한진이 물류전문종합기업으로 성장하기 위해서는 육상/해상/항공 등의 영역에서 종합적인 전략수립이 필요하고 분할된 기업과의 관계 재설정이 절실하다. ◇ 새정부의 출범과 함께 동행을 제시했지만 진정성은 보이지 않아국내 대기업의 사회적 책임은 기업운영의 아킬레스건으로 작용한다. 쉽게 말하면 사회적 책임논란에서 자유로운 기업이 없다는 말이다. 오너 자신의 배만 불리고, 기업의 덩치만 키우면 만사형통(萬事亨通)이라는 인식이 오랫동안 경제계를 지배했다.한진도 다른 재벌기업과 마찬가지로 사회적 책임부문에서는 좋은 평가를 받기 어렵다. 국가나 사회 전체적인 책임은 논외로 치더라도 내부의 이해관계자인 직원, 외부의 핵심 이해관계자인 협력업체와의 관계에서 부족한 점이 많다. 대한항공의 승무원 처우, 한진택배의 배송기사 대우 등 사회적 논란을 초래한 사례가 많다. 창업자는 ‘물류보국’을 선언하며 착실하게 사업을 일궜지만, 후계자는 물류사업은 하지만 ‘보국(報國)’에는 관심이 없는 것으로 보인다. 이익만 내고 규모만 확장하는 탐욕스러운 자본주의가 한국 대기업의 트레이드 마크가 되면서 국가와 사회에 대한 책임은 잊은 지 오래다.시혜성, 전시성 봉사활동은 진정한 사회적 책임을 이행하는 것이 아니라 기업의 홍보활동 일환일 뿐이다. 진정한 사회적 책임을 인식하지 못하면 100년 기업이 될 수 없다는 점을 잊어서는 안된다.한진은 2013년 화두를 ‘동행’으로 제시했다. 2012년 기업캠페인의 주제인 ‘소통’을 한 단계 확장한 것이라고 한다. 이해관계자와의 소통을 넘어서 모든 공동체와 협력하고 공생하자는 조양호 회장의 의지가 반영된 것이다.한진의 자료에 따르면 동행은 나만 잘 사는 것이 아니라 이웃과 함께 힘을 보태고 정을 나눠 밝은 세상을 만드는 것이 목표라고 한다. 그룹차원에서 ‘한진그룹 사회봉사단’을 발족하고 사회공헌 통합프로그램인 ‘위드(WITH)캠페인’도 선포했다. 동행의 대상은 고객과 협력사도 포함된다. 거래대금 현금결제, 원자재 가격연동제, 이익공유(Profit Sharing) 등의 프로그램을 도입했다. 거래대금도 어음으로 지급하는 관례를 깨고 전액 현금으로 결제하고 있다.원자재 가격연동제는 원자재가격이 오르거나 환율이 변동돼도 납품가는 그대로 유지해 협력업체에 위험부담을 전가하는 방식을 개선한 것이다. 이익공유제도는 협력업체가 혁신활동을 통해 원가를 절감했을 경우 이익을 공유하는 것을 말한다. 협력사와 공생하지 않으면 지속적인 성장기반을 구축하지 못한다는 사실을 인지한 것으로 보인다. 다른 대기업과 마찬가지로 한진의 사회적 활동이 진정성과 현실성을 갖고 있는지 여부가 평가대상이다. 박근혜 정부가 경제민주화를 제시하자 모든 대기업이 발 빠르게 공생이나 사회적 책임이니 하는 구호를 쏟아내고 있는데 한진의 프로그램도 유사한 수준이다.국민이 행복한 세상을 만드는 것이 박근혜 정부의 목표인데, 한진이 목표로 하는 밝은 세상을 어떻게 만들 수 있는지에 대한 고민은 크게 보이지 않는다. 정권 교체기마다 새로운 구호가 난무하지만 1년도 되지 않아 흐지부지되곤 하는데, 이번에도 그렇게 되지 않을까 우려된다.사회적 활동이 정권에 잘 보이기 위해 흉내만 내는 것이 아니라 사회구성원과 공생 발전하겠다는 진정성을 느끼도록 해 줘야 한다.- 계속 -

기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해서 지켜야 구성원이 지킨다. 기업의 비전(vision)도 마찬가지다. 비전 따로, 경영전략이 따로이거나, 비전이 달성불가능하고 비현실적이라면 오히려 비전이 없는 것보다 못하다.이런 이유로 기업문화를 분석하면서 가장 먼저 다루는 것이 기업의 비전이다. LG의 비전을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 진단해 보자.◇ 막연한 비전보다는 구체적인 목표를 설정해 도전열의를 북돋아야LG는 다른 국내 대기업과 마찬가지로 LG의 기업문화나 경영방식을 ‘LG Way’로 정의하고 LG Way가 LG 임직원의 사고 및 행동의 기반이 된다고 주장한다.미국의 경영컨설팅 회사들이 미국의 GE나 일본의 도요타(Toyota) 등의 글로벌 선도기업을 컨설팅 하면서 내세운 말이 ‘ㅇㅇㅇ(기업명) Way’이다. 해당 글로벌 컨설팅 업체의 컨설팅을 받은 기업들의 자료를 보면 한결같이 유사한 용어를 내 세운다. 경영이념인 ‘고객을 위한 가치창조’와 ‘인간존중의 경영’을 LG의 행동방식인 ‘정도경영’으로 실천함으로써 비전인 ‘일등 LG’를 달성한다는 것이다. 일등 LG는 고객, 투자자, 인재, 경쟁사 등 시장에서 인정을 받고, 시장을 리드하는 선도기업이 되겠다는 의지다. 고객이 신뢰하는 LG, 투자자들에게 매력적인 LG, 인재들이 선망하는 LG, 경쟁사들이 두려워하면서도 배우고 싶어하는 LG가 되겠다는 목표다.LG의 경영이념은 기업활동의 목적으로서 ‘고객을 위한 가치창조’와 회사 운영원칙으로 ‘인간존중의 경영’이다. 고객을 위한 가치창조는 고객 중시, 실질적 가치 제공, 혁신을 통한 창조를 통해 이룬다. 인간존중의 경영은 인간 중시, 창의/자율 존중, 성과주의, 능력개발/발휘 극대화로 달성한다. LG의 행동방식은 ‘정도경영’으로 윤리경영을 기반으로 꾸준히 실력을 길러 정정당당하게 승부하자는 의지다. 정도경영의 3대 요소로 정직, 공정한 대우, 실력을 통한 정당한 경쟁을 제시한다.실제 LG직원들이 다른 대기업에 비해 정직한 편이다. 업무협의를 할 때도 다른 기업의 직원들은 중요한 내용을 숨기는 것과는 달리 정직하게 내용을 공개한다.공정한 대우는 직원, 협력업체 등 이해관계자의 능력에 상응한 대우를 하겠다는 의미인 것으로 보이는데 상당히 모호한 말이다. 실력을 통한 정당한 경쟁은 로비나 편법, 불법을 동원하지 않고 품질이나 서비스로 시장에서 경쟁하겠다는 말이나 한국적 상황에서 실천하기 어렵다. LG의 문제점 중 하나로 지목되는 것이 명확한 비전이나 미션(mission)이 보이지 않는다는 것이다. LG도 삼성과 마찬가지로 자체적인 노력보다는 해외에서 검증된 사업모델을 도입하고, 해외 기업과 합작하는 형태로 대부분의 사업을 시작했다.그렇다 보니 기업의 목표도 해외 선진기술의 국내도입이나 국내 시장의 개척에 한정되었다. 삼성과는 달리 도전적인 목표설정으로 조직에 활력을 불어 넣기 보다는 ‘돌다리도 두드리고 안 건넌다’는 식의 신중하다 못해 우유부단(優柔不斷)한 기업문화가 만연해 있다.현재 LG의 사업 중 시장지배력을 확고하게 굳히고 있는 영역이 보이지 않아 ‘일등 LG’의 비전을 수정할 필요성이 높다. 비전도 너무 장기적인 목표를 세울 경우 조직 내부에 냉소주의가 팽배해진다.임직원도 도달 가능한 목표가 주어질 경우 더 열심히 일한다. 달성 가능한 단기간의 목표를 비전으로 설정한 후 구성원 모두가 합심해 이룬 후 다시 더 높은 목표를 세우는 것이 좋다. ‘일등 LG’라는 막연한 목표보다는 ‘국내 시장 1위’, ‘품질경쟁력 1위’, ‘서비스만족도 1위’등과 같은 구체적인 목표를 계열사별로 세우는 것이 합리적이다.◇ 패스트 팔로워 전략으로 시장 선도기업의 꿈을 달성 불가삼성과 경쟁하면서 기업의 목표도 ‘삼성 따라 하기’로 설정한다는 비판을 받고 있다. 삼성의 계열사가 LG가 영위하고 있는 사업분야의 선두기업인 경우가 많아 자연스럽게 형성된 경영전략이라고 볼 수 있다.일각에서는 삼성과 동등하게 경쟁하려던 LG의 의지를 꺾은 것이 컨설팅회사의 조언이라는 주장을 하기도 한다. 소위 말하는 ‘2 등 전략’이다. 비전은 ‘일등 LG’를 세웠지만 ‘퍼스트 무버(first mover)’위험을 회피할 수 있는 ‘패스트 팔로워(fast follower)’전략을 선택했다. 패스트 팔로워 전략은 퍼스트 무버가 길을 잃으면 황당한 상황에 직면한다. 가전은 LG전자를 모방해 삼성전자가 시작했지만 반도체, 휴대폰, LCD사업의 진출은 ‘삼성 따라 하기’ 이상도 아니라는 평가를 겸허하게 받아들여야 한다.그동안 선전하던 LG전자가 스마트폰과 LCD시장에서 맥을 추지 못하는 것도 명확한 목표를 세우지 못한 것이기 때문이라는 분석이 설득력을 얻고 있다. 비전과 목표가 없는 회사는 글로벌 선도기업이 될 수 없다는 사실을 인식하고 내부 컨센스(consensus)를 이끌어 내야 한다. 2012년 9월 LG 구본무 회장은 ‘시장선도’를 화두로 제시했고 2013년 신년사에서도 ‘시장선도’와 ‘철저한 실행’을 주문했다. 말뿐인 ‘일등 LG’를 실현하겠다는 의지를 공개적으로 표명한 셈이다.일각에서는 삼성전자가 1위 업체이기 때문에 구 회장이 시장을 선도해 삼성을 따라잡겠다는 구상을 밝힌 것으로 보고 있다. 시장을 선도하기 위한 방안으로 탁월한 상품, 보상경쟁력, 고객가치 몰입 등 3가지를 강조했다. 또한 구 회장은 일하는 방식을 바꿔야 한다는 점도 지적했다. 기존의 사고와 일하는 방식으로는 시장을 선도할 수 없다고 본 셈이다. 2012년 12월 말 오랫동안 사용하던 LG 휴대폰이 고장 나서 A/S센터를 찾았다. 주말에 고장이 나서 이틀 동안 답답한 마음에 월요일 아침 일찍 센터를 방문했지만 10분도 되지 않아 수리를 할 수 없다는 말을 들었다. 출시된 지 오래된 제품이라 부품도 구하기 어렵고, 있다고 해도 수리비가 많이 나와 새로 사는 것이 좋다는 친절한(?) 설명도 덧붙였다.어쩔 수 없이 다른 방안으로 수습을 했지만 업무처리방식이 마음에 들지 않았다. 최소한 대안이라도 제시해 줘야 하는데, 그런 노력은 보이지 않았다. 기분이 나빴지만 기업의 정책이 그렇다니 어쩔 수 없었다. 며칠 후 ‘제품서비스에 도움을 드리지 못해서 죄송합니다’라는 문자 메시지만 달랑 왔다. 몇 년 전 삼성전자 A/S센터에서도 휴대폰 수리경험이 있다. 담당자는 일단 부품의 가격이 얼마인지, 해당 부품의 재고가 있는지 확인해 보겠다며 조회를 하는 시늉이라도 했다. 답은 동일했다. 오래돼서 부품의 재고가 없고, 구하려면 아주 오래 기다려야 하니 다른 휴대폰을 구매하는 것이 현명하다고 말했다.담당자는 수리를 해 주지 못해서 미안하지만 앞으로도 삼성의 휴대폰을 애용해달라는 말도 빠지지 않고 했다. 당일 오후에 전화를 와 서비스에 만족했는지, 지적할 사항이 없는지 귀찮은(?) 질문도 빠지지 않았다. 서비스 문제점은 동일했지만 LG의 대처가 부실하다. 구 회장이 주장하는 고객가치를 중시한다면 위와 같은 A/S체계부터 개선해야 한다. 삼성전자도 만족할 만한 수준은 아니지만 LG는 직원들의 업무처리방식을 바꾸고, 재교육을 해야 한다.삼성전자의 문제점마저 해결한다면 자연스럽게 ‘타도 삼성’을 하고 시장선도기업이 될 수 있다. 정말 뼛속까지 바꿀 자세를 견지하지 못하면 ‘시장선도’기업의 달성목표는 요원할 것이라고 본다.◇ 삼성보다 LG의 오너와 경영진의 윤리준수의지가 강해LG는 다른 국내 대기업들이 작은 것도 요란하게 포장해 언론에 광고하는 것과는 달리 봉사활동도 눈에 띄지 않으려고 노력한다. 구본무 회장은 다른 그룹의 오너와 달리 정치적 활동이나 과시적 대외활동을 자제해 전문기업이라는 인식을 심는 데는 성공했지만, 정치적 외풍에 쉽게 흔들리는 모습을 보였다. 국내 다른 대기업과 비교해 이해관계자에 배려도 신사적이다. 삼성그룹의 본사가 있는 서초동에 가면 거의 매일 집회가 열리고, 확성기로 자신들의 요구사항을 말하는 시위대가 있다. 삼성의 협력업체나 관련 소비자들이 회사의 처우에 대한 불만을 공개적으로 비난하는 자리다.너무 시끄러워 다른 건물의 입주자에게도 피해를 끼치지만 연중 행사로 자리 잡았다. 삼성 직원들은 시위대 옆에서 담배도 피고, 자연스럽게 대화도 한다. 전혀 개의치 않는 분위기다. 회사차원에서도 해결하려는 의지가 없는 것으로 보인다.비슷한 제품군을 보유하고 있는 삼성이 협력업체와 수 많은 분쟁을 일으키고, 근로자 건강에 대한 문제로 사회적 논란의 중심에 서 있지만 LG는 거의 없어 대조적이다. LG 본사 앞에서 시위도 없고, 공개적으로 LG의 사회적 책임에 논란을 제기하는 이해관계자도 많지 않다.만약 LG 본사 앞에서 삼성 본사 앞에서 일어나는 집회가 연일 발생하고, 삼성에게 가해지는 사회적 비난이 LG에게도 가해진다면 어떻게 대처할 것인지에 대해 고민을 해 봤다. LG 직원들도 삼성직원들처럼 무시하고 평온한 상태로 업무에 전념할 수 있을까? LG가 는 ‘정도경영’을 내 세우면서 다른 대기업에 비해 사회적 책임에 대한 인식이 높다. 임직원도 자연스럽게 윤리의식이 높아져 경영진의 불법경영에 동참하는 사례가 많지 않다.삼성도 임직원들의 윤리 준수의지가 강하다면 오너와 경영진이 본관 주변 시위를 지금처럼 방치하지 않을 것이다. LG가 삼성보다 오너와 경영진이 내부 구성원의 눈과 귀를 두려워하며 더 엄격한 윤리기준을 확립하고 지키려고 노력하고 있다고 봐야 한다.- 계속 -

금호가 위기를 경험하고 있지만 오너가 어떤 비전(vision)을 제시하고 이 비전을 바탕으로 구성원과 합의(consensus)를 이룰 수 있는지가 위기탈출의 핵심이 된다. 비전은 명확한 목표(goal)과 이해관계자에 대한 책임(responsibility)으로 구성되고 기업문화혁신과 진단을 위한 첫 번째 DNA이다.금호가 새로운 변화를 이끌어 나가 기업문화 혁신에 성공할 수 있을 지 여부를 판단해 보자.◇ 새로운 비전과 미션으로 재도약을 꿈꿔워크아웃으로 경영일선에 물러났던 금호의 박삼구 회장은 2010년 말 경영에 복귀를 했고, 2012년 6월 3자 배정의 유상증자를 통해 실질적인 오너십을 확보했다. 이후 박삼구 회장은 새로운 금호의 비전과 미션(mission)을 발표했다.비전은 ‘업계 최고 1등의 기업가치를 창출하는 아름다운 기업’, 미션은 ‘금호아시아나그룹 이해관계자들의 삶의 질 향상’으로 정했다. 이해관계자는 직원, 고객, 주주, 협력사, 사회를 말한다. 기존의 자료를 보면 ‘업계 최고 1등의 기업가치 창출’이 경영목표로 되어 있었다. 계열사 모두 제각각 소속된 업계에서 최고 1등이 되겠다는 의지의 표현으로 탁월한 경쟁력을 확보하고 최고의 가치와 성과를 창출하겠다는 것이라고 한다.기존의 경영목표에 ‘아름다운 기업’이라는 수식어를 덧붙여 비전으로 제시했다. 새로운 비전을 보면서 금호의 오너들이 다른 대기업에 비해 예술을 사랑하고, 후원하는 이유를 이해할 수 있었다. ‘아름다움’이라는 추상적 가치가 기업의 비전과 어떤 연관성을 가지는지 설명하기 어렵지만 시도는 나쁘지 않다고 본다. 미션도 비전과 마찬가지로 막연하다. ‘이해관계자들의 삶의 질 향상’은 ‘아름다움’과 막상막하(莫上莫下)다. 경영이념은 경제적 차원, 인간적 차원, 사회적 차원 등으로 구분하고 있다.경제적 차원은 ‘세계 일류의 가치창출 기업’, 인간적 차원은 ‘종업원과 함께 가꾸는 기업’, 사회적 차원은 ‘이웃으로부터 사랑 받는 기업’이다. 경제적 차원의 ‘세계 일류의 가치창출 기업’은 상당히 모호한 반면 인간적, 사회적 차원은 종업원과 이웃을 동반자로 인식해 구체적이다.또한 경영목표를 달성하기 위해 5대 전략경영방침, 즉 전략경영, 인재경영, 윤리경영, 합리경영, 기술경영을 세웠지만 최근 4대 전략경영방침으로 줄였다. 합리경영과 기술경영을 품질경영으로 통합했다.전략경영은 업계 1위라는 명확한 목표를 달성하기 위해 선택과 집중을 통해 핵심사업을 이끌어 가겠다는 것이다. 인재경영은 그룹경영목표를 달성하는데 적합한 인재(right people)을 확보하는 것이다.품질경영은 상품과 서비스의 품질을 높여 경쟁력을 확보하겠다는 것이라고 볼 수 있다. 금호가 새로운 비전과 미션을 내세워 도약의 발판을 마련할 수 있을지 미지수다. 비전은 추상적이어도 무방하지만 미션만큼은 구체적이어야 함에도 불구하고 추상적이라는 점은 지적해야 한다.혹 오너가 이상과 현실의 차이를 구분하지 못하고, 자신들은 외계인이라고 생각하는지 판단해야 한다. 정말 추상적이지만 새로 세운 비전과 미션으로 이해관계자를 설득하려면 성실과 정직을 추구하고, 형제애를 유난히 강조했지만 끊임없는 노사분규와 정치적 특혜논란이 일어나는 이유를 납득시켜야 한다. ◇ 협력회사와 실질적인 상생을 위한 7대 실천과제 수립국내 대기업의 가장 큰 문제 중 하나가 협력회사와의 잘못된 관계설정이다. 소위 말하는 ‘갑’과 ‘을’의 관계가 명확하고 불평등한 계약과 약탈적 관행이 일반화되어 있다.금호는 2005년 협력회사와 구호가 아닌 실질적인 상생협력을 위한 외부 자문을 받아 7대 실천과제를 수립했다. 지탄받지 않는 경영, 협력사 상생경영, 장애인 등 소외계층 돕기, 헌혈운동, 문화예술 지원, 아름다운 노사문화, 환경/안전 경영 등이다. 특히 지탄받지 않는 경영을 실천하기 위해 분석회계, 탈세, 부정 없는 경영을 기본방침으로 정했다.7대 실천과제 중 첫 번째인 지탄받지 않은 경영은 모든 대기업이 추구해야 목표라고 보인다. 존경 받는 대기업이 없는 한국적 현실을 너무 잘 조명해 방향을 제시했다.다음으로 협력사 상생경영 비전은 ‘협력회사와 함께 아름다운 미래로’이다. 2009년 협력사 평가∙보상 시스템을 정착시켰고, 2010년부터 성과를 측정 및 평가하기 위한 노력을 기울이고 있다. 서비스 용역업체의 직원들을 교육지원을 통해 상생을 유도한다.아웃소싱(outsourcing) 직원의 역량이 향상되면 금호의 서비스품질(the Quality of Service)로 이어져 기업의 경쟁력 강화에 도움이 된다고 본 것이다.▶지탄받지 않는 경영▶협력사 상생 경영▶장애인 등 소외계층 돕기▶헌혈운동▶문화예술 지원▶아름다운 노사문화▶환경.안전경영 ▶지탄받지 않는 경영▶협력사 상생 경영▶장애인 등 소외계층 돕기▶헌혈운동▶문화예술 지원▶아름다운 노사문화▶환경.안전경영소외계층 돕기, 헌혈운동, 문화예술지원 등 3가지는 협력회사와 관련성은 낮지만 기업의 사회적 책임을 이행하기 위한 과제로 볼 수 있다. 금호가 다른 기업에 비해 문화예술활동에 지원을 아끼지 않는다고 앞에서 밝혔는데, 역시나 문화예술지원이 실천과제에 포함되어 있다.환경/안전 경영은 지속가능성장을 위한 기본적인 과제로 다른 기업과 차별성이 가지고 있지는 않다. 유해물질을 다수 배출하는 타이어와 석유화학이 환경과 관련되어 있고, 운송업체로서 근로자는 안전도 기업경영에 주요 관리요소에 해당되어 포함시킨 것이다.그러나 ‘아름다운 노사문화’는 금호의 현실과 동떨어져 있다. 대표사업장인 금호타이어가 수십 년째 연례행사로 노사분규를 하고 있으며 아시아나도 여승무원 근로환경에 대한 논란이 끊이지 않고 있다.구호는 요란한데 직원에 대한 근본적인 인식이 문제가 있지 않느냐는 지적도 있다. 직원의 상생의 동반자인지, 아니면 기업활동의 소모품인지 심각하게 고민할 필요성이 있다. 위의 실천과제를 평가하면서 느낀 점은 금호의 7대 과제가 기업의 활동보다는 외부적 요소와 연관성이 높다는 것이다. 소외계층 돕기, 헌혈활동, 문화예술지원은 사회적 책임을 위해서는 중요하지만 기업활동의 본질과는 연관성이 낮다.기업은 설립목적에 맞는 본연의 활동을 통해 사회적 책임을 완수하면 충분하다. 새롭게 비전과 미션을 설정했으니 7대 실천과제도 다시 점검해 보완할 필요성이 매우 높다. ◇ 산업재해에 유연하게 대처하지만 근본적 해결이 아쉬워기술과 산업의 발전은 정체불명의 화학물질을 사용을 촉진했고, 근로자의 건강을 심각하게 위협하고 있다. 반도체, LCD, LED 등 첨단제품뿐만 아니라 화학제품, 타이어도 산업재해(이하 산재)에서 자유롭지 못하다.최근 삼성전자 직원의 백혈병 논란이 점화되면서 산재에 대한 사회적 관심이 높아지고 있다. 금호의 계열사 중 금호타이어도 논란을 비켜가지 못한다. 타이어 제조과정에 사용된 코팅제로 인한 백혈병 유발논란이 있다. 한국타이어의 사례에서 밝혀졌듯이 타이어 제조과정에 각종 화학물질이 사용되지만 인체유해 유무에 대해 정확하게 역학조사가 되어 있지 않다.고온으로 인한 호흡곤란, 작업효율성 저하, 위험에 대한 인식부족 등으로 마스크, 장갑과 같은 안전장비를 착용하지 않는 사례도 많다. 직업병은 원인물질에 노출된 20년, 30년 후에도 발병하기 때문에 정확한 인과관계를 설명하기 어려운 측면도 있다.산재로 인정하게 되면 보험률이 올라가기 때문에 기업은 인정을 하지 않으려고 하고 근로자는 이미 기업이 자료를 폐기하였거나 성분 미상의 화학물질을 사용한 경우 입증을 하기도 어렵다.산재도 의료사고와 마찬가지로 사회적 약자를 보호한다는 측면에서 입증책임을 근로자가 아니라 기업주에게 지워야 함에도 불구하고 아직 제도개선에 진척이 없다.기업이 작업과정에서 사용한 물질이 인체와 무해하다는 점을 밝히도록 해야 한다. 동일한 제조과정을 가진 한국타이어와는 달리 최근 백혈병에 걸린 금호타이어 직원은 산재로 인정되었다. 선진국의 기업들은 산재에 대해 민감하게 반응하기 때문에 산재가 일어날 가능성이 높은 제조업은 해외로 이전하고 있다. 현재 각종 화학물질로 인한 백혈병, 암 등을 유발하고 있다고 알려진 반도체, 타이어제조, 화학 등을 선진국 기업이 하지 않는 이유는 제조기술이 없어서가 아니라 산재에 대한 위험성 때문이다.메모리 반도체도 1970년대 미국 기업들이 산재로 인해 사업을 포기한 것을 1980년대 일본기업, 1980년대 말부터 한국기업이 위험성을 알고도 돈을 벌기 위해 뛰어든 사업이다.타이어 제조와 합성고무생산도 마찬가지 산업이다. 국내 기업이 원천기술을 확보하고 있어 경쟁력을 가지고 있는 것이 아니라 안전설비나 위험물질에 대한 위험을 무시하고 운영(operation) 효율성만 강조해 원가경쟁력을 가지고 있다. 저가의 노동력을 투입해 인건비절감이 핵심 경쟁력이라고 봐야 한다.이런 이유로 작업환경과 근로자보건에 대한 규제가 엄격하지 않은 중국, 베트남 등지로 공장을 이전하고 있는 것이다. 이들 국가의 근로자도 얼마 지나지 않아 각종 질병으로 인한 산재를 경험하고 기업을 상대로 소송을 제기하게 될 것이다.결국 근본적인 해결책은 공장을 이전하는 것이 아니라 안전한 생산환경을 구축하는 것이다. 작업환경에 대한 관리감독을 철저하게 하고, 작업효율은 떨어지더라도 인체에 해롭지 않은 화학물질을 사용해야 한다. 위험한 공정은 사람의 투입보다는 기계로 자동화하는 방안도 끊임없이 연구개발해야 한다.이제 사업의 핵심요소는 대규모 설비가 아니라 성실하고 정직한 직원이기 때문에 직원에 대한 배려를 우선하지 않으면 생존하기 어렵다. 금호도 외부적인 사회적 책임을 고민하기 전에 직원과 협력회사부터 챙기려는 노력이 필요하다.- 계속 -