21세기 경영환경은 예측이 불가능할 정도로 급변해 마켓 리더로 자리매김하기 쉽지 않다. 혁신을 기반으로 시장을 장악한 퍼스트 무버(first mover)도 창발적 사고로 무장한 패스트 팔로워(fast follower)에 의해 추격당하기 때문이다.창조경제(creative economy)를 지향하는 국가도 퍼스트 무버가 되기 위해 고군분투(孤軍奮鬪)하지만 개인과 기업과 협력해 총력전을 펼쳐야 달성 가능한 목표다.개인, 기업, 국가와 같은 경제주체가 화합하지 못하면 퍼스트 무버의 이점을 살리지 못한다. 이러한 상황에서 퍼스트 무버와 패스트 팔로워 전략을 융합한 패스트 무버(fast mover)에 대한 관심이 높아졌다.2022년 1월 미국 오픈 AI(Open AI)가 공개한 챗GPT(ChatGPT)의 열풍과 엔비디아(NVIDIA)의 그래픽카드(GPU)가 글로벌 정보통신기술(ICT) 시장의 판도를 바꿨다.2025년 6월4일 출범한 한국의 이재명정부도 인공지능(AI) 기술 개발에 수백 조원을 투입할 계획이다. 이른바 패스트 팔로워로 퍼스트 무버인 미국과 중국 등의 아성에 도전하겠다는 구상이다.▲ 한국 대표 라면 제조업체인 오뚜기의 진라면 이미지 [출처=홈페이지]◇ B2B보다 B2C 시장을 공략하라... 최종 소비자 설득하지 못하면 장기간 생존 어려워글로벌 제조기업인 삼성전자은 세일즈 머신(sales machine)이라고 불리는 삼성맨이 B2B시장을 공략해 낮은 브랜드 이미지에도 불구하고 급격하게 시장을 확대해왔다.이 전략의 한계가 이미 드러나 브랜드 가치를 높이는 방안을 세우지 못하면서 중국과 인도 등 후발국 제조기업에 시장을 빼앗기고 있다. 저렴한 인건비가 무기였던 가전 뿐 아니라 첨단 기술로 장악한 반도체마저 위태롭다.기업문화 DNA 2 요소인 사업(Business)에서 시장(Market)의 경쟁력을 확보하기 위해서는 시장공략 전략을 수정하고 새로운 시장을 개척해야 한다. 모방이 아니라 창조가 필요하다는 말이다.경영학에서 선택하는 전략인 남을 따라가는 패스트 팔로워보다는 남보다 한발 먼저 앞서가는 패스트 무버전략을 선택해야 한다.삼성전자가 자체적인 역량으로 기업문화를 혁신할 수 없다면 유통기업과 협상을 강화하고 B2C로 사업구조를 전환해야 한다. 삼성전자가 강점을 보이는 시장은 B2C가 아니라 B2B 시장이다. 즉 최종 소비자보다는 중간 사업자를 상대로 한 사업에서 좋은 성과를 냈다.삼성전자는 메모리 반도체를 생산해 델(DELL), HP, 애플(Apple), 소니(Sony) 등의 컴퓨터 제조업체나 기타 전자업체에 판매했다. 삼성전자도 자체 TV나 컴퓨터 모니터의 생산에도 사용하지만 대부분은 전자업체에 판매한다.휴대폰도 통신업체를 대상으로 영업을 하지 최종 고객을 대상으로 직접 영업하지 않는다. 정부의 허가권과 통신업체가 지닌 우월적 지위가 상식적으로 납득되지 않는 특이한 판매구조를 탄생시켰다.제조업체는 통신사에 리베이트를 지급하거나 통신사가 가격 부풀리기를 자행할 수 있도록 출고가를 높게 설정하는 방식으로 담합한다.통신사의 입장에서도 ‘눈 가리고 아웅하는 식’으로 단말기를 할인해주는 척하면서 비싼 정액제 요금에 가입시켜 장기적으로 안정적인 이윤을 확보할 수 있기 때문에 제조업체와 결탁하는 것이 유리하다.삼성그룹 계열사 중 삼성생명만 제외하면 삼성화재, 삼성중공업, 삼성물산, 삼성물산 건설사업부 등도 대부분 기업을 대상으로 사업을 한다. B2C는 소비자와의 소통이 중요한 데 반해 B2B는 사업 파트너와 긴밀한 협력이 필요하다.해외 언론에서 이런 삼성의 영업능력을 높이 사 삼성맨을 세일즈 머신이라고 부르기도 하는데 비즈니스 협상에 귀재라는 의미다. 칭찬인지 비난인지는 동전의 양면으로 접근해 이해하기 바란다.삼성이 국내외에서 좋은 실적을 보이는 분야가 B2B 시장이고 B2C 시장에서는 상대적으로 고전을 면치 못하고 있다. 이 점 때문에 삼성의 사업이 한계점에 직면하고 있다고 보기도 한다.최종 소비자를 설득하지 못한 기업이 시장에서 장기간 생존한 사례는 없다. 중간 사업자를 설득해 시장을 좌지우지(左之右之)하는 것은 경쟁이 없는 불완전한 시장에서나 가능하다.B2B를 주력으로 하는 삼성의 주요 계열사는 '갑'과 '을'도 아니고 '병'의 위치에 있어 의외로 비즈니스 협력 기초여건이 취약하다고 평가받는다.휴대폰의 경우도 통신사가 거래조건이 유리한 제조사로 바꾼다면 판로가 바로 막힌다. 정상적인 정부가 휴대폰 유통채널을 다변화하고 보조금을 폐지해 완전 경쟁체제로 바꾸면 양호한 실적을 내기 어렵다.중국의 휴대폰 업체가 중국 본토 뿐 아니라 유럽, 중동, 동남아시아, 서남아시아, 아프리카 등에서 삼성전자의 위상을 무너뜨린 방식도 비슷하다.단기간에 대단한 실적을 낸 B2B 마케팅 전략이 경쟁과 혼돈의 시기에는 가장 취약하다. 앞으로 삼성전자가 장기적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 B2C사업을 강화해야 한다. ◇ 소비자 선호도 높이는 브랜드 마케팅 강화... 가전·자동차보다 라면·화장품이 해외 소비자에게 어필해 대성공미국이나 유럽은 한국과는 달리 이미 유통기업이 시장의 주도권을 쥐고 있다. 가격 결정권뿐만 아니라 제품의 홍보, 제품의 배치 등에서도 마찬가지다.2010년대 이후 국내에서도 하이마트와 같은 양판점이 삼성전자나 LG전자와 같은 제조기업보다 우월적인 지위에서 납품협상을 한다. 제조기업이 기존의 자체 대리점망으로 영업을 하던 시대는 이제 지나갔다.유통기업과 관계가 중요하게 된 것이다. 유통기업은 소비자가 찾지는 않지만 이익이 많이 남는 제품보다는 이익은 조금 나더라도 소비자가 선호하는 제품을 먼저 판다. 즉 브랜드가 중요하다는 말이다.미국의 베스트바이, 월마트, 서킷시티 등의 매장에는 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등의 브랜드가 제일 앞에 나와 있고 삼성전자 제품은 구석에 있다. 고객이 가장 많이 찾는 제품을 매장의 가장 좋은 위치에 진열하는 것은 유통업체로서 당연한 선택이다.제품의 가격차이를 보면 삼성전자는 아직도 고급제품이 아니라 서민이나 중산층이 찾는 중저가 제품이 대부분이다. 일본 제품은 프리미엄 브랜드에 해당하고 소비자의 선호도도 높다.유럽, 중남미, 동남아 등의 시장을 보더라도 아직까지 현지 유통업체는 일본 제품을 더 선호한다. 일부 국내 언론에서 삼성전자의 활약상을 보도하지만 홍보 차원에서 봐야 한다.삼성전자가 B2B 시장에 강점을 갖고 있다고 해도 유통업체가 소비자에게 낮은 인지도를 가진 특정 제품을 강제하는 것은 한계가 있다.소비자로부터 높은 인지도를 얻지 못하면 장기적으로 판매량을 유지하기 어렵다. 제조업체가 브랜드 파워를 확보하지 못하면 유통업체와 가격협상에서 불리한 위치에 서게 되고 결국 영업이익은 줄어든다.유통업체와 협상력을 제고시키기 위해서도 브랜드 마케팅을 강화해야 한다. 자유무역협정(FTA)이 확산되고 글로벌 경제가 무한경쟁체제로 되면서 지금과 같은 소수의 사업자와 은밀한 관계로 상품을 밀어내는 방식은 점차 설 자리를 잃게 된다.삼성전자도 사업자보다는 최종 소비자로부터 높은 선호도를 얻을 수 있도록 브랜드 마케팅 강화가 절실한 시점이다. 그럼에도 삼성전자의 가전사업조차 아직 B2B 사업 구조에서 벗어나지 못했다.삼성전자 뿐 아니라 LG전자나 현대자동차, 기아 등 해외 진출 대기업의 양상도 비슷하다. 1980년대부터 40년 이상 해외시장을 두드렸지만 선도기업에 걸맞는 소비자의 브랜드 로열티를 확보하지 못했다.반면에 라면을 앞세운 농심·오뚜기·삼양식품, 화장품으로 세계를 주름잡는 아모레퍼시픽·LG생활건강 등은 해외에서 유통업체보다 소비자를 먼저 공략해 대성공을 거뒀다. 이들의 성공 스토리가 계속 이어질 것으로 보는 이유다.- 계속 -

▲ 한국 SK하이닉스의 홍보자료 [출처=홈페이지]삼성그룹이 창업을 하던 1930년대 말부터 그룹으로 형태를 갖춘 1950년대 중반까지는 물자와 인력의 부족으로 효율성을 내세운 관리가 불가피하였다는 주장이 설득력이 있다.원자재 가격과 생산비용이 가격을 결정하던 시기에는 계열사가 잘못된 경영전략을 선택함으로써 초래될 불필요한 낭비가 없도록 중앙집권적 통제가 반드시 필요했다.현대그룹, LG그룹, SK그룹 등가 같은 다른 대기업의 상황도 삼성과 유사해 국내 기업은 관리가 중시되는 관료제가 자리 잡을 수밖에 없었고 조직문화는 보수적이 되었다.삼성의 조직이 보수적이 되면서 사람, 즉 삼성맨도 보수적이 되었다. 기업문화 4 요소인 조직에 있어서 기업의 문화를 혁신하기 위해서는 보수적 문화를 먼저 타파해야 한다.결과적으로 보수적인 삼성의 관리문화가 시대적 변화에 발맞추지 못하고 삐걱거리므로 새로운 관리문화의 정립에 차질이 생겼다고 평가할 수 있다. ◇ 외형을 중시하는 관리 문화... 일본 및 미국의 선진 사례만 답습하려다 정작 국내 경쟁사에 밀려삼성하면 떠올리는 것이 ‘관리’라는 단어다. 삼성뿐만 아니라 한국의 대기업은 대부분이 제조업을 기반으로 성장했기 때문에 엄격한 관리가 장점이다.제조업이란 대규모 시설을 일사분란하게 조직적으로 움직여야 하고 복합한 생산공정은 한 치의 오차도 없이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가야 한다.이 모든 공정을 통제하는 것이 사람이고 사람이 경영에서 가장 중요한 관리 요소가 된 것이다. 서비스업과는 달리 제조업은 직원의 개성이나 창의성보다는 통일성이 필요하다.이런 점에서 보면 삼성의 기업문화는 제조업의 특성에 적합하게 운용됐다고 볼 수 있다. 물자가 부족한 시절에는 효율성을 높이기 위한 관리가 중요했기 때문이다.삼성에 교환근무를 하거나 업무상 삼성 직원과 교류가 많은 공무원들은 이구동성(異口同聲)으로 삼성이 공무원보다 더 보수적이라고 말한다. 외형을 중시하는 삼성의 기업문화에 대한 일화는 많다.삼성연수원에서 신입사원의 일체감을 높이기 위해 하는 카드섹션도 삼성의 관료주의가 낳은 획일화된 모습이다. 삼성의 카드섹션은 북한 집단체조의 소규모 형태다.그룹의 회장이나 계열사 사장 등 높은 사람이 참석하는 행사나 이벤트는 모두 사전에 철저히 계획되고 준비한다. 지원부서는 본연의 업무보다 행사와 의전 같은 부차적인 준비업무에 더 치중한다.기업의 가치에 별 영향을 없고 오히려 비용면에서 강한 소모성 행사에 유한한 자원을 우선적으로 할당하는 것은 효율성을 중시하는 관리문화에도 맞지 않는다.직원이 외부에 보이는 것에 목숨을 거는 것은 오너와 경영진의 정책이 그렇게 되어 있기 때문이다. 직원의 행동방식이 잘못됐다고 탓하기 어려운 이유다.삼성의 외형 중시 문화의 결정판은 보고서이다. 관료는 ‘보고서로 말한다’는 말이 있지만 대기업의 직원도 보고서로 평가 받는다.주요 경영진에게 제출되는 보고서는 자체적으로 준비하기보다는 대부분 컨설팅회사의 도움을 받는다. 내용의 질과는 무관하게 화려한 차트, 표, 이미지 등이 들어가야 경영진의 관심을 끌 수 있다.콘텐츠의 질(qality)보다는 화려한 배열과 수식어를 더 중시한다. 일본식 경영을 금과옥조처럼 따르던 1990년대 중반까지는 일본 기업의 사례가 들어가지 않으면 부서장 이상이 사인을 하지 않았다고 한다.현재는 미국계 컨설팅업체들이 제시하는 서구 기업의 사례를 글로벌 스탠다드로 받아들이고 있다. 삼성보다 규모가 작은 그룹의 사례도 철저하게 무시하는 편이다. 비교 자체를 거부한다고 보는 것이 적절하다.이러한 경영행태는 삼성전자에게 득(得)보다 독(毒)이 됐다. 삼성전자의 반도체 사업은 SK하이닉스에 추월당했고 가전은 LG전자와 경쟁에서 밀리고 있기 때문이다.보고서는 수행한 업무를 평가받기 위해 만드는 것이고, 계획서는 어떤 업무를 효율적으로 추진하기 위해 작성하는 것이다. 보고서나 계획서를 만드는 과정이 중요한 것이 아니라 평가와 실천이 더 중요하다.문서는 문서일 뿐이다. 업무 중 문서작성에 가장 많은 시간을 할애하지만 정작 열심히 준비한 계획은 계획으로만 존재하고 보고를 하고 나면 업무에 활용하지 않는 것은 문제다.글로벌 기업 삼성의 경영진은 이미 세부적인 수치를 보고 경영을 하기보다는 거시적 트렌드를 예측하면서 해야 하기 때문에 실무진이 작성하는 보고서는 의미가 없을 수 있다.그렇다면 보고를 위한 보고서 작성은 지양해야 하고, 화려한 말잔치에 불과한 보고서를 만들기 위해 조직의 자원을 낭비해서는 안 된다. ◇ 연구개발부터 모든 조직은 관리의 보조로 전락... 창의·혁신이 중요함에도 구태의연한 보고서 작성 주력1993년 ‘마누라, 자식 빼고 모두 바꾸라’라는 이건희 회장의 일성이 우리나라 사회에 큰 충격을 던졌다. 그렇지만 지난 50년 동안 관리를 중시하던 조직문화는 직원의 자율성을 통제하였기 때문에 조직문화가 쉽게 변하지 않았다.관리를 한다는 것은 다양한 규칙과 통제가 조직 내부에 광범위하게 존재한다는 것을 의미하며 권한과 책임이 이양되는 자율성과는 정반대의 개념이다.이병철 회장의 ‘삼성 1.0’시대 성장의 핵심은 관리였고 중간관리자와 경영진이 관리의 장점을 체득한 세대이기 때문에 조직에 자율성을 부여한다는 것은 더욱 어렵다.지시와 통제보다 자율적인 권한 위임이 급변하는 기업환경에 적응하기 위해 절실히 요구된다는 사실을 모르는 경영자는 없다. 조직 전체가 변해야 하는데 그렇지 못하기 때문에 자율성 부여와 창의적 사고는 구호에 그치고 마는 것이다.삼성의 모든 권력은 관리부서에서 나오고 주요 계열사의 임원은 관리 출신이 다수를 점한다. 창의성을 독려하면서 현상유지를 주업무로 하는 재무인력이 중용된다.일본 기업을 모방하고 제조기업으로 자리잡기 위해 관리조직을 우선시할 수밖에 없었다는 것은 인정하지만 혁신과 창의성이 중요한 21세기 글로벌 경쟁시대에도 변화가 없다는 것은 문제다.삼성의 기업문화를 혁신하기 위해서는 관리인력보다 와 마케팅인력이 중용돼야 한다. 관리는 태생적으로 변화를 싫어한다. 백 오피스에서 업무를 지원해야 하는 관리가 앞에서 조직을 지휘하는 일은 있을 수 없다.현장에 제대로 나가보지 못한 관리자가 시장 변화를 예측하고 변화무쌍한 글로벌 환경에 대응할 전략을 수립한다는 것은 어불성설(語不成說)이다.삼성이 내실보다는 외형적인 것을 중시하고 보고를 위한 보고서를 양산하는 것도 관리가 기업의 핵심세력으로 존재하기 때문이다. 기술자와 현장 전문가는 관리의 보조인력으로 치부된다.기술개발을 해야 하는 기술자가 업계 현황 자료정리, 보고서 작성, 프리젠테이션 자료준비에 시간을 할애한다. 삼성을 떠난 이공계 석·박사 출신과 얘기해보면 입사하고 나서야 자신이 연구개발 업무보다는 영업이나 마케팅 보조문서를 만드는 작업을 해야 한다는 것을 알았다고 한다.삼성의 조직이 제대로 서려면 절대적인 권력을 가지고 있는 관리부서가 지원부서의 역할을 수행하고 마케팅, 영업, 기술개발, 생산부서가 의사결정을 주도해야 한다.기존의 직원을 데리고 하루아침에 현재의 기업문화(corporate culture)를 180도로 바꾸기는 어렵지만 해외법인과 직원을 활용하면 효과적일 수도 있다. 해외법인에 근무하는 직원은 위험요소이자 기회요인으로 작용한다.이들이 가지고 있는 새로운 행동규범과 창의성은 본사 직원에게 동기를 부여할 수 있다. 해외에서 근무한 직원은 본사로 돌아와서 현지에서 체득한 로컬문화를 본사에 이식할 필요가 있다. 로컬의 방식이 우수할 경우에는 규범화한 후 본사뿐만 아니라 다른 해외법인으로까지 전파할 수 있다.수십 개국에서 사업을 영위하고 있는 글로벌 기업 삼성이 조직을 바꿀 수 있는 방법은 이외에도 다양하다고 본다. 관리의 기업문화를 바꿀 의지가 있느냐가 중요한 이유다.2022년 10월 삼성전자 회장에 취임한 이재용은 '사랑받는 기업되갰다'며 포부를 밝혔지만 2년 6개월 동안 목표를 달성하지 못했다.삼성의 기업문화를 바꾸기 위한 노력도 두드러지지 않았다. 창의나 혁신보다 현상 유지에 급급한 관리에 경영 초점을 맞춘 삼성에 위기가 도래했다는 징후가 곳곳에서 감지되고 있다.- 계속 -

▲ 대표 3D 영화인홍보 이미지 [출처=위키피디아]미국 트럼프 대통령의 자충우돌(左衝右突) 경제정책이 전 세계를 공포의 도가니에 몰아넣고 있다. 미국 국민은 가격 상승을 우려해 휴지, 계란 등 생필품 사재기에 나서는 중이다.중국, 유럽연합(EU), 일본 등 주요 국가는 미국의 관세정책으로 패닉상태에 빠졌다. 한국을 포함한 전 세계 국가의 금융시장도 혼란스러운 상태다.미국의 극단적인 통상정책은 우리나라 대기업도 사업전략을 수정해야 하는 처지로 전락했다. 중국, 베트남, 멕시코 등 해외 생산기지를 미국으로 옮겨야 하는지 혹은 어떤 관세대응책을 찾아야 하는지 고민이 깊어졌다.◇ 삼성전자 광고의 정체성 논란... 빅스타를 내세우지만 명확한 정체성이나 철학 부재삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자의 정체성은 무엇일까? 일부에서 얘기하는 ‘품질에 맞는 저렴한 가격을 제시하는 제조기업’인지, 아니면 ‘시대를 선도하는 기술기업’인지 정체성을 세워야 한다.삼성전자도 어정쩡한 위치로 더 이상 버티기는 어려울 것이다. 대만 기업과 같은 전문 제조기업에서 멈출 것인지 아니면 선진국 기업과 같은 브랜드를 가진 기술기업으로 갈 것인지 정해야 한다.2011년 5월 애플은 삼성의 스마트폰이 자사 아이폰의 디자인 등을 모방했다고 소송을 제기했다. 애플은 검은 사각형에 둥근 모서리를 둔 스마트폰 및 태블릿의 기본 디자인, 액정 화면의 테두리(프런트 페이스 림), 애플리케이션 배열(아이콘 그리드) 등 3가지를 침해당했다고 주장했다.애플은 US$ 10억 달러의 배상금을 요구했지만 1심에서는 손해배상액이 9억3000만 달러로 결정됐다. 삼성전자는 2015년 애플에 5억4800만 달러를 우선 지급했다. 디자인 특허 침해 배상액은 약 3억9000만 달러였다.2018년 5월 미국 캘리니아주 새너제이 연방지방법원은 삼성전자가 애플에 5억3900만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 대법원이 배상액 산정 기준에 문제가 있담 파기환송하며 재판은 원점을 돌아갔다.배심원단은 파기환송심에서 디자인 침해는 5억3300만 달러, 유틸리티 특허 침해는 530만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 애플과 삼성전자는 대법원에 가기 전에 합의를 도출했다.미국 법원은 삼성전자가 출시할 예정인 새 모델 스마트폰의 샘플을 애플에 제공해 모방했는지 여부를 가리도록 명령했다. 삼성이 애플에 핵심 부품을 공급하면서 애플의 신제품에 대한 정보를 입수했을 가능성이 높기 때문이다. 삼성전자의 대표적인 제품인 스마트폰이나 노트북 등은 영혼과 철학이 없다는 평가를 받는다. 삼성전자의 전략은 아주 단순하다. 경쟁자가 개척한 시장이 커지기를 기다렸다가 자사가 경쟁력을 확보할 수 있는 제품을 골라 벤치마킹한다.기본적인 기능 외에 부가적인 기능 몇 개를 추가하고 대규모로 생산해 시장에 출시한다. 제품의 디자인, 기능, 하드웨어 성능, 가격으로 경쟁해 최소한 2등은 할 수 있다.삼성전자를 글로벌 선도기업이라 부를 수 없는 이유이고 1위 기업이 되기 어려운 이유가 여기에 있다. 일부 해외 시장분석가들이 삼성을 단순한 베끼기 전문기업, 백화점식 제조기업에 불과하다고 평가하는 이유다.이와 같은 시장 접근법은 마케팅 전략에도 고스란히 투영돼 있다. 삼성전자가 애니콜 브랜드인 휴대폰을 대체하기 위해 내세웠던 갤럭시S도 처리속도와 두께에 초점이 맞춰져 있다.스마트폰의 경쟁력은 처리속도나 새로운 기능이라기보다는 사용자 친화적인 디자인과 다양한 어플리케이션에 있지만 이를 소화할 수 없는 형편이었기 때문이다.2011년경 삼성전자가 LG전자와 벌였던 3D TV 논쟁도 기술력 차이에 맞췄지만 소비자들은 가격과 편의성에 더 관심을 가졌다.2011년 4월 대표적 3D 영화인 <아바타>를 제작한 제임스 카메론 감독도 3D TV 방식의 논쟁에 대한 질문을 받고 공개적으로 가격이 저렴한 LG전자의 방식이 좋다고 밝혔다.LG전자가 3D TV시장에서 삼성보다 앞서 간다는 것이 대체적인 평가였다. 하지만 삼성전자, LG전자, 소니 등이 치열하게 다퉜던 3D TV 시장은 꽃도 피워보지 못하고 망했다.삼성전자의 광고는 무조건 화려하고 좋은 위치를 점유하고 노출이 많은 시간대에 집중된다. 광고 내용은 ‘빅스타’를 모델로 내세워 눈길을 끌거나 제품을 나열하는 방식을 선택한다.다른 말로 표현하면 광고의 콘셉트가 일관되지 않다. 광고모델로 기용하는 빅스타의 이미지나 내세우는 메시지도 보이지 않는다.삼성전자의 광고가 정체성이 없는 것은 광고 대행사의 문제가 아니라 삼성전자 경영진의 문제라고 지적받는다. 제품에 대한 명확한 철학을 세우는 기업문화(corporate culture)가 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.세상을 위해 어떤 제품을 내놓을 것인지 고민하지 않고 이미 시장에서 검증된 제품을 모방해서 대규모로 생산하는 것 이상의 아무것도 생각하지 않는다.삼성전자의 광고에도 제품과 기업에 대한 철학을 일관되게 내세워 정체성을 확보하는 것이 삼성그룹이 기업문화 혁신을 위해 해야 할 일이다. ◇ 세계가 보는 삼성전자의 이미지... 하청에 올인했던 대만기업과 달리 자체 브랜드 육성에는 성공1990년대 초반만 하더라도 삼성전자는 해외에 거의 알려지지 않은 기업이었다. 1990년대 중반으로 가면서 백색가전을 필두로 브랜드를 알리기 시작했고 반도체 신화를 바탕으로 확고한 명성을 쌓았다.삼성전자가 일반인에게 친숙하기까지는 더 많은 시간이 필요했다. 2000년대 초반부터 일반 소비재인 휴대폰이 급속하게 보급되자 디자인과 아기자기한 기능으로 무장한 삼성의 애니콜이 해외시장을 개척하면서 좋은 이미지를 얻었다.미국, 유럽, 일본, 오스트레일리아, 캐나다 등 선진국뿐만 아니라 인도, 인도네시아, 태국, 말레이시아 등의 국가에서도 삼성전자의 브랜드 선호도는 대한민국 국가보다 높다.삼성이 해외에서 대한민국이라는 국가보다 더 나은 대접을 받는 셈이다. 개인적으로 1990년대 중반 해외에서 만난 외국인 대부분은 내가 한국 출신이라는 것을 밝히면 ‘샘성(Samsung)’이 최고라며 엄지손가락을 치켜 세웠다.그때까지만 하더라도 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등이 세계 시장을 석권하고 있었고 품질도 삼성전자가 따라갈 수 있는 수준은 아니었다.단지 예의상 한국에 대해 알고 있다고 얘기하려다 보니 아는 것은 삼성이라는 브랜드밖에 없었던 것이다. 그래도 한국에 삼성전자가 있다는 사실에 자부심을 느꼈다.2002년 한일월드컵에서 한국이 4강까지 진출하고 붉은 악마가 한국의 열정적인 아이콘으로 세계에 알려졌다. 덩달아 삼성전자, LG전자와 같은 제조기업의 브랜드가 전 세계적으로 유명해졌다.이제 삼성전자하면 항상 세계 최고, 세계 최초, 세계 최대 등 수식어가 붙는 첨단기업이라는 이미지가 강하다. 삼성은 모든 광고를 이 부문에 초점을 맞췄고 결과적으로 ‘기술력을 갖춘 기업’이라는 이미지를 심는 데는 성공했다.삼성전자의 제품개발 능력은 상상을 초월한다. 창의적인 제품을 개발해 시장에 내놓은 적은 없지만 경쟁제품을 베끼고 시장의 수요에 맞춰 개선하는 능력은 타의 추종을 불허한다. 소위 말하면 시장대응 능력이 뛰어나다고 보면 된다.‘삼성이 하면 다르다’는 인식이 세계 소비자에게도 어느 정도 각인되고 있는 중이다. 브랜드 인지도에서는 뒤처지지만 최소한 품질이나 디자인에서는 글로벌 기업과 경쟁할 수준은 됐다는 평가를 받는다.삼성전자가 괄목할 만한 브랜드 인지도를 가지는 동안 대만의 경쟁기업들은 선진국 유명 브랜드의 주문자상표부착생산(OEM)과 제조사개발생산(ODM)에 집중했다.삼성전자는 안정적인 하청공장보다는 위험하지만 자체 브랜드를 키우는 전략을 선택했고 결과적으로 보면 옳았다. 대만 기업은 일부 저가 브랜드를 제외하고는 아직도 하청기업에서 벗어나지 못하고 있다.삼성전자는 한 번 쌓은 브랜드 이미지와 새로운 시장 공략경험을 바탕으로 제품을 늘리고 있어 전자업계의 포식자로 불린다.삼성전자의 먹성이 어디까지 갈 것인지, 어떤 제품을 타겟으로 정했는지에 따라 전 세계 전자업계의 지각이 변할 것이라고 본다.반도체 시장의 변화에 제대로 대응하지 못해 어려움을 겪고 있지만 가전업게에서는 TV, 냉장고, 에어컨, 건조기 등에서 혁신적인 기술 개발을 주도하고 있다.- 계속 -

건설회사에서 시작한 동부는 금융, 철강, 에너지 등으로 사업영역을 확장하면서 성장했다. 최근에는 농업, 물류, 전자 등의 사업까지 진출하면서 종합그룹으로서의 면모를 갖추었다.하지만 동부의 사업내역을 살펴보면 그룹 규모에 비해 사업군이 너무 많다는 평가를 내리는 전문가들이 많다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)과 시장(market)의 측면에서 평가해 보자.◇ 건설에서 시작해 금융업 강화 후 가전으로 영역확장동부는 건설업에서 시작해 금융, 철강, 화학, 전기, 전자, 농업, 물류 등으로 확장하면서 성장했다. 동부건설은 김준기 회장이 관광산업이 활성화 될 것이라는 기대하에 종합관광 레저단지를 건설하기 위해 설립한 기업이다.1970년대 여객운송, 관광, 신용금고 등의 사업을 하다가 사우디아라비아 건설시장에 뛰어들면서 도약의 발판을 마련했다. 당시 총 20억 달러에 달하는 수주실적은 한국의 경제규모를 감안해도 큰 편이다.1980년대 철강, 금속, 화학, 물류, 금융 등의 영역으로 다각화했다. 정부의 중화학공업 육성정책에 따른 것이다. 동부가 대기업으로 발돋움할 수 있었던 것은 80년대 들어 한국자동차보험, 일신제강 등을 인수하면서였다.1990년대 들어서도 사업을 더 키웠고, 금융부문을 강화했다. 1995년 한국자동차보험의 사명을 동부화재해상보험(이하 동부화재)으로 바꿨다. 현재 동부화재는 동부금융그룹의 핵심기업이다.M&A로 성장하던 동부가 농업부문을 강화할 수 있었던 것은 1995년에 인수한 ㈜한농과 계열사덕분이다. 1953년 설립된 한국농약은 농약에서부터 종자까지 제품군을 갖고 있었다.동부가 농업부문 사업을 강화하면서 최근 몬산토의 종자사업부문까지 인수했다. ‘씨앗에서 식탁’까지라는 슬로건을 내 걸고 농산물재배, 유통, 판매에까지 뛰어들고 있다. 동부는 농업뿐만 아니라 바이오, 임업 등으로 진출해 한국의 대표농업기업이 되려는 야심을 갖고 있다.동부가 한 단계 도약을 위해 추진하는 미래사업이 전기와 전자다. 동부는 1997년 동부전자를 설립해 반도체사업에 뛰어 들었다.외환위기가 터지면서 동부전자는 직접생산보다는 시스템반도체 파운드리(위탁생산)로 전환했지만 경기침체로 어려움을 겪었다. 하지만 2001년 아남반도체 부천공장을 인수하고 영업을 강화하면서 실적이 조금씩 호전되고 있다.2011년 화우테크놀로지를 인수해 동부라이텍, 알티반도체를 인수해 동부LED로 사명을 바꾸었다. 동부LED는 LCD의 백라이트유닛(BLU)과 조명용 LED를 생산하고, 동부라이텍은 LED조명 완제품을 생산한다.2013년 대우전자를 인수하면서 메이저 가전기업을 가진 그룹으로서 꿈을 꾸고 있다. 로봇, LED, 전자재료, IT 등의 계열사와 대우전자가 시너지를 낼 것으로 기대하고 있다.일각에서는 공룡기업인 삼성전자와 LG전자 등이 버티고 있는 국내 가전시장에서 동부대우전자가 경쟁력을 확보하기 어려울 것으로 전망한다. 이런 우려에 대해 동부는 국내보다는 해외시장에 주력하고, 삼성전자와 LG전자가 지향하는 고급·고사양 제품보다는 저가의 보급형 제품위주로 국내시장을 공략하겠다고 말한다.동부는 지속가능성장을 통해 100년 기업을 목표로 하고 있으며, 사업을 7가지 영역으로 구분하고 있다. 7대 사업분야는 철강/금속/화학, 농업/건강/유통, 전자/IT/반도체, 건설/에너지/부동산, 물류/여객/콘텐츠, 보험/증권/은행 등이다.사업분야를 보면 종합그룹으로서의 면모를 갖췄지만 분야간 시너지가 나고 있다고 보기는 어렵다. 그리고 그룹의 규모와 실적에 비해 너무 많은 사업군을 갖고 있다는 평가도 받는다.◇ 토마토농사 등 유리온실사업까지 벌여 비난 자초동부는 80년대 영남화학을 인수하면서 농업분야에 발을 디뎠다. 90년대 들어 한농을 인수하였으며, 이후 동화청과, 세실, 동호제약, 가야농장, 몬산토코리아 등 적극적인 M&A를 진행하고 있다.동화청과는 농산물 유통회사이고, 가야농장은 음료제조회사다. 농업부문의 대표회사인 동부팜한농은 국내 1위의 농약제조업체이고, 제2위의 비료제조업체다.2012년 몬산토코리아의 종자부문을 인수하면서 종자시장에서도 주요 사업자로 떠올랐다. 동부팜한농의 국내 종자시장 점유율은 20%대 중·후반인 것으로 알려져 있다.김준기 회장은 국내 농업이 후진적인 형태를 벗어나지 못하고 있는 현실을 안타까워해 농업부문에 대한 투자를 늘리고 있다. 몬산토의 종자사업 인수도 종자주권을 보호하기 위한 노력의 일환이라는 것이다.그는 종자는 농업의 반도체로서 농업경쟁력을 좌우하는 근간이라고 생각한다. 농업이 단순한 1차 산업에 머물러 있는데, 미래형 6차 산업으로 발전시켜야 농촌이 살아난다는 인식을 갖고 있다. 미래형 6차 산업은 1차인 농업에 농산물 가공인 2차 산업, 체험형 농촌활동 서비스인 3차 산업까지 포함한다.하지만 동부의 농업에 대한 애정이 지나쳐 문제를 초래하고 있다. 농민들에게 농약, 종자, 농자재까지 팔고 있는 동부가 대규모 유리온실을 지어 파프리카, 토마토 농사를 하면서 농민과 농민단체의 반발이 거세다.충남 논산에서 파프리카 농사를 짓던 시설에 폐기물을 무단 방치해 과태료를 부과 받기도 했다.동부는 경기도 화성지역에 동양 최대 규모의 유리온실을 지어 토마토를 재배하려는 계획을 세웠다가 포기했다. 유리온실은 이미 완공된 이후다. 국내와 다른 품종의 토마토를 재배해 전량 해외에 수출하겠다고 말했지만 농민단체를 설득하기에는 역부족이었다.동부는 청과물유통도 직접 하고 있다. 전통적으로 농민단체나 농협이 하던 농산물 유통이나 청과물 유통사업에 대기업이 뛰어드는 것도 바람직하지 못하다.대기업이 후진적인 농산물유통시장을 선진화시켜 글로벌 경쟁력을 확보한다는 논리를 내세우고 있지만 국민정서를 극복하기는 어려울 것으로 전망된다. 동부가 중견그룹일 때는 농산물유통사업을 해도 무방하지만, 대기업이 된 이상 그룹의 위상에 적합한 사업을 해야 한다. 기존에 하던 사업이더라도 과감하게 정리해야 한다.박근혜 정부가 들어서면서 경제민주화가 화두가 되고 있는데 대기업의 골목상권침범에 대한 비난이 거세지고 있다. 주로 유통대기업인 롯데그룹, CJ그룹 등이 비난의 대상이 되었지만 동부도 포함된 것이다.롯데그룹과 CJ, 일부 프랜차이즈 대기업이 여론의 질타를 받는 사이 동부의 사업은 조용하게 수습되었다. 대규모 자금을 동원할 수 있는 대기업이 농업부문까지 진출한 것은 문제가 있다. 유리온실 사업에서는 철수했지만 동부가 벌이고 있는 농업부문 사업도 독과점, 중소기업업종 침해 논란에서 자유롭지 못하다.◇ 미국, 유럽, 중남미, 동남아시아 등으로 활발하게 진출동부는 그룹의 규모나 위상에 비해 해외사업이 부진하다. 창업기인 1970년대 사우디아라비아에서 건설사업을 한 것을 제외하면 국내사업에만 매진했다.사업 복합화에 주력하다보니 해외사업을 벌일 여력이 충분하지 않았던 것도 이유에 해당된다. 2000년대 들어 동부그룹도 개별 계열사별로 해외사업을 활발하게 추진하고 있다. 계열사들의 해외사업 추진전략과 대상 지역은 매우 다양하다.가장 활발하게 해외사업을 추진하고 있는 계열사는 동부화재다. 미국시장에 이어 베트남, 인도네시아 등의 신흥시장까지 진출하고 있다. 미국은 괌, 하와이, 캘리포니아, 뉴욕 등지에서 활발한 사업을 진행 중이다. 중국에 진출하려고 시도했지만 중국정부의 규제가 까다로워 고심 중이다.라오스에는 현지기업과 공동으로 진출하기 위한 방안을 모색 중이다. 동부라이텍은 LED조명이 중소기업 적합업종으로 지정되어 국내사업이 어렵자 해외진출로 활로를 모색하고 있다. 동부제철도 태국에 칼라강판공장을 설립하고, 멕시코 등으로 수출을 늘리고 있다.2013년 1월 인수한 동부대우전자도 중남미, 남미 등의 시장진출을 가속화하고 있다. 전체 매출 중 80%를 해외수출로 달성하고 있다. 멕시코, 파나마, 칠레, 브라질, 아르헨티나, 페루, 베네수엘라 등에 현지법인과 지사를 두고 있다.중남미 시장은 6억이 넘는 인구와 경제발전으로 급성장하고 있어 세계 가전기업들이 앞다퉈 진출하고 있다. 이런 노력의 성과가 나타나 전자레인지, 세탁기, 양문형냉장고등이 일부 남미 국가에서 시장점유율 1위를 차지하고 있다.하지만 여전히 동부의 글로벌화는 갈 길이 멀다. 동부제철은 해외 생산·판매 네트워크가 아직 취약한 실정이고 동부건설 역시 해외 플랜트 공사 실적이 전무하다. 동부라이텍의 LED조명사업도 경쟁력을 유지할 수 있을지 의문이다.동부라이텍이 2009년 이후 이어오던 적자에서 2012년 흑자로 전환되기는 했지만 미래는 불투명하다. LED조명산업 자체가 오스람, GE 등 글로벌기업들이 특허권을 독점하고 기술진입장벽도 낮아 경쟁력을 확보하기 어렵기 때문이다.동부하이텍도 미국, 유럽 등지로 아날로그반도체사업을 확장하고자 하지만 구체적인 성과를 내지 못하고 있다.- 계속 -

일반 소비자들이 삼성하면 떠올리는 것은 가전제품이다. 즉 삼성전자의 휴대폰, 냉장고, TV 등의 제품이 삼성의 아이콘으로 자리매김한 것이라고 볼 수 있다.막강한 현대그룹에 밀리고 LG, SK, 대우 등 그만 그만한 대기업 중 하나이던 삼성은 1997년 IMF외환위기를 거치면서 경쟁자를 압도했다. 그룹전체가 유동성 위기까지 몰리기도 했지만 마침 분 IT산업의 열풍으로 체질개선에 성공했다. 삼성전자도 가전과 반도체기업에서 LCD, 휴대폰 등으로 제품의 라인업이 확장되었고, 스마트폰 열풍이 불면서 글로벌 선도기업으로 자리매김했다. 가전은 국내와 북미지역에 한정되었지만 스마트폰은 유럽, 중남미, 동남아시아, 중앙아시아 등지로 시장을 넓히는데 결정적인 기여를 했다.삼성의 사업(Business)을 제품(Product)과 시장(Market)관점에서 진단하고 평가해 보자.◇ 반도체는 메모리, 휴대폰은 하드웨어 치중해 성장잠재력은 낮아삼성그룹에서 삼성전자가 차지하는 비중은 절대적이다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재 등 관련기업도 상당한 기술력을 가지고 있지만 삼성전자의 사업에 절대적으로 의존하고 있어 별도로 보기는 어렵다.삼성의 사업에서 제품은 반도체, 휴대폰 외에는 거의 보이지 않는다. 이들 제품덕분에 삼성전자가 막대한 매출과 이익을 내고 있지만 특별한 기술력을 기반으로 경쟁력을 확보하고 있다고 보기는 어렵다.먼저 반도체를 보면 삼성전자는 메모리사업에 치중하고 있다. 현재 스마트폰에 사용되는 반도체는 메모리보다는 비메모리의 비중이 높아지고 있다.아직 PC나 노트북에 메모리반도체가 많이 사용되고 있지만 스마트폰, 태블릿 PC 등의 시장이 확장되면서 데스크 탑 PC나 노트북의 수요가 줄어들고 있다. 메모리 반도체에서 기술혁신을 선도하고 있지만 집적도 경쟁은 이미 수요가 제한적이라 의미가 없다. 삼성전자는 메모리분야 반도체 1위 기업이다. 반도체 산업을 전체로 보면 1위 업체는 인텔이다. 최근 인텔이 평면설계에 의존하고 있는 메모리반도체에 3D로 계층화하는 기술을 개발했다고 발표했다.메모리반도체에서 삼성이 보유하고 있는 경쟁력은 기술력이라기보다는 오히려 생산효율성인데, 경쟁기업들이 따라잡을 여지는 충분하다. 삼성전자의 시스템 LSI사업부에서 비메모리사업을 추진하고 있지만 아직 뚜렷한 성과는 나지 않고 있다.다음 휴대폰도 피처폰과 스마트폰으로 나눌 수 있는데 삼성이 스마트폰의 절대 강자는 아니다. 유럽, 북미 등 선진국은 소득증가로 인해 스마트폰에 대한 수요가 늘어나고 있지만, 동남아시아, 중앙아시아, 중남미, 아프리카 등지의 국가는 소득이 낮아 여전히 피처폰에 대한 수요가 높다.노키아가 어려움을 겪고는 있지만 피처폰까지 포함하면 세계 휴대폰 시장점유율 1위를 고수하고 있다. 스마트폰도 북미와 유럽에서는 선전하고 있지만 정작 세계 최대 시장으로 부상하고 있는 중국에서는 점유율을 높이는데 한계를 보이고 있다. 스마트폰의 핵심은 하드웨어라기보다는 소프트웨어에 있는데, 삼성은 두뇌라고 볼 수 있는 소프트웨어 경쟁력을 확보하고 있지 못하다.스마트폰의 최강자인 애플이 자체 운영체제인 소프트웨어 개발에 주력하고 정작 하드웨어는 OEM생산하는 것과 차이가 있다. 판매대수는 삼성이 많지만 이익과 이익률은 애플이 높다. 삼성이 스마트폰에서 10%내외의 이익을 내는 것과 달리 애플은 30%대의 수익을 내고 있다.삼성이 상당한 기간과 예산을 투입해 ‘바다(OCEAN)’라는 스마트폰 운영체제를 개발하다가 중단한 것은 이미 잘 알려진 사실이다. ◇ 신사업의 불확실성, 3세 사업의 부적절성도 논란삼성그룹은 이건희 회장이 삼성특검으로 퇴진한 복귀하면서 비전2020을 내 세웠다. 새로운 시대에 걸 맞는 신사업을 벌이고 국내에 치중된 기존의 사업구조를 바꾸는 것이 골자다.삼성의 거침없는 행보가 국가경제를 견인하고 국민전체를 먹여 살릴 수 있을 것이라는 환상에 젖어 환호했다. 허망한 꿈으로 끝난 MB정부의 ‘747공약’이 머지 않아 실현될 수 있을 것이라는 기대를 가질 수 있게 했다. 삼성이 추진하고 있는 신사업과 3세들이 추진하는 사업에 대해 진단해 보자. 우선 삼성은 2010년 초 태양전지, 전기차 배터리, LED, 바이오 제약, 의료기기 등 5개 미래 신수종 사업분야에 23조 3,000억 원을 투자하겠다고 했다. 2020년까지 50조원의 매출을 올리고, 45,000개의 일자리도 늘리겠다는 구상을 세웠다.2년이 지난 시점에서 보면 성과는 거의 전무한 실정이다. 최근 이건희 회장이 비전 2020에 대한 점검을 시작하면서 허황된 계획을 보고한 계열사들이 전전긍긍하고 있는 모습을 보이고 있다. 일부 신수종 사업의 추진실적을 간략하게 살펴보겠다.태양전지 사업은 삼성SDI가 주도하고 있는데 실적이 거의 없다. 각종 자료를 보면 연구개발을 하고 관련 기술을 확보하고 있다고 하지만 눈에 띄는 성과는 나지 않는다. 미국 오바마 대통령이 ‘미국경제의 미래’라고 극찬한 미국의 솔린드라(Solyndra)가 2011년에 파산했다. 독일의 태양광산업 간판기업인 솔론(Solon)도 파산신청을 했다.이들 유망기업들이 파산한 이유는 각국의 재정위기로 인한 투자축소, 시장의 공급과잉, 중국업체들의 덤핑공세 등이다. 삼성SDI도 중국업체가 경쟁력을 가지고 있는 결정질 대신 박막형 태양전지사업으로 방향을 선회했다고 하지만 미래가 밝은 것은 아니다. 전기차 배터리도 LG화학과 일본기업들이 이미 시장을 선점하고 있어 성과를 내기 어렵다. LG화학이 GM 등 글로벌선도 자동차기업들과 배터리공급계약을 맺고 활발한 영업활동을 하고 있지만 정작 삼성SDI은 출발도 하지 못하고 있다.LG화학도 본격적인 전기자동차 시대가 열리지 않아 실적이 좋은 것은 아니지만 기술력을 확보하고 있어 성장잠재력은 있다고 봐야 한다. LED는 LCD사업이 사양길로 접어들고 저전력 효율성을 추구하는 경향이 높아지면서 각광을 받고 있다. 삼성전자는 LED분야에 대해 국내 LG전자뿐만 아니라 오스람, 지멘스 등 LED 선두기업과도 특허침해 소송을 받고 있다.바이오 제약과 의료기기사업도 계획대비 실적이 저조하기는 마찬가지다. 의료기기사업은 국내 1세대 초음파 의료기기 업체인 메디슨을 2010년 인수한 후 삼성 메디슨으로 바꿔 사업을 진행하고 있다. 계열사를 동원해 병원설계와 건설, 의료장비, 정보시스템까지 일괄적으로 수출하겠다는 구상을 했지만 아직 구체화되지는 않았다.의욕적인 것은 좋은데 삼성물산이 병원설계와 건설에 노하우를 가지고 있는지, 삼성병원이 경쟁력이 있는 운영시스템을 가지고 있는지, 삼성SDS가 병원정보시스템 구축의 경험이 풍부한지 등에 대한 면밀한 검토가 우선이라고 본다. 사업이 되지 않는 이유가 분명 있는데 다른 이유를 찾고 있지 않나 판다된다. 다음으로 3세들이 추진하는 신사업도 삼성의 위상에 맞지 않거나 기업문화를 반영하지 못하고 있다는 평가를 받는다.이건희 회장의 장녀인 이부진이 호텔신라 대표이사는 양식당, 중식당, 일식당은 늘리고 한식당은 줄여서 논란을 초래했다. 둘째 딸인 이서현 제일모직 부사장이 주도하고 있는 ‘8 Second’라는 의류소매점 체인사업도 부정적인 평가를 받는다.제일모직은 SPA브랜드 사업을 위해 체인사업을 한다고 하지만 재벌기업이 하기에는 부적절하다. 우수한 섬유재질을 개발하고 세계적인 브랜드를 만들어 해외진출을 해야 하는 대기업이 동네 옷 가게에 전념하는 것은 중소상인의 사업권을 침해한다. 후일 삼성의 후계자가 될 가능성이 가장 높은 이건희 회장의 장남 이재용도 ‘e 삼성’을 실패한 후 그룹의 간판기업인 삼성전자에서 경영권수업을 착실하게 받고 있어 다행스럽다. 삼성특검으로 물러난 후 다양한 경험을 쌓기 위해 노력했다고 하지만 아직 두드러진 성과를 보이고 있지 못하다.e삼성 출신들이 추진하고 있는 기업 중 하나가 삼성SDS의 자회사인‘오픈타이드코리아’이다. 삼성그룹의 각종 컨설팅업무를 독점적으로 수주하고 있으며, 최근 삼성그룹 계열사 IT시스템 유지보수 업무를 하면서 매출이 폭발적으로 늘어나고 있다. 삼성이 추진하는 신사업과 3세들의 사업을 진단한 이유는 신사업을 추진하면서 성장성, 수익성 등도 검토해야 하지만 정작 중요한 것은 기업문화와 적합도 평가라는 점을 강조하기 위해서다. 단기적 성과가 달성 가능한 제조업에 익숙한 삼성의 기업문화가 장기적 노력이 필요하고 섬세한 정서통제가 필요한 서비스업에 적합하지 않다.삼성전자가 강점을 가지고 있는 반도체나 휴대폰제조업은 단기 운용노력이 필요한 제품이다. 반면에 바이오 제약이나 의료기기는 장기 연구개발과 임상실험이 필요하다. 제품이 요구하는 기업문화가 다르다는 말이다. 삼성의 장점은 제품의 품질이나 신뢰도가 아니라 서비스다. 전자제품이나 휴대폰은 품질과 안전성에 대한 테스트를 하지 않고 팔아도 된다. 소비자가 항의를 하면 수리해 주거나 수리가 불가능하면 교체해 주면 된다. 삼성전자의 가전제품도 LG전자에 비해 품질경쟁력이 뒤떨어졌지만 이런 방식의 서비스정책으로 성장했다.하지만 제약이나 의료기기는 사람의 생명을 다루기 때문에 ‘신뢰’가 가장 중요하다. 신뢰는 하루아침에 쌓을 수 있는 것이 아니라 단기적 성과와 품질경쟁보다는 서비스경쟁에 익숙한 삼성의 기업문화가 쉽게 접근할 수 있는 영역이 아니다. 신사업을 성공시키려면 삼성 기업문화에 대한 전반적인 평가와 개선노력이 우선이라고 본다.- 계속 -