한국석탄공사(이하 석탄공사)은 석탄수급 안정을 통한 국민생활 안정 및 국가발전에 기여하기 위해 1950년 설립되었다. 주요 업무는 석탄광 개발/생산 및 수급조절, 석탄광산 및 석탄가공에 관한 기술적 연구개발 및 보급, 석탄 및 그 부산물과 석탄가공제품의 매입∙판매 및 수출입, 석탄 비축사업 등 이다.석탄공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 석탄공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 경영진의 윤리경영 추진 역량과 의지가 부족◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)석탄공사의 비전(vision)은 ‘새로운 가치를 창출하는 에너지 공기업’이고 핵심가치(core value)는 고객중시, 인재중시, 신뢰중시, 혁신중시, 기술중시이다. 비전을 달성하기 위해 수립한 경영방침은 ‘맑고 밝은 경영, 활기찬 일터’로 건강한 소통, 창의적 변화, 능동적 자율, 고객가치 창조 등이다.전략목표는 국내 석탄사업 경쟁력 제고, 녹색성장 중심 성장동력 확충, 시스템혁신을 통한 선진경영기반 구축, 사회적 책임 및 공기능 강화 등 4가지다. 국내 석탄사업 경쟁력을 제고하기 위해 생산관리체계 고도화, 시설운영의 효율화, 안전관리 강화, 안정적 수급관리 등의 전략과제를 설정했다. 녹색성장중심 성장동력을 확충하기 위한 전략과제는 해외석탄광 개발운영, 해외석탄개발 인프라구축, 녹색성정 사업추진, 석탄사업 기술개발 강화 등이다.시스템혁신을 통한 선진경영 기반을 구축하기 위해 전략적 조직인적자원관리, 재무관리시스템 선진화, 성과와 역량 중심의 성과관리체계, 선진노사문화 정착 등의 과제를 추진한다. 사회적 책임 및 공기능을 강화하기 위해 나눔 상생경영 강화, CS경영체계 고도화, 위험관리체계 강화, 클린컴퍼니 구현 등을 실천하고 있다.윤리경영 비전은 ‘가치를 키우고, 나눔을 실천하는 깨끗한 공기업’으로 깨끗한 공기업(Clean corp), 친환경 공기업(Green corp), 투명한 공기업(Open corp), 사랑 받는 공기업(Love corp)을 목표로 하고 있다. 국내 1호 공기업으로서 막중한 책임의식을 바탕으로 윤리경영을 실천하기 위해 노력하고 있지만 성과는 전혀 없다.부실 공기업으로 경영혁신이 절대적으로 요구됨에도 불구하고 비전문가인 정치인이 경영진으로 임명되는 낙하산 인사도 근절되지 않고 있다. 비리행위가 다양하게 발생해 전문감사인의 필요성이 높지만 감사도 감사업무와 무관한 정치인이 임명되어 윤리경영을 위한 노력이 보이지 않는다.석탄공사는 부채가 늘어나고 경영부실이 심각한 상태임에도 불구하고 임금인상 가이드라인을 지키지 않아 2012년 경영평가에서 ‘D’등급을 받았다. 2009년 석탄공사가 정부의 지시를 어기고 임금을 인상해 기업에 손해를 끼친 혐의로 전임사장 및 경영진을 검찰에 고발하기도 했다.또한 임직원들은 법인카드로 상품권을 구매해 현금으로 바꿔 회식비로 전용하는 등 일명 카드깡을 한 것이 적발되기도 했다. 2008년에는 시설투자를 위한 차입금으로 부도를 맞은 건설회사의 어음을 사 감사원에 적발되었고, 관련자들이 검찰수사를 받았다.현재 석탄공사의 사장은 공석 중이다. 공기업 경영평가에서 낙제점을 받아 사장이 자진 사퇴했기 때문이다. 새로운 사장을 모집할 예정이지만 정치인 낙하산인사가 근절될 수 있을지, 석탄공사의 윤리경영을 확립할 수 있는 역량이 있는 인사가 임명될 수 있을지 의문이다. 석탄공사의 비윤리적인 경영은 사장 개인의 문제가 아니라 조직 전체의 고질적인 문제이기 때문이다.국민의 세금만 축내고, 정상경영이 불가능하다면 빠른 시일 내에 석탄공사를 없애는 방안도 모색해야 한다. 누가 임명되어도 윤리경영이나 정상적인 경영은 불가능한 것이 명확한데, 자리를 유지하기 위해 석탄공사를 존속시키는 것은 납득하기 어렵다. ◇ 자가진단표도 형식적이고, 제도운영의지도 없음◆ Code(윤리헌장)석탄공사는 투명하고 모범적인 공기업이 되기 위해 윤리헌장을 제정해 실천하고 있다. 윤리헌장은 우리의 정신, 행동기준, 지향목표 등 세 부분이다. 우리의 정신은 순수, 열정, 사랑이다. 행동기준은 자율, 협동, 실천, 고객, 화합을 중시한다. 지향하는 목표는 경영개선, CLEAN 컴퍼니, 정책기여, 환경 수호 등이다.2003년 제정한 윤리강령은 임직원의 기본윤리, 고객에 대한 윤리, 경쟁사 및 거래업체에 대한 윤리, 임직원에 대한 윤리, 국가와 사회에 대한 윤리로 구성되어 있다. 윤리강령은 정규직 직원뿐만 아니라 비정규직원까지 적용한다.윤리경영을 위한 자가진단표도 만들어 배포하고 있다. 내용은 법에 위배되지 않는가, 회사윤리강령과 방침에 부합되는가, 양심의 가책을 받지 않는가, 지금의 행동이 공개되어도 부끄럽지 않은가, 자신의 일을 남에게 미루지는 않는가 등이다. 자가진단표의 내용이 다른 공기업의 내용과 유사한 수준으로 차별성은 없다.윤리교육이 제대로 진행되지 않고 있는데, 직원들이 윤리강령 내용이나 이해하고 있는지 의문이다. 회사의 윤리강령이나 방침을 알아야 자가진단이라도 할 수 있는데, 교육도 하지 않으면서 스스로 자신의 행동을 진단하라고 하는 것은 모순이다. ◆ Compliance(제도운영)감사는 이사회와 마찬가지로 사장에 예속되어 있다. 윤리경영위원회의 위원장은 기획담당이사가 하며 위원은 상임이사, 본사 처/실장, 노조대표로 임명한다. 청렴신문고를 운영하며 부정부채, 내부공익, 방만경영, 큰린 등을 신고 받는다. 청렴게시판도 운영하고 있으며 신고자 보호제도도 운영한다. 내부공익신고는 실명으로 해야 하면 실명확인절차를 거쳐야 신고할 수 있도록 되어 있다.2012년에는 윤리경영을 강화하기 위해 청렴등록시스템과 청렴마일리지 제도를 시행했다. 청탁등록시스템은 임직원이 내∙외부로부터 청탁을 받을 경우 그 내용을 등록해 청탁당사자를 조사해 불이익을 주는 제도다.부패의 주요 원인인 청탁을 근절하고 공정한 업무수행과 투명한 의사결정을 유도하기 위한 목적이다. 청렴마일리지 제도는 청렴활동에 대한 직원들의 자발적인 관심과 적극적인 참여를 유도하기 위해 반부패활동과 교육에 참가할 경우 인센티브를 지급하기 위해 도입했다.문제는 이러한 제도의 구비에도 불구하고 석탄공사의 비윤리적 행위가 근절되지 않고, 노사 모두 근절의지도 없다는 점이다. 노사가 합심해 감독기관이 정부를 속이고, 국민을 기만하고 있다. 윤리경영을 위한 제도를 고민하기 이전에 감사의 기능이나 강화할 필요가 있다. 감사도 감사능력을 갖춘 인사를 임명해야 한다.  ◇ 업무와 무관한 윤리교육, 노사가 이면합의로 사적 이익 추구◆ Education(윤리교육 프로그램)2004년부터 관리자 교육과정에 윤리경영과목을 필수과목으로 운영하고 있다. 2005년에는 사이버윤리교육을 실시했고, 성희롱 예방교육도 추진했다. 2006년 ‘이제는 윤리가 경쟁력이다’라는 주제로 외부 강사 초빙교육도 진행했다. 2007년 광업소를 순회하면서 윤리교육을 했다.윤리교육을 위해 임금을 꾸짖고 상받은 청백리 - 윤강 선생일화, 국법의 위엄을 보여준 청백리 - 박이창 선생일화, 공사를 지킨 원수관계 - 청백리 박문수 선생일화, 노인의 가르침 – 성안공일화, 한평생 나물과 오이로 살다 – 조원기, 공은 출세하기를 즐겨 하지 않는다 - 노진, 청백리인 것 조차 부끄럽다 - 임호신, 시대를 초월하여 빛나는 청백리 정신 - 이항복 등의 각종 교육자료도 공유하고 있다.전시행정을 선호하는 공기업의 윤리교육교재를 보면서 한심하다는 생각이 들었다. 누가 이런 교육교재를 개발했는지 모르지만 위에 열거한 내용과 석탄공사의 윤리경영과 무슨 연관이 있는지 알 수가 없다. 조선시대 유교사상이 청렴한 공직생활을 유도하는데 도움이 되지만 전혀 평범하지 않은 위인들의 일화가 일반인의 행동지침이 되기 어렵다.윤리교육은 자신의 업무와 밀접하게 연관되어야 하고, 일상생활의 고민을 해결하는데 도움이 되어야 한다. 몇 년 동안 주기적으로 진행된 성희롱 교육도 여직원이 거의 전문한 석탄공사에서 과연 필요한 교육이라고 보기 어렵다. 공사의 실정도 감안하지 않고 감독기관이 요구하는 교육을 형식적으로 추진한 것이다. 그 시간에 다른 내용으로 실질적인 교육을 했더라면 더 좋았을 것이라고 본다. ◆ Communication(의사결정과정)경영에 자신도 없는 정치인이나 관료 출신들이 무조건 한자리 하자는 심정으로 사장이 되면서 명확한 비전이나 리더십을 보여주지 못하고 있다. 노사간의 원활한 의사소통은 없는 자리를 만들고, 정부를 기만하는 이면합의를 가능케 한다.노조위원장의 동생을 위해 없는 자리를 만들어 1급으로 승진시키고, 신임사장은 강경한 노조를 달래기 위해 임금인상 가이드라인을 지키지 않고 이면 합의를 했다. 이면합의로 임금을 인상한 기간은 무려 7년이나 된다.경영진의 방만한 경영을 감시해야 할 노조도 퇴직금을 받고, 편법 임금인상을 유도하기 위해 직무를 태만히 했다. 노조와 경영진은 경영정상화를 위해 합심해야 함에도 불구하고 정부의 지원금에 기대 사적인 이익만을 추구하고 있다.경영진과 노조를 관리 감독해야 하는 행정부도 수수방관하고 있다. 석탄공사의 경영이 파탄상태에 직면한지도 매우 오래되었지만 최대 이해관계자인 국민에게 상세한 정황을 설명하지도 않았다. 국민과 소통하려는 의지도 없었던 셈이다. ◇ 국민의 부담을 가중시키고 경영개선 노력을 하지 않아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)막대한 부채와 누적되는 경영적자에도 불구하고 석탄공사를 유지해야 하는 명분은 하나다. 아직도 연탄을 연료로 사용하는 가난한 서민들이 전국에 산재해 있다. 정부도 연탄을 제조하는데 사용되는 무연탄의 가격을 통제해 서민생활을 지원하고 있다. 석탄공사는 이 무연탄이 매출의 99%를 차지함에도 불구하고 정부가 제조원가를 충분하게 반영해 주지 않아 적자가 난다고 하소연한다.석탄공사의 자료에 따르면 무연탄의 생산원가는 톤당 20만원인데, 판매가격은 14만원에 불과하다. 정부가 매년 톤당 3~4만원을 보조해 주지만 역부족이다. 원가타령을 하고 있지만 석탄생산의 효율성도 낮아 생산원가가 국제평균보다 10배나 더 높다. 서민생활을 지원해야 한다는 명분과 적자투성이인 공기업을 없애야 한다는 주장 사이에서 정부가 고심을 하고 있다.석탄공사가 매년 1,000억 원에 달하는 적자에 허덕이고 있지만 임직원은 성과급 잔치를 벌였다. 2011년에 직원들은 320%의 성과급을 받았고, 사장도 80%의 성과급을 챙겼다. 무슨 경영성과가 있었다는 것인지 기준을 알 수가 없다. ◆ Transparency(경영투명성)부채규모는 2006년 1조원이었지만 이후 2007년 1.2조원, 2011년 1.4조원을 넘어 지속적을 증가하고 있다. 자산은 2006년 6,000억 원이었지만 2008년 8,000억 원으로 늘었다가 2011년 6,000억 원대로 감소한 이후 감소세가 지속되고 있다.부채는 늘어나고 자산은 줄어들면서 자본잠식을 넘어 자본을 넘어선 부채가 8,000억 원대에 육박한다. 2010년 영업손실은 590억 원 규모였다가 2011년과 2012년 모두 530억 원 규모로 낮아졌다. 부채가 너무 많아 영업손실과 유사한 수준의 이자를 지급해 손실규모는 더 늘어난다.석탄공사는 원리금 상환능력도 없으면서 2005년부터 매년 300억에서 3천억 원의 사채를 발행하고 있다. 이 부문에 대해 2012년 국정감사에서 의원들은 석탄공사의 과도한 차입금을 해결할 특단의 조치가 필요하다고 지적했다.정부가 나서서 부채를 해소해 줘야 한다는 논리지만, 1.4조원에 달하는 부채를 해결하는 일은 쉽지 않다. 재무구조가 나쁜 공기업인데도 불구하고 신용등급은 AA+로 최고등급보다 한 단계만 낮다. 정부가 해결해 줄 것이라는 확신 때문에 회사채를 발행하는데 문제가 없다.공기업의 빚은 결국 정부가 부담해야 하고, 국민의 혈세로 갚아야 하므로 감독기관이 철저하게 감독하고 통제해야 한다. 2012년 국회 국정감사에서 석탄공사 자본잠식 문제와 관련하여 부채규모 감소대책 및 자구노력 계획, 정부 지침을 무시한 임금인상 등 방만경영에 대한 재발방지대책, 연탄공장에 무담보 외상으로 판매하는 관행을 시정하는 등 재무관리시스템을 개선 등의 지적을 받았다. 지적에도 불구하고 개선하려는 노력은 전혀 보이지 않는다. ◇ 부실한 해외사업, 불법파견근로자 등 공익을 훼손◆ Reputation(사회가치 존중)2010년 국정감사에서 해외석탄광산 개발사업 추진 시 경영여건 등을 고려한 자금 및 위험부담들 최소화 할 수 있는 대책을 강구하고, 몽골 누르스트 홋고르 탄광사업도 외부 전문기관의 사업타당성을 평가한 후 추진하라는 요구를 받았다. 2012년 감사원은 몽골 유연탄광 개발 사업이 수익성 및 타당성이 없는 것으로 분석되어 사업성을 전면 재검토하고 지분을 매각하는 등 재무부담을 최소화하라고 지시했다.석탄공사가 해외 자원개발에 매달리는 것은 국내사업만으로 경영을 개선할 수 없기 때문이다. 하지만 해외사업을 추진한다고 석탄공사의 설립목적인 석탄의 수급안정을 달성할 수 없다는 것이다. 해외에서 석탄을 개발해도 국내로 도입하는 것이 아니기 때문이다.전문가들은 MB정부에서 공기업들이 해외사업을 무리하게 벌여 낭비한 국민의 혈세가 수십 조원에 이를 것으로 예측한다. 석탄공사도 사업성이 없는 사업을 벌여 가뜩이나 취약한 재무구조를 악화시킨 것이다.2012년 국정감사에서 석탄공사가 근로자들의 산업재해를 조직적으로 은폐한 것으로 드러나 충격을 줬다. 석탄공사는 2008년부터 2012년 8월까지 발생한 131건의 산업재해 중 36건만 감독기관인 지식경제부에 보고했다.부상 정도에 따라 즉시 또는 매월 보고하도록 되어 있는 관련 규정을 위반한 것이다. 부상자에게 입원보다는 통원치료를 강제해 부상자들이 제때 치료를 받지 못하도록 했다는 주장도 제기되고 있다. 경영평가에서 좋은 점수를 받아 성과급을 받기 위한 의도에서 산업재해를 은폐한 것이다.석탄공사는 경영합리화를 내세워 불법파견근로자를 고용하고 있다. 1997년 IMF이후 대규모 구조조정을 했고, 1998년부터 사내하도급이 시작되었다. 굴착, 보갱, 광차운반 등 위험한 업무를 사내하도급업체에 맡겼다. 일부 광업소에는 정규직과 비정규직의 숫자가 비슷할 정도로 비정규직의 채용이 많다.특히 이들은 진폐증을 유발할 수 있는 업무에 비정규직을 고용하는 것은 법으로 금지되어 있다. 석탄채굴작업으로 진폐증과 같은 질병이 유발될 수 있는 위험한 일에 비정규직을 고용해 책임을 지지 않는 것은 비윤리적인 처사다.비정규직은 매년 고용심사를 하고 있어 산업재해의 사각지대에 있다. 다쳐도 제대로 된 치료를 받지도 못하고, 진폐증과 같은 질병이 의심되어도 보상을 받을 수 없다. 가장 어려운 업무를 하는 석탄근로자들이 자신들보다 처지가 열악한 근로자를 착취하고 있는 셈이다. 문제는 이러한 불법도급문제를 개선하는 지적이 많이 있었지만 전혀 개선되고 있지 않다는 것이다.석탄공사의 경영진과 노조가 모두 윤리경영에서 말하는 사회적 가치가 무엇인지 정확하게 이해하지도 못하고, 자신들의 사적인 이익을 극대화하기 위해 공익을 훼손하고 있다. 이들이 어려운 여건하에서 국가경제발전에 기여를 했고, 노동자로서의 권리를 보장받아야 하지만 공공의 이익을 무시하는 것은 용납하기 어렵다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 석탄공사의 윤리경영 성취도▲ 그림 50. 8-Flag Model로 측정한 석탄공사의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 석탄공사 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 50]과 같다. 석탄공사의 윤리경영을 종합적으로 평가하면 낙제점 수준이다. 1호 공기업으로서 상징성과 경제발전에 기여한 공을 감안해 줘야 하지만 최근의 불미스러운 비윤리적 행위 때문에 너그러울 수 없다.특단의 경영조치를 하기 위해서는 리더의 역량이 중요함에도 불구하고 업무의 전문성이 약한 정치인과 퇴직관료들의 자리보전용 공기업으로 전락했다. 최소한 감사라도 감사능력이 있어야 하는데, 감사마저도 정치인으로 채워지고 있어 정부조차도 석탄공사의 경영정상화에 대한 의지가 없는 것으로 보인다. 윤리경영 성취도를 평가한 주요 내용을 보자Flag 1인 리더십은 전문성이 없는 경영진과 사적인 이익 극대화를 위한 노조가 합심해 다양한 비윤리적인 행위를 일삼고 있어 낙제점을 받았다. 감사원도 리더의 역량이 부족하고, 강성노조에 끌려가고 있다고 지적했다.Flag 3인 제도운영도 나름 여러 가지 제도를 구비했지만 실천을 하기 위한 노력은 보이지 않는다. 윤리경영위원회의 위원장이 기획이사로 사장의 부하직원에 불과하고, 관련 위원들도 윤리경영을 추진할 수 있는 권한을 가졌다고 보기 어려웠다.Flag 4인 윤리교육도 부실하고 형식주의를 벗어나지 못했다. 몇 년 동안 제대로 된 윤리교육을 하지 않았고, 윤리교육을 위해 공유하고 있는 위인들의 이야기도 윤리교육과는 거리가 멀다. 여직원의 거의 전무한 석탄공사의 사내 성희롱 예방교육이 윤리경영과 무슨 관계가 있는지도 의문이다.Flag 6인 이해관계자 배려도 가난한 서민들의 연료문제를 해결하기 위해 연탄제조용 무연탄을 생산하는 것은 이해가 되지만 매년 수천억 원을 지원받고 1.4조원이 넘는 부채를 지고 있는 기관을 유지하는 명분으로 삼기에는 역부족이다. 일부 계층이 받는 혜택보다 국민이 부담하는 세금이 더 많기 때문이다.Flag 8인 사회가치 존중도 노사가 사적 이익을 극대화하기 위해 공익을 훼손하고 있다. 공기업의 공적 기능을 철저히 무시하고 있으며, 불법파견노동자를 이용해 정규직의 자리보전과 실적유지를 하고 있다. 자신들보다 더 어려운 처지의 노동자를 착취하고 있다고 봐야 한다.  - 계속 - 

  트룸프사 훈련센터(Trumpf Ausbildung) TRUMPF GmbH + Co. KGJohann-Maus-Str. 2,71254 DitzingenTel : +49 (0)7156 303 31625www.trumpf.com방문연수독일디칭겐  □ 교육내용◇ 판금가공과 레이저 기술 혁신기업○ 독일 알짜 중소기업 리스트 앞자리에 늘 등장하는 기업이 있다. 독일 남부 흑림의 작은도시 디칭겐(Ditzingen)에 있는 트럼프사(Trumpf GmbH)이다. 트럼프는 판금가공과 레이저 기술에서 혁신의 중심에 있는 선도기업이다.▲ 트럼프사의 해외 지사 현황[출처=브레인파크]○ 세계 시장을 리드하는 독일의 중소기업이 대부분 그렇듯 트럼프사도 시작은 미미했다. 1923년 크리스티안 트럼프가 기능공 두 명을 데리고 양철 자르는 공구를 만들면서 시작한 기업이 지금은 종업원 1만2천 명에 공작기계 유럽 1위, 레이저기계 세계 1위의 기업으로 성장했다.○ 트럼프는 세계 26개국에 지사 71개와 21개의 생산 공장을 운영하고 있다. 이 중 유럽이 31개로 가장 많고, 아시아 21개, 독일 12개, 미주 7개 순이다. 회계연도 2015년 7월~2016년 6월을 기준으로 약 28억8백만 유로의 매출을 기록했다.▲ 회계연도 2015년 7월~2016년 6월 기준 트럼프의 매출액[출처=브레인파크]○ 지역별 매출액을 보면, 아시아가 27.4%(7억7천만 유로)로 가장 많고, 서유럽 23.7%(6억6천4백만 유로), 독일 21.3%(5억9천7백만 유로) 순으로 나타났다.○ 트럼프는 한국에 진출한지도 꽤 오래되었다. 한국트럼프㈜는 1997년 한국의 판금 기술 분야를 쇄신하고 정밀 판금 가공 기술을 선도하기 위해 독일 트럼프 그룹의 100% 투자 법인으로 설립되었다.트럼프 그룹의 과감한 연구 개발 투자를 통해 생산되는 최첨단 장비를 제공하고 이를 위한 기술 지원을 담당하고 있다. 한국트럼프는 서울 상암동 디지털미디어시티(DMC)에 본사를 두고 있으며, 경남 김해의 지방 사무소 및 전국 주요 대도시에 대리점을 운영하고 있다.◇ 레이져 기술 솔루션 개발 집중○ 트럼프는 설립 이래 고객을 위한 기술 솔루션 개발에 집중해 왔으며, 판금 가공용 머신 툴과 파워 툴, 레이저 기술 및 Electronics 그리고 의료기술 분야에서 기술 혁신을 주도하고 있다.모태인 전동 공구에서 출발하여 전기 전자·자동차·조선·반도체 등 모든 산업 분야에 걸쳐 적용되는 산업기술 및 산업용 레이저분야의 기술 우위에 기반을 두고 세계 시장을 주도하고 있다.○ 아직도 가족기업의 전통을 유지하고 있기 때문에 2008년 경제위기 때에도 한 명의 직원도 해고하지 않았다. 매주 일요일 아침 가족 식사를 하면서 회사의 업무와 관련된 중요사항을 결정하는 회의를 한다.○ 트럼프사의 자기 자본 비율은 40%를 넘는다. 현금 흐름은 1억 5천만 유로에 육박해 신규 투자를 위한 유동성은 늘 준비되어 있다.트럼프는 늘 미래 프로젝트를 준비한다. 독일 내 각 자회사별 연구개발 센터 확장과 더불어 체코와 한국에 신규투자가 추진되고 있다.◇ 트럼프사의 생산 혁신 요소○ 트럼프의 생산성 혁신은 △연구개발을 통한 혁신 △노사협력에 바탕을 둔 독특한 인센티브제도 △네트워크를 활용한 전문인력 양성 △커뮤니케이션 경영 등 4가지로 요약된다.○ 첫째, 이 회사의 사업 다각화는 끝없는 연구개발을 위한 혁신 덕분이다. 트럼프는 대학들과의 산학 협력, 관련 분야 전문기관들과의 기술 및 지식 교류, 인재양성 노력이 남다르다. 매출의 11.7%를 연구개발비로 사용할 정도의 혁신기업이다.◇ 노사협력에 바탕을 둔 독특한 인센티브제도○ 둘째, 이 회사의 성장에 가장 큰 역할을 한 사람은 최근 경영 일선에서 물러난 라이빙거 회장으로 노사협력에 바탕을 둔 독특한 인센티브 제도를 정착시켰다.라이빙거 회장은 교수 직함을 가진 기술자이면서 독일 경제계에서는 모범 경영인으로 통하는 경영자다. 40년 전 입사 이후 최근 20년간 최고 경영을 맡아왔다.○ 이 회사는 다른 금속산업 업체들에 비해 업무량이 많다. 이 회사의 노사협약의 특징은 종업원이 일주일에 3시간을 더 일하고 회사는 이에 대한 보상으로 인원을 감축하지 않는다는 것이다. 공장도 해외로 이전하지 않으며, 일한 시간은 현금 혹은 연금보험 가입으로 지원해주기로 한다.○ 단 조건이 있는데, 3시간씩 일해 일 년 동안 모은 129시간의 특근시간 중 3분의1은 전액 지불하되, 남은 2시간 중 1시간은 이익 매출 대비 7.5% 이상일 때, 나머지 1시간은 이익이 매출 대비 15% 이상일 때 지불한다. 이것은 종업원들도 받아들인 인센티브 조건이다.○ 트럼프사는 전년에 이어 금년에도 매출 신기록을 세웠고, 지난 40년간 독일기업으로서는 유례가 드문 매출 신장을 기록해왔다.종업원과 머리를 맞대고 짜낸 특이한 인센티브 제도가 동종 타 업체에 비해 월등한 성과로 나타나고 있는 것이다. 실업률이 10%가 넘는 독일에서 고용보장을 해주는 것은 큰 인센티브인데다, 초과 근무에 대해 일부 확실한 보상을 받고, 일부는 매출이익에 따라 보상을 받으니 종업원들은 열심히 해서 더 많은 이익을 올리려고 노력할 수밖에 없는 것이다.이는 경영자와 경영자가 약속한 사항에 대한 신뢰가 있기에 가능한 일이다. 이 회사의 매출 이익률은 평균 10%를 상회한다. 이는 보너스 지급 기준을 이익률 7.5%, 15% 로 정한 이유이기도 하다.◇ 지역 상공회의소와 공동으로 전문가 양성○ 셋째, 혁신네트워크를 활용한 전문인력 양성 시스템이다. 트럼프사에는 항상 사람이 넘친다. 고객 뿐 아니라 기술자와 학생들도 보인다.전문 기술자 교육 프로그램이 항상 돌아가고 있기 때문이다. 지역 상공회의소와 공동으로 전문가 양성을 하고 또 학생들을 위한 도제교육 프로그램을 운영하기도 한다.○ 슈투트가르트 상공회의소와는 레이저 기술자 양성과정을 공동으로 운영하고 있다. 32일간의 양성 프로그램을 마치면 공동으로 기술자 자격증을 부여한다. 협력업체 직원 중 기술을 향상시키고자 하는 기술자들은 누구나 참가할 수 있다.○ 학생들이 기술과 친해지도록 방학 때 학생을 위한 특별 프로그램도 운영하고 있는데, 고등학생들을 대상으로 한 '지식공장(Wissensfabrik)'이 대표적이다. 이 프로그램의 목적은 청소년에게 기술을 전수하고 기술에 대한 관심을 갖게 하는 것이다.청소년들로서는 용돈도 벌고, 기술도 배우는 이중 효과를 누린다. 공장에서 현장 경험을 습득하는 것도 부수 효과다. 방학을 이용하여 공장 시찰, 부문별 전문기술자들과의 대화, 직접 실습을 주 내용으로 하는 청소년 공장 체험은 반응이 좋다.○ 트럼프사는 더 나아가 '어린이가 경제를 발견한다(Kinder entdecken Wirtschaft)'는 캐치프레이즈로 ‘경제공부’프로그램도 운영하고 있다. 트럼프 교육을 체험한 청소년과 기술자들은 미래의 트럼프 기술자, 또는 협력업체 기술자로 준비되고 있는 것이다.○ 트럼프사가 해외에 진출하면 처음 하는 일이 현지 기술자 양성이다. 한국에 진출한 트럼프 법인 역시 마찬가지다. 기술자 및 서비스 인력 양성을 위한 6~7일간 교육 프로그램이 홈페이지에 가득 차 있다.독일 기업으로서는 드물게 24시간 AS 서비스반도 운영하고 있다. 국제 전화 및 인터넷을 통한 고장 수리, 장애해결 시스템도 갖춰져 있다.◇ 신뢰를 쌓아가는 커뮤니케이션 경영○ 넷째, 트럼프의 성과는 커뮤니케이션 경영 덕분이기도 하다. 회사 내 커뮤니케이션 활성화는 물론 대외 커뮤니케이션도 중시한다.기업 경영 상황을 직원들에게 투명하게 공개한다. 직원들의 초과근무 수용도 투명경영을 해온 회사에 대한 믿음 때문에 가능한 것이다. 홍보 담당자만 10명이 넘는다.○ 인터넷 홈페이지 상에는 분야별 자회사별로 웃는 인상의 홍보담당자 사진이 올라 있어 누구든지 쉽게 접촉할 수 있다. 라이빙거 회장의 후계자로 선정된 큰 딸 니콜라 라이빙거가 직접 홍보 업무를 총괄할 정도로 홍보에 관심이 많다.이 회사의 보도 자료는 정돈 및 통일되어 있고 외국어 번역서비스도 제공한다. 필요한 자료는 홍보팀을 통해 언제든지 얻을 수 있다.◇ 직원증가율보다 높은 매출 증가율○ 트럼프는 다양한 기계를 생산하고 있는데, 레이저 절단기, 전자 기계, 의료기기 등이 대표적이다. 전체 매출의 절반은 독일과 서유럽에서 올리고 있으나, 최근 아시아지역으로 수출이 늘고 있는 추세이다.○ 매출액은 1950년부터 꾸준히 증가해왔으며 매년 평균 15%의 성장률을 유지하고 있다. 2008년에 잠시 위기를 겪기도 했지만 빠른 회복을 보였는데, 가족기업이 가진 장점을 잘 활용했기 때문이다. 이 회사는 직원 고용증가율보다 매출액 증가율이 높다. 즉 생산성 혁신이 꾸준히 이뤄지고 있다는 뜻이다.○ 트럼프의 연간 매출은 28억8백만 유료이며, 연구개발비로 11.7%를 사용할 정도의 혁신기업이다. 종업원은 모두 12,000명이며 절반인 6,000명이 독일 내에서 근무하고 있다.지역별 매출액을 보면, 아시아가 27.4%(7억7000만 유로)로 가장 많고, 서유럽 23.7%(6억6400만 유로), 독일 21.3%(5억9700만 유로) 순으로 나타났다.◇ 대학생 도제과정인 DHBW과정 운영○ 트럼프는 기술직 131명 사무직 38명 등 해마다 169명의 도제생을 받고 있으며, 현재 450명이 교육을 받고 있는데 다른 회사에 다니는 도제생도 320명이 있다.○ 도제교육은 3년간 진행되며, 기술대학과 함께 추진하는 대학생 도제과정인 DHBW과정도 운영하고 있다. 이 과정은 매우 인기가 좋아 해마다 50여명을 선발하는데 2,500여명이 응시한다고 한다.교육과정은 정부에서 정한 직무표준 교육과 회사에서 자체적으로 개발한 교육과정을 함께 교육하고 있다. 특이한 것은 3년 동안 트럼프의 중요 부서를 모두 돌아가면서 근무함으로써 트럼프의 모든 업무를 파악할 수 있는 기회를 제공하고 있다는 점이다. 한 개 부서에 근무하는 기간은 2,3개월 정도이다.○ 도제생만 지도하는 전임 지도강사는 4명이며, 나머지 200여 명 정도는 자신의 직무를 가지고 있으면서 도제생을 가르치는 강사 역할도 동시에 하고 있다.◇ 시제품 제작과정인 큐브(Cube) 프로그램○ 트럼프의 도제교육프로젝트에는 일종의 시제품 제작과정인 큐브(Cube) 프로그램이 있다. 도제생 8,9명이 팀을 만들어 처음 30㎤ 크기의 재료를 가지고 3개월 동안 무엇인가를 제작하도록 하는 프로그램이다.도제생의 창의적인 아이디어를 조화시켜 혁신을 추구하는 역량을 키우기 위한 것이다. 여기서 만든 시제품을 유치원 등에 선물하는 일도 있다.○ 도제교육을 담당하는 부서는 온라인으로 접수받은 학생들을 심사하고 평가한 뒤 최종적으로 인터뷰를 통해 도제생을 선발한다. 선발한 뒤에는 도제생과 대학생들을 지속적으로 관리하고, 해외 다른 회사 학생들과 교류를 추진하기도 한다.○ 트럼프는 프락티카라는 중요한 업무도 진행한다. 프락티카는 대학과정에 있는 학생들이 회사에서 기술을 더 익히기 위해 교육과정 중 기업에서 일정 시간 실습을 하는 것으로 도제계약과는 관련이 없다.○ 실제 트럼프에서 대학과정을 졸업한 학생의 경우, 2013년에 대학 도제를 시작, 2016년에 도제과정을 마치고 트럼프사의 정식 직원이 되었다.이 학생은 인문학교를 나와 졸업시험(아비투어)에 합격하고 대학에 들어간 뒤 트럼프에서 실습을 하면서 사회학, 경영, 기술을 배우고 있다.이런 과정을 거쳐 직업교육을 받는 대학생은 바덴뷔템베르크 주에만 3만 여 명이 있다. 한 해에 50개의 국가에서 온 약 13,000명의 학생들이 450개의 코스에서 이 과정을 이수하고 있다. 이 과정에서 기업들은 학생들의 언어적 어려움을 극복하기 위해 통역을 제공하기도 한다.◇ 3개월 대학, 3개월 기업에서 실습○ 대학 도제생들은 3개월 대학에서 이론을 배우고 3개월은 기업에서 실습을 한 뒤 다시 3개월 동안 대학에 돌아와서 공부를 하는 방식으로 교육을 받고 있다.대학기간 3년 동안 외국 대학에 나가서 공부하거나 현장실습을 할 수 있는 기회도 주어진다. 기업은 실습학생들에게 인건비를 지급하고 있다. 이런 방식의 교육은 현장에 필요한 기술을 스스로 개발하면서 이론화할 수 있다는 장점이 있다.○ 학생들 입장에서는 학업이 끝난 다음에 고용이 보장되고, 회사 입장에서는 대학을 나온 학생들을 별도의 재교육 절차 없이 바로 현장에 투입할 수 있는 이점이 있어 많은 기업들이 프락티카에 참여하고 있다.○ 발표 학생의 경우, 트럼프사의 7개 핵심부서에서 평균 3개월씩 근무했으며, 미국 대학에서도 실습을 받아, 영어를 능숙하게 할 줄 알고 글로벌 마인드도 구축할 수 있게 되었다고 한다.회사에서는 비즈니스 40%, 기술 60%의 비율로 교육을 받았다고 한다. 미국에서 귀국한 뒤에는 회사의 구매부서에서 근무하면서 대학의 졸업논문을 작성해서 합격했다.□ 현장견학◇ 도제교육장 견학○ 트럼프의 도제훈련센터는 생산라인과 도제훈련센터가 함께 있는 것이 특징이다. 학생들은 도제교육을 받으면서 수시로 생산라인에서 작업을 참관하거나 직접 실습을 할 수 있도록 하고 있다. 도제교육장에는 학생들이 만든 30㎤크기의 다양한 시제품이 전시되어 있다.

 이지바이오그룹(이하 이지바이오)은 1988년 설립한 ㈜이지시스템을 모태로 하고 있으며, 지난 1999년 ㈜이지바이오시스템을 거쳐 2012년 ㈜이지바이오로 상호가 변경됐다.2008년 지주회사 체제로 전환한 이지바이오는 2011년 마니커를 인수하면서 곡물, 배합사료, 양돈, 양계, 육가공사업을 수직계열화해 종합 농·축산 전문기업으로 자리매김했다. 마니커가 육계시장에서 하림, 올품, 동우 등에 이어 4위 업체이기는 하지만 시장점유율이 꾸준히 하락하고, 적자에서 벗어나지 못해 고민이 깊어지고 있다. ◇ 이지바이오의 주요 계열사와 평가대상 기업이지바이오는 국내30개, 해외10개, 총 40개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 농축산/육가공/유통, 사료제조, R&D/투자/기타 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 이지바이오의 주요 계열사와 평가대상]농축산/육가공/유통부문 계열사에는 강원엘피씨, 디엠푸드, 농업회사법인㈜자연일가, 성화식품㈜, 금호영농조합법인, 문경양돈영농조하법인, 농업회사법인㈜안성, 농업회사법인㈜우포월드, 농업회사법인㈜의성바이오파크, 농업회사법인㈜지리산하이포지피, 창진영농조합법인, 농업회사법인㈜팜스월드지지피, 농업회사법인㈜새들만, 마니커, 마니커에프앤지, 농업회사법인㈜에스앤마니커, 농업회사법인㈜마니커농산, 농업회사법인㈜건형축산, 농업회사법인㈜우리손홀딩스 등이 있다.강원엘피씨는 2000년 설립한 ㈜하이미트이십일씨가 모태로 2006년 현재 상호로 변경됐으며, 2008년 6월의 아침을 흡수 합병했다. 주요사업은 우육, 돈육 등 축산물을 종합 처리하는 도축업체다.디엠푸드는 계육(닭고기)를 가공, 저장 처리하는 업체로 2005년 설립했다. 농업회사법인㈜자연일가는 2007년 농업회사법인(유)화천을 모태로 20010년 농업회사법인㈜화천을 거쳐 2011년 현재 상호로 변경됐으며, 오리 사육 및 도축, 축산물의 가공 등이 주요 사업이다.마니커는 1985년 설립한 대연식품을 모태로 하고 있으며, 1998년 대상그룹의 계육사업부인 대상마니커를 인수해 현재 상호로 변경했다. 2011년 계열회사로 편입했으며, 주로 종계, 부화, 사육, 도계 등 계육, 육가공제품의 제조, 유통, 수출입 등을 하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 마니커를 평가했다.사료제조부문 계열사에는 ㈜이지바이오, 이지팜스, 팜스토리, 한국축산의희망서울사료, 패스웨이인터미디에이츠인터내셔널 등이 있다.㈜이지바이오는 1988년 설립한 이지시스템이 모태로 1999년 이지바이오시스템으로 상호를 변경했다. 2011년 지주회사체제로 전환 및 2012년 현재 상호로 변경됐으며, 발효공법을 이용한 사료용 미생물제재 및 효소제, 기능성 사료 첨가제의 제조, 판매, 동물용 사료 등을 제조한다.팜스토리는 1991년 설립한 서일산업이 모태로 1992년 ㈜도드람을 합병해 상호를 ㈜도드람으로 변경했다. 1996년 ㈜도드람사료로 상호를 변경했으며, 2001년 도드람비엔에프로 상호를 변경했다.2011년 한국냉장으로부터 도드람비티의 사료사업부를 흡수합병했고, 팜스토리한냉으로 상호를 변경했다. 이듬해인 2012년 현재 상호로 변경했으며, 주요 사업은 양돈용 배합사료의 제조 및 판매이다. ㈜이지바이오, 팜스토리를 평가대상으로 선정했다.R&D/투자/기타부문 계열사는 옵티팜, 이앤인베스트먼트, 씨엔이, 햇살촌, 마니커닭박물관 등이다. 옵티팜은 2000년 설립한 아비코아생명공학연구소를 모태로 하고 있으며, 2008년 옵티팜솔루션센터, 메디피그코리아를 흡수 합병해 옵티팜솔루션으로 상호를 변경했다. 2012년 현재 상호가 됐으며, 주요 사업은 동물형질전환기술의 용역 및 우수종계 의 개발 등 생명공학의 연구개발이다.이앤인베스트먼트는 2007년 설립한 이앤네트웍스벤처투자가 2012년 현재 상호로 변경됐으며, 중소기업의 창업지원등 투자, 융자, 관리, 상담을 주요 사업으로 하고 있는 투자 및 컨설팅업체이다. ◇ 현장 중심의 멀티실무형 인재를 추구이지바이오는 친환경 생물자원의 가치를 창조하는 기업으로 농, 식품산업의 새로운 기준을 제시해 인류 건강과 행복을 추구해 나가는 것을 비전(Vision)으로 삼고 있다. 미션(Mission)은 혁신적 기술과 제품, 서비스 등을 통한 최고의 가치창출이다.비전을 달성하고 미션을 실천하기 위한 핵심가치(core value)는 새로운 변화와 혁신을 위한 창의적 생각(Think New), 정직과 노력을 통해 도전과제를 창출하기 위한 끝없는 도전(Keep Challenge), 새로운 기술과 문화를 통한 가치 창출 과 고객을 존중하는 가치의 나눔(Share Value) 등이다.이지바이오는 21세기 농, 식품 산업의 개척자로서 큰꿈과 도전정신을 가진 인재를 원하고 있으며, 도전과 열정, 자기개발과 혁신, 겸손과 주인정신을 인재상으로 하고 있다. 도전과 열정의 인재란 두려움 없이 열정과 도전정신으로 일을 성취할 줄 아는 사람을 말한다.자기개발과 혁신의 인재는 혁신적 사고를 통해 새로운 것, 새로운 방법을 추구하고 개발할 줄 아는 사람을 말한다. 겸손과 주인정신의 인재란 예의와 겸손을 겸비하고, 모든 업무에 대한 주인의식 및 책임감을 갖추고 있는 사람을 뜻한다.특히 닭고기 전문 브랜드로 이름을 알리고 있는 마니커는 현장중심의 멀티실무형 인재를 추구하고 있으며, 지식인, 창조인, 행동인, 열린사고인, 참된가치관인을 인재상으로 하고 있다. 닭고기 산업의 핵심인재로 육성하기 위해 5가지의 교육 프로그램을 운영하고 있으며, 신입사원입문과정, 사내강사 양성과정, 직급별 전문과정, 직능별 외부연수과정, 사이버 어학/교양/직무과정 등이 있다.신입사원입문과정은 기본소양 및 전문 지식인으로 육성하기 위해 사내 전문강사진의 교육과 실무현장경험으로 이뤄져 있다. 사내강사 양성과정은 전문지식과 노하우(Know How) 공유를 위해 분야별 최고 전문성을 갖춘 스페셜리스트로 육성하는 프로그램이다.직급별 전문과정은 소양, 리더쉽, 전략경영등 초급 관리자가 갖춰야할 능력을 가질 수 있도록 체계적으로 관리자를 육성한다. 직능별 외부연수과정은 인사/영업/마케팅/생산관리등 실무전문가 육성을 위한 외부기관의 체계화된 학습프로그램이다. 사이버 어학/교양/직무과정은 직원의 소양, 어학, 전문직무 등 일정, 진도관리, 피드백을 통해 능력을 극대화시킨다. ◇ 국내 시장은 꾸준하게 성장하지만 수입산으로 인해 국내시장 확대에는 한계▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 이지바이오는 마니커라는 닭고기 브랜드가 제일 유명하고 다른 기업들은 축산농가를 대상으로 영업을 하기 때문에 인지도가 낮은 편이다. 지원철 회장이 창립한 이후 끊임없는 인수합병으로 수직계열화를 이뤘지만 기업의 규모에 비해 계열사가 너무 많고 사업이 복잡하다는 평가를 받고 있다.닭고기와 돼지고기 시장이 꾸준하게 성장하고 있지만 수입산과 비교해 경쟁력이 떨어지기 때문에 시장을 확대하는데 한계가 있어 성장은 정체돼 있다.국내 사료제조 및 축산기업들은 정부의 지원과 농가들과의 협업 속에 성장했지만 기술적 우위를 확보하기 보다는 국내 소비자들을 원산지 마케팅으로 유지하고 있다는 평가를 받는다. 이지바이오의 브랜드는 일반 소비자보다는 업계 관련자들에게 친숙하고 잘 알려져 있는 편이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 마니커의 경우 평균근속연수 4년, 1인평균급여액은 2700만원이다. 남성의 평균급여액은 3300만원, 여성의 평균급여액은 2300만원이며 대졸 초임은 2400만원으로 낮은 편이다.㈜이지바이오의 평균근속연수는 4.3년, 1인 평균급여액은 3700만원으로 중소기업으로 보면 보통이다. 사업부문별로 살펴보면 관리직 남성의 평균급여액은 4400만원으로 높은 편이나, 연구직 여성의 평균급여액은 1700만원으로 매우 낮은 수준이다.팜스토리의 평균근속연수는 5.14년, 1인 평균급여액은 2600만원으로 매우 낮지만 사료부문 남성의 평균급여액은 4700만원으로 높은 편이다. 반면에 식육부문 여성의 평균급여액은 1500만원선으로 매우 낮은 연봉을 받고 있다. 팜스토리의 경우 평균연봉이 낮은 것은 다른 계열사에 비해 계약직의 비율이 높기 때문이다.- 계속 - 

 동원그룹(이하 동원)은 창업주 김재철 회장이 1969년 설립한 동원산업이 모태다. 김재철 회장은 참치잡이 원양어선을 탔던 경험을 바탕으로 동원산업을 창립했으며, 오늘날 참치조업 및 유통 전문업체로 발돋움했다. 2004년 창업자의 장남 김남구 회장은 동원증권을 계열분리 해 금융업 중심의 한국투자금융지주그룹을 만들었다.동원은 창업자 김재철 회장과 차남인 김남정 부사장이 경영하고 있다. 최근 동원은 그룹 매출을 2012년 4조원 대에서 2020년까지 20조원대로 올린다는 목표를 설정했지만 글로벌 경기침체로 인한 급격한 소비시장의 위축, 건설경기침체 등으로 목표달성도 어려울 것으로 전망된다. 오히려 전문가들은 계열사간 빚 보증이 과다해 유동성 위기를 겪을 확률이 높은 것으로 예상한다. ◇ 동원그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업동원은 국내23개, 해외15개, 총38개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 어업/식품가공, 물류/유통, 건설/IT/제조 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 동원의 주요 계열사와 평가대상]지주회사 계열에는 동원엔터프라이즈가 있다. 동원엔터프라이즈는 2001년 설립했으며, 국내 회사의 주식소유를 통한 사업내용을 지배하는 순수지배회사로 주요사업은 계열사의 용역서비스 사업 및 상표권 사용수익, IT사업 등이다. 계열사의 채무보증규모가 과다해 유동성 위기 가능성이 높다는 지적을 받고 있다.어업/식품가공부문 계열사는 동원산업, 동원F&B, 동원데어리푸드, 동원홈푸드, 삼조쎌텍, 동원와인플러스, 동원팜스 등이 있다. 동원산업은 1969년 설립되었으며 원양어업 및 수산물, 냉동품의 제조∙유통과 냉장∙냉동 창고업, 물류보관 및 배송∙하역 등을 한다.동원F&B는 2000년 동원산업의 식품무역사업부문을 분할해 설립했으며, 주요사업은 참치통조림, 냉동식품, 냉장식품, 생수, 김치, 홍삼양갱, 홍삼절편 등의 음식료품 제조∙가공∙판매이다.동원데어리푸드는 1963년 설립한 대한식품공사가 모태로 1972년 메드골드코리아, 1974년 해태유업, 2007년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 유제품 및 낙농제품 제조∙가공∙판매이다.동원홈푸드는 1993년 설립한 오리엔탈캐터링에서 출발해 2001년 현재의 상호로 변경됐으며 단체급식 식당의 운영 및 식자재 유통∙관리를 한다.삼조쎌텍은 농산물 가공, 조미식품 제조∙판매 및 수출입을 주요사업으로 하고 있는 식품 첨가물 제조업체로 1997년 설립한 삼조산업에서 출발했으며, 2000년 현재의 상호가 됐다. 동원팜스는 1968년 한성사료공업사, 1989년 선진사료를 거쳐 2007년 현재의 상호로 되었으며 축산물 배합사료의 제조∙판매업을 한다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 동원산업, 동원F&B를 평가대상으로 선정했다.물류/유통부문 계열사는 동원냉장, 동영콜드프라자, 디더블유다이닝이 있다. 동원냉장은 꽁치, 동태 등 수산물의 냉장∙냉동 창고보관을 위해 2012년 동영콜드프라자에서 인적분활 돼 설립됐다. 동영콜드프라자는 1976년 삼동산업에서 출발해 1999년 현재의 상호가 되었으며, 주요사업은 농수산물 냉동창고운영이다. 디더블유다이닝은 와인 등 주류도소매를 위해 2009년 설립한 회사다.건설/IT/제조부문 계열사는 동원시스템즈, 동원건설산업, 동원T&I, 올레브 등이 있다. 동원시스템즈는 1980년 성미전자로 출발해 1995년 계열사로 편입됐으며, 2000년 이스텔시스템즈를 거쳐 2005년 현재의 상호가 됐다.알미늄박, 연포장재, CAN, E.O.E, PET병, 성형용기 등 생산∙판매하는 종합포장소재 전문기업이다. 동원건설산업은 동원시스템즈의 건설부문을, 동원 T&I는 통신부문을 분할해 2013년 1월에 각각 설립했다. 이 부문에서는 동원시스템즈만을 평가했다. ◇ 열정, 도전, 창조, 팀웍의 인재상으로 현장 중심형 인재육성동원은 창업자인 김재철 회장이 현장경험을 바탕으로 기업을 설립했으며, 원양어업이라는 새로운 영역을 개척한 개척자로서 열성, 도전, 창조, 팀웍을 인재상으로 하고 있으며, 세계로 뻗어나갈 인재를 육성하고 있다.열성은 집념과 열정을 가지고 시도한 일에 있어서 성과를 내는 사람을 말한다. 도전은 새로운 것을 찾아 도전할 줄 아는 사람이다. 창조는 창의적 생각으로 행동하고 실행하는 사람이다. 팀웍은 조직원들과 융합하고 조화롭게 일하고 협력할 줄 아는 사람을 뜻한다.  글로벌 인재를 양성하기 위한 인사제도로 육성형 인사평가제도, 승진제도, 성과형 보상제도 등을 운영하고 있다. 육성형 인사평가제도는 직무성과와 업적중심의 인재 육성형 평가제도로 동원의 정신과 가치관 등 기본 자질을 평가한다.승진제도는 우수인재 육성을 위해 연공서열 타파, 성과우수자 우선승진 등을 시행하고 있다. 성과형 보상제도는 성과주의 보상과 차등형 인센티브제도로 조직의 목표에 부합하는 개인성과와 역량을 평가하는 제도다.  인재육성을 위한 교육과정으로 공통역량과정, 입문과정, 중간관리자 과정, 리더스 육성과정 등을 운영하고 있다. 공통역량과정에는 직무/IT/어학 등 500여 개 강좌, 경영/인문/어학 등 230여 개 강좌를 운영중인 사이버교육 및 모바일 러닝과정이 있다.영어/일어/중국어 중심의 본사 특화반, 22개 과정의 전화외국어 등 외국어 강좌과정을 운영하고 있다. 유명강사 초청강연, 계열사별 Isuue공유, 부서별 업무개선 발표 등을 하는 목요 세미나 과정, 그리고 임직원 지식향상을 위한 도서구입비용으로 10만원 상당을 지원하고 있다.  입문과정에는 신입사원 입문교육과정, 현장 OJT 및 멘토링 과정, FOLLOW-UP과정이 있다. 중간관리자 과정은 부서별 직무 전문가과정, 3년 차인 JUNIOR, 4년 차인 SUPER-JUNIOR의 승진향상 교육과정, 동원WAY의 이해와 실천을 위한 교육과정 등으로 구성되어 있다.  리더스육성과정은 동원-연세 MBA과정, 해외전문가과정, 혁신리더과정 등이 있다. ◇ 역사에 비해 직원의 평균근속연수가 짧고 급여도 보통 수준▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]동원은 수산업에서 출발한 그룹으로 식∙음료 가공, 포장재사업, 사료제조, 물류, IT 등의 사업영역으로 확장했지만 핵심은 어업 및 식∙음료 가공업이다. 무분별한 원양어업으로 어업자원이 황폐화되면서 국제기구와 세계 각국의 규제가 강화되면서 성장성이 한계에 직면하면서 식품가공업으로 영역을 확장하고 있는 것이다.동원산업은 참치원양어업이라는 새로운 영역을 개척했으며 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 차원에서 골고루 높은 점수를 받아 국내 최고의 원양어업기업이라는 평가를 받았다.동원F&B는 동원산업이 잡아온 참치를 통조림으로 만드는 업체에 불과했지만 김, 어묵, 김치, 생수, 홍삼관련 제품제조 등으로 품목을 늘리고 있다.매출은 정체되어 있으며, 수익성도 식품 제조업체라는 특수성을 감안해도 매우 낮은 편이다. 동원시스템즈는 동원F&B에 참치캔과 포장재를 제공하는 기업으로 자기계발, 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 낮은 평가를 받았다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 동원산업은 평균근속연수 2.6년, 평균급여액 4,400만원이다. 동원F&B는 평균근속연수 6.8년, 평균급여액 3,200만원으로 동원산업에 비해 평균근속연수는 길지만 평균급여는 훨씬 낮다.동원시스템즈는 평균근속연수 6.6년, 평균급여액은 3,700만원이다. 동원시스템즈의 경우 올해 초 분할한 통신부문의 급여가 높았기 때문에 평균급여가 동원F&B보다 높았던 것으로 보인다. 동원은 기업의 역사에 비해 직원의 평균근속연수가 짧고 급여도 보통수준을 유지하고 있다. - 계속 - 

 한국마사회(이하 마사회)는 1922년 조선경마구락부로 설립된 후 1949년 한국마사회로 개칭했다. 마사회는 공정한 경마시행과 원활한 보급으로 마사의 진흥 및 말 축산의 발전에 이바지하고 국민의 건전한 여가선용을 목적으로 설립된 농림수산식품부 산하 준시장형 공기업이다.주요사업은 마필의 수입∙생산∙육성 및 개량∙증식, 경마 시행 수익금으로 레저세, 지방교육세 등 제세금 납부를 통한 국가와 지방재정 기여, 축산발전기금 출연, 농어민 자녀 장학사업 및 농어촌 사회복지증진 사업, 무료승마강습 등이다. 마사회의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 마사회의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 사적인 이익을 위한 임직원의 비리행위가 근절되지 않아◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)경영목표체계의 미션(mission)은‘말 산업으로 국가경제 발전과 국민의 레저생활에 이바지한다’이다. 마사회의 비전(vision)은‘말 산업과 레저산업을 선도하는 사회공헌기업’이다. 핵심가치(core value)로는‘섬김, 열정, 나눔’이며, 경영방침은‘가치창출, 역량강화, 파트너십’이다. 전략방향으로‘말 산업 지속발전, 레저생활 기회확대, 사회적 책임강화’로서 경마의 선진화, 말 산업의 활성화, 기업 및 경마이미지 개선, 사업의 다각화, 가치창조 경영, 사회공헌 확대, 재무건전성 강화, 능동적 기업문화 창달 등을 제시한다.마사회 윤리경영의 비전은‘글로벌 수준의 선진 윤리기업 달성’이다. 전략목표는‘청렴한 조직문화 확립, 농어촌 복지증진 및 사회적 약자 배려, 녹색성장 추진 및 에너지 절약∙환경보호’이다. 규정∙규범개정 강화, 청렴중심 조직재편 및 기능 강화, 윤리경영위원회 등 제도강화, 청렴자율실천과제 확산, 공정경영위원회 도입, 윤리 실천프로그램 강화, 지속가능경영체제 구축, 공시 정보공개 지속 확대, 농어촌 복지증진∙기부금 확대 사업강화, 봉사활동 활성화, 사회적 기업 설립 등 사회적 약자 배려, 온실가스 에너지 목표관리 체계 구축, 신재생에너지 설비 시스템 지속 설치, 에너지절약 캠페인 실천 등의 추진과제를 세우고 있다.윤리경영 추진목표는‘지속성장을 위한 인프라 및 성장동력 구축, 역량기반 중심의 사업영역 확대, 말 산업 및 레저산업을 선도하는 국내 대표 사회공헌 기업’이다. 추진방향성으로는 경마사업 경쟁력 강화 및 말 산업 성장기반 조성, 다양한 Biz-Model도입 및 전략적 제휴 등을 통해 경마수익 외 수익확대, 레저사업의 본격추진으로 신사업 매출 확대, 민간주도 말 산업 참여 지원, 말 산업을 선도하고 레저산업을 대표하는 기업, 국민으로부터 신뢰와 사랑을 받는 기업 등이 있다.도박산업은 마약, 주류, 담배, 총기 등과 마찬가지로 사회를 피폐하게 만들고 죽음을 파는 사업이라는 평가를 받는다. 국내의 대표적인 도박산업인 경마도 복권, 경륜, 경정, 카지노와 마찬가지로 국가가 통제하는 사업이다.도박산업이 사행성을 쫓는 시간 많은 부유층보다는 일확천금을 꿈꾸는 서민의 돈을 뜯어내는 사업으로 필요악(必要惡)이다. 경마는 다른 사업에 비해 규모도 크고, 역사도 오래돼 나쁜 속성에도 불구하고 좋은 이미지로 잘 포장돼 있는 사행산업이다.경마를 없애지 못한다면 국가가 강력한 기준을 가지고 통제해야 한다. 마사회 임직원도 매출이나 이익을 내기 위해 혈안이 돼서는 안되고, 경마를 사회적 공기(公器)로서 건전한 역할을 수행할 수 있도록 사명감을 가져야 한다.그러나 마사회를 보면 임직원의 윤리의식은 존재하지 않고, 사적인 이익을 챙기기 위해 혈안이 돼 있다. 비리를 개선할 의지도 전혀 보이지 않는다. 전임 회장은 감사원에 의해 배임혐의로 검찰에 고발을 당하기까지 했다. 임직원과 유관 이해관계자의 비리행위는 끊이지 않고 반복되고 있다. ◇ 윤리헌장은 잘 정돈돼 있고, 다양한 제도도 구비했지만 효과는 없어◆ Code(윤리헌장)마사회는 윤리헌장, 행동강령, 내부공익신고 및 신고자 보호에 관한 규정, 외국업체와의 계약업무 행위기준에 관한 지침 등의 규정을 제정했다. 윤리헌장은 조직 구성원들이 윤리경영을 실천하기 위해 지향해야 할 기본적인 방향 및 지침을 말한다.윤리헌장은 신뢰받는 레저스포츠기업을 목표로, 창의적 사고와 도전적 정신으로 공정한 업무처리, 고객만족과 가치창조경영으로 고객제일주의 실천, 모든 이해관계자와 상호협력을 통한 공동체관계 구축, 임직원에게 공평한 기회부여, 국가와 사회발전에 공헌, 자연과 환경보호에 솔선수범 등의 내용으로 구성돼 있다.행동강령은 윤리강령을 실천하기 위한 임직원의 구체적인 행동지침이다. 총칙, 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 정보 및 재무관리의 투명성, 건전한 공직풍토의 조성 등의 내용을 포함하고 있다. 2006년 제정되었고, 매년 새로운 내용을 개정/보완하고 있다.다른 공기업에 비해 늦게 만들어졌지만 내용은 유사한 수준을 유지하고 있다. 임직원 부정비리 행위에 대한 내부공익신고와 신고자의 보호 등에 필요한 세부사항 등을 명시한 내부공익신고 및 신고자 보호에 관한 규정도 있다. 외국업체와의 계약업무 투명성 및 공정성 강화를 위한 구체적인 행동지침을 만들어 활용한다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영 추진조직은 반부패 청렴조직, 집행조직, 윤리경영위원회 등이 있다. 반부패 청렴조직은 감사부이고, 윤리경영위원회는 윤리경영 정책 및 의사결정 최고 회의기구다. 집행조직은 윤리경영 총괄부서인 경영전략팀을 청렴경영 추진조직, 나눔경영 추진조직, 환경경영 추진조직으로 세분화하여 운영하고 있다. 클린스폰서, 클린매니저, 클린리더, 사회공헌추진단, 총무팀, 시설팀, 장외시설팀, 토목환경팀 등도 있다. 반부패 청렴 조직에는 청렴T/F, 청렴실무추진단, 청렴상생협의회, 청렴옴부즈만 등이 활동한다.부정비리신고센터는 마사회 임직원의 직무관련 부정비리행위를 접수 처리한다. 부정행위 대상은 예산낭비, 회계부정 사례, 공사∙계약∙납품관련 비리행위, 압력∙청탁∙금품∙향응수수 행위, 기타 윤리강령 위반 행위로 부당이득을 취하거나 비위∙기강문란 등이다. 공정한 경마시행을 위해 경마유사행위, 경마불법행위 신고를 받고 있다. 2012년 마사회는 경마계 대표자로 경마공정성 강화 비상대책위원회를 구성해 기수, 조교사, 관리사 등 마필 관계자의 불법 경마정보 제공 등의 비리를 방지하고, 사설경마단속을 강화하기로 했다.마사회는 다양한 비리행위가 발생할 여지가 많고, 실제 기상천외(奇想天外)한 새로운 유형의 비리행위가 발생하고 있어 일반적인 제도운영으로 적발하거나 근절하기 쉽지 않다. 전문적인 영역이나 점 조직으로 운영되는 조직의 윤리경영은 내부고발이 가장 효과적인데, 오히려 내부고발시스템이 취약하다. 내부고발제도는 외부의 전문가에게 전권을 위임해야 하고, 내부 경영진이 내부고발시스템의 독립성을 보장해야 성공가능성이 높아진다. 마사회가 다양한 제도를 운영하고 있지만 비리행위가 감소한다는 징후를 발견하지 못해 제도운영의 효과가 있다고 보기 어렵다. ◇ 다양한 교육에 비해 성과는 없고, 외부와 소통노력도 부재◆ Education(윤리교육 프로그램)천태만상(千態萬象)의 비리행위가 끊이지 않고 있는 마사회도 윤리교육은 하고 있다. 임직원 청렴의식 고취 청렴연극교육, 청렴퀴즈 어플교육, CEO 직접교육도 하고 있다. CEO가 직원들을 대상으로 윤리경영 특강을 시행하고, 윤리청렴 서신도 발송하고 있다. CEO가 윤리경영에 대한 확고한 의지를 보여주는 것이 윤리경영의 정착을 위해 필수적이라는 사실을 인지하고 있는 것으로 보인다.기존의 실무자(클린리더)위주에서 임원/팀장(매니저)/실∙처장(스폰서)을 대상으로 클린혁신 역량강화 워크숍을 개최해 전사 윤리의식 공감대를 확산시키고 있다. 윤리∙청렴 반부패 온라인 교육은 국민권익위원회의 자료와 자체자료를 바탕으로 전 직원을 대상으로 교육을 실시하고 있다. 전 부서를 대상으로 찾아가는 행동강령 사례 소개/전파 교육도 하고 있다. 경마관계자를 대상으로 청렴/윤리교육을 강화하고 연중 윤리/반부패 교육도 진행하고 있다.경마관계자와의 쌍방향 커뮤니케이션 강화를 위해 청렴 UCC 제작/경마방송 송출, 마필관계자 대상 청렴문자 발송, 경마관계자 행동강령 제정/청렴핸드북 제작 등의 활동도 하고 있다. 임직원의 윤리의식 내재화를 위해 2008년 마사회 자체 개발한 전사 윤리경영 진단 도구인 KO-EDEX(KRA Organization Ethics inDEX) 설문 조사를 통해 매년 마사회 윤리경영 시스템 및 직원 윤리의식 수준도 모니터링하고 있다.기수들의 비윤리행위가 근절되지 않고 있어 기수후보생의 청렴 및 윤리교육도 하고 있다. 프로기수로서 갖춰야 할 건전한 가치관 확립, 경마 비위행위 사전 예방 등의 내용으로 진행된다. 청렴 및 윤리 멘토링 프로그램도 운영하고 있다.마사회의 윤리교육프로그램을 보면 너무나 다양해서 뚜렷한 방향을 잃은 것으로 보인다. 모든 이해관계자를 대상으로 광범위한 교육을 실시하지만 의도한 성과는 나지 않고 있다. 마사회에서 윤리경영이 정착되려면 CEO와 임직원의 실천의지가 가장 중요하다. CEO가 감사원에 의해 배임행위로 고발까지 당하기까지 했는데, 그가 추진했던 윤리교육의 효과를 기대하는 것은 무리가 아닐까 생각된다. 외부 이해관계자를 대상으로 하는 교육이 효과가 있으려면 임직원이 윤리경영을 솔선수범해야 한다. ◆ Communication(의사결정과정)2012년 비상임 이사 확대로 외부 감시 기능 강화, 이사회 내 감사위원회 설치, 이사회의 실질적인 견제와 내부 통제 기능 강화, 이사회 의장과 기관장의 분리/운영을 통해 견제 중심의 의사 진행으로 책임 경영 강화 등으로 윤리경영 정착 노력을 한다고 밝히고 있다. 윤리경영위원회의 위원장을 부회장에서 CEO로 격상시키고, 위원수를 확대했다. 공정경영위원회는 30억 이상 공사/용역/물품 계약 등 주요사업의 의사결정 과정에 외부전문가 참여로 사업추진의 공정성 및 투명성 확보를 가장 중시한다.2011년 개설한 오픈馬인드라는 마사회의 블로그를 통해 마사회 소식, 경마공원, 경마, 말에 대한 정보, 주요 공지사항, 지점 찾기, 홍보동영상 등을 공개하고 있다. 스마트폰 어플리케이션도 개발해 출마정보, 경주속보, 성적정보 등의 경마정보와 교통안내, 공원서비스 등 경마공원 정보를 이용, 관람객에게 편의를 주고 있다. 하지만 정작 공개해야 하는 마필산업계획은 공개하지 않고 있다. 공개하면 업무추진에 지장을 초래한다는 명분이지만 설득력이 약하다.마사회는 막대한 규모의 사업을 추진하고 있으면서 사업추진의 과정이나 내부의사결정에 관련된 정보는 공개하지 않고 있다. 경마로 인한 사회적인 부작용도 만만치 않고, 경마산업이 다른 연관산업에 미치는 영향이 크기 때문에 영업비밀이 아닌 이상 공개해 경마산업이 건전하게 육성될 수 있도록 해야 한다. 현 장태평 회장도 의사소통을 강화하고 유연하고 수평적인 조직문화정착을 강조한다. 하지만 내부의 의사소통도 중요하지만 외부 이해관계자와의 의사소통이 더 중요하다는 사실을 잊지 않기를 바란다. ◇ 임직원의 이권에 관련된 비리행위가 근절되지 않고 경영도 투명하지 않아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)2010년~2011년 감사원은 마사회가 2005년부터 시행한 무료 승마회원제도의 부실운영을 지적했다. 경마홍보와 저변확대를 위해 도입했지만 정작 사회고위계층에게만 혜택을 부여한 것이다. 임직원에게 과도한 사택 제공, 직원들의 퇴직금을 부풀려 지급, 과도한 피복비 지급 등 방만한 운영도 문제로 지적됐다. 2011년 9월 감사원은 전임 김광원 회장을 화상경마장 사업과 관련해 수십억 원의 손실을 입힌 혐의로 검찰에 고발했다.마사회는 돈벌이를 위해 장외발매소확장을 자제하라는 정보의 요구를 무시하고 편법으로 확장했다. 2012년 10월 감사원은 마사회가 마권 장외발매소 이전사업 부당 추진 비리로 270억 원의 손실을 낸 직원들을 경미한 정직 징계 후 복직시켰다고 지적했다. 2012년 4월 검찰은 마사회 직원이 브로커에게 우승 가능 경주마, 기수의 상태 등의 정보 제공을 대가로 금품을 수수하고 경마 승부를 조작한 혐의로 기소했다. 비리 직원 감싸주고, 경미한 징계를 남발하기 때문에 마사회의 부패가 지속되고 있다고 봐야 한다.마사회의 이해관계자는 임직원보다는 마주, 기수, 마권을 구입하는 고객 등 다양하다. 그럼에도 불구하고 마사회는 사행행위로 벌어 들이는 막대한 이익을 임직원의 위해 사취하는 파렴치한 행위를 멈추지 않고 있다. 임직원이 조직폭력배와 연계해 경마결과를 조작하거나 내부정보를 활용해 사적인 이익을 내는 것은 건전한 경마문화 조성을 위해서도 엄단해야 할 비리행위다.임직원의 부정행위를 감시하고 경영진의 부당한 경영을 감시/감독해야 하는 사외이사들도 견제와 감독보다는 이권 챙기기에 여념이 없다는 비난을 받는다. 이들은 매년 호화 해외출장을 다니고 있다는 지적도 받는다.마사회의 연도별 징계건수는 해마다 증가하는 데도 불구하고, 억대 연봉자가 많고 수백억 원의 성과급을 받는다. 각종 비리와 편법으로 고객의 주머니를 털고 있는 실정인데 경마가 국민에게 즐거운 레저산업이 되겠다는 마사회의 목표는 어불성설이다. 경마산업으로 얻은 이익은 임직원의 배를 불리는 데 사용되기 보다는 본연의 목적인 축산발전, 농어민 자녀 장학사업 및 농어촌 사회복지증진 사업에 우선적으로 사용돼야 한다. ◆ Transparency(경영투명성)2012년에 도입한 마사회의 일일명예재결위원제도는 경마시행의 가장 핵심인 재결업무의 참관을 통해 경마의 공정성과 투명성을 높이기 위한 제도다. 마사회 직원과 민간인 총 60명이 참관한다. 경마시행과정의 투명성을 제고하기 위해 경주감시용 정면화면을 관람대 모니터에 제공하고 있다. 6명의 심판들이 부정행위를 감시하기 위해 20대의 카메라로 촬영한 경주감시용 화면으로 기수들의 미세한 동작, 작은 실수도 찾아낸다.2012년 국정감사에서 마사회는 마권장외발매장 설치 추진 시 부실사업자에게 600억 원을 선지급, 매장설치 불인가 시 토지매입을 확약하는 불합리한 매매확약서 작성 등 방만한 경영으로 1,800억 원의 거액이 무책임하게 운용되고 있다는 논란에 휩싸였다.신사옥 건립 사업과 관련해 시행사와 신탁사를 대상으로 초기 투자금 350억 원을 회수하기 위한 매매대금반환소송 제기, 사업 추진과정 중 매매 가액이 400억 원이나 부풀려졌다는 의혹, 매매확약서와 신탁계약서 작성시 절차상의 문제 등이 제기됐다.마사회는 2012년부터 사업 다각화를 추진 하고 있다. 경마 외 승마와 말 가공식품 산업 등이 전체 수익의 30% 이상을 차지하도록 사업구조 다변화한다는 것이다. 경기장 주변에 식물원∙가족공원 등을 꾸며 경마가 도박성 사행산업이라는 부정적 이미지를 불식시키겠다는 구상이다.하지만 이 사업도 본연의 목적보다는 예산낭비와 비리행위로 얼룩이 지지 않을까 걱정하는 전문가들이 많다. 그동안의 마사회 운영행태를 보면 충분히 예견할 수 있는 일이다. 마사회의 매출, 수익구조, 성과급 배분 등에 관한 경영이 투명하지 못하다. ◇ 경마수익금으로 농어촌을 위한 다양한 지원사업 벌여◆ Reputation(사회가치 존중)마사회는 경마수익금으로 다양한 사업을 벌이고 있다. 축산발전기금, 농어민 복지기금, 농어민 장학사업, 농축산 홍보사업, 마사진흥 분야 등 매년 수천억원의 기금을 출연한다. FTA로 타격 받는 농어촌 지역의 교육과 의료, 복지 증진에 출연기금과 기부금의 90% 이상을 집중지원하고 있다. 농어촌지역아동센터 승합차량 지원, 취업준비 및 자활사업 지원, 다문화가족 도서보급 및 교육 지원, 장애아동을 위한 마사회야간재활교육센터 개설, 장애청년 일자리 창출 등도 마사회가 지원하는 사업이다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 마사회의 윤리경영 성취도▲ [그림 25-1. 8-Flag Model로 측정한 마사회의 윤리경영 성취도]지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 마사회 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 25-1]과 같다. 마사회의 윤리경영은 대체적으로 낙제점 수준을 벗어나지 못했다. 보통 수준의 점수를 받은 영역은 윤리헌장, 윤리교육, 사회가치존중이다.윤리헌장은 다른 공기업과 유사한 수준으로 잘 정돈되어 있었고, 매년 개정/보완을 하고 있다. 임직원의 행동강령과 내부공익신고 제도도 갖추고 있다. 윤리교육은 CEO가 직접 교육을 하고, 다양한 교육프로그램을 운영하고 있는 것은 좋은 평가를 받았지만 정작 CEO 자신이 감사원에 의해 비윤리적인 행위로 검찰에 고발되는 상황으로 인해 감점을 받았다. 사회가치 존중은 경마수익금을 출연해 농어촌 복지관련 사업을 활발하게 벌이는 것은 좋지만, 경마중독자 재활이나 경마부정행위로 인한 범죄 등에 대한 조치가 미흡하다는 점을 지적 받았다.다른 영역인 리더십, 제도운영, 의사소통, 이해관계자 배려, 경영투명성은 모두 낙제점 수준이다. 리더십은 임직원 상하를 막론하고 다양한 유형의 비리에 연루돼 있고, 경마가 건전한 사회질서를 해침에도 불구하고 부작용을 해소하기 위한 노력은 보지지 않아 부정적인 평가를 받았다. 제도운영도 다양하게 하고 있지만 정작 중요한 임직원의 부패근절보다는 외부 이해관계자의 감시/감독에 치중하고 있었다.의사소통도 건전한 경마산업의 육성을 위해 외부 이해관계와 소통을 게을리 하고 있었다. 이해관계자 배려도 임직원의 이해가 우선되고 있으며 경마산업 관계자나 고객의 이익을 보호하기 위한 조치는 미흡했다. 이들은 주요 이해관계자임에도 불구하고 소홀하게 취급되고 있다.마사회의 윤리경영 수준은 지난 주에 다룬 한국전력, 한국수자원공사, 코레일, 캠코, 농어촌공사 등과 마찬가지로 아주 낮았다. 경마 자체가 도박산업이고, 건전한 사회질서를 해칠 수 있는 가능성이 높기 때문에 경마사업을 하는 마사회 직원들의 윤리기준은 더욱 엄격하게 관리해야 한다.정부가 재정적 혹은 기타 이유로 도박산업을 유지할 수 밖에 없지만 사업관리를 소홀히 하면 엄청난 사회적 비용을 수반하게 된다. 이것이 마사회의 윤리경영정착이 중요한 이유이고, 우선적으로 임직원의 기강을 확립해야 한다.- 계속 - 

1958년 설립된 일동산업은 제일유지화학, 삼강유지화학, 삼정산업을 거쳐 1967년 삼강산업으로 상호가 바뀌었다. 롯데는 1977년 삼강산업을 인수해 1978년 롯데삼강으로 개칭했다.삼강산업은 아이스크림뿐만 아니라 1960년 국내 최초로 마아가린을 생산해 판매했다. 비록 롯데가 기존업체를 인수한 이후에 별다른 혁신을 하지 않았지만 역사적으로 보면 롯데삼강이 국내 아이스크림시장을 선도해왔다고 볼 수 있다. 2008년 롯데가 '2018 아시아 톱10'의 비전을 발표했을 때, 롯데삼강은 2018년까지 매출 2조 5,000억 원의 ‘국내 톱10 식품 회사’를 만들겠다는 장기 계획을 밝혔다. 종합식품회사로서 안정적인 성장기반을 구축하고 수익성을 확보하기 위해 2003년부터 커피, 면, 신선야채사업을 시작했고 이어 롯데의 식품관련 계열사를 인수∙합병하면서 덩치를 키우고 있다.롯데삼강의 사업(business)의 시장(market)과 제품(product) 관점에서 기업문화를 진단해 보자.◇ 아이스크림에서 종합식품유통회사로 변신 시도롯데삼강의 철학(philosophy)은 ‘보다 깨끗이(靑), 보다 맛있게(美), 보다 의좋게(義), 보다 앞서서(前)’이다.아이스크림, 유지에서 출발했지만 식품산업의 선두주자로, 개척자로서 역할을 자임하고 있으며, ‘고객만족 경영을 추구하며 목적한 길을 걸어가는 것이 고객지향의 기업으로 가는 길’을 비전(vision)으로 삼고 있다. 롯데의 다른 계열사와 마찬가지로 고객을 중시해 서비스기업으로서의 자세를 견지하고 있다. 롯데제과, 롯데칠성, 롯데삼강은 롯데의 식∙음료시장의 삼총사로 불린다. 롯데제과는 제과업계 1위 기업이고, 롯데칠성은 음료업계 1위이지만, 롯데삼강은 계열사인 롯데제과에 아이스크림 1위 자리를 빼앗기고 3위권을 유지하고 있다.최근 그룹 유통계열사의 지원에 힘입어 롯데제과와 격차를 줄이고 있다. 본업인 아이스크림과 유지보다는 우유, 식자재 유통, 단체 급식 쪽으로 사업방향을 틀고 있다. 최근 몇 년 동안 롯데삼강이 사업구조를 혁신하기 위해 식품 및 유가공 부문을 강화하기 위해 인수한 기업들의 명단을 보면 화려하다. 2006년 국수 및 라면, 유사제품을 제조하는 대하를 합병했고, 2009년 식품향료, 첨가물, 안정제 및 원두커피를 제조하는 롯데쇼핑의 식품 사업본부를 인수했다.2011년에는 국내 유가공 시장에서 독특한 브랜드를 유지하였지만 기존 사업자의 치열한 견제로 어려움을 겪던 파스퇴르유업을 인수했다.롯데가 롯데삼강을 CJ제일제당과 같은 식∙음료부문의 대표기업으로 성장시키기로 결정한 2012년 이후에는 보다 적극적인 행보를 보여주고 있다. 1월에는 유지제품 생산 및 판매업체인 웰가를 합병하고, 4월에는 롯데칠성으로부터 커피생산시설을 인수했다.오는 10월에는 세븐일레븐, 롯데호텔 등에 도시락, 김밥, 샌드위치 등을 생산해 공급하는 롯데후레쉬델리카를 합병할 예정이다. 이 외에도 제빵사업을 하고 있는 롯데브랑제리와 햄사업을 하고 있는 롯데햄도 인수대상기업에 올라 있다.◇ 원자재의 해외의존도가 높고 신규업체의 진출로 경쟁심화 롯데삼강은 롯데제과, 롯데칠성 등 다른 롯데 식∙음료계열사와 마찬가지로 탈지분유, 원당, 전분당 등의 원재료를 수입에 의존하고 있다.식품가공산업은 원재료의 해외 의존도가 높아 국내 경기보다는 해외경기, 환율, 농작물의 작황 등에 크게 영향을 받는다. 글로벌 경기침체로 수요가 줄어들고는 있지만 기상이변으로 인해 작황이 나빠 롯데삼강이 수입하는 농축산물의 원재료 가격은 급등하는 추세다.가공식품의 안전성에 대한 논란이 거세지면서 시장성장성도 둔화되고 있다. 롯데리아의 성장정체 요인 중의 하나가 가공식품에 대한 불신이 커지면서 패스트푸드(fast food)가 아니라 슬로우푸드(slow food) 열풍이라고 지적했다. 롯데삼강도 비슷한 처지다. 기호를 충족시키는 가공식품에 대한 수요는 줄어들고 기능성, 특화된 식품에 대한 수요는 늘어날 것으로 예상되기 때문에 관련 제품의 개발이 절실히 요구된다. 빙과사업의 또 다른 장벽은 수요가 특정계절에 집중되고, 기후의 영향을 많이 받는다는 점이다. 사계절이 뚜렷한 한국에서 빙과류의 수요는 여름철에 몰린다. 따라서 여름철의 기온은 빙과류 매출에 결정적인 요인이다.작년의 경우 잦은 비와 낮은 기온으로 매출이 낮았지만 금년의 경우 때이른 더위 지속으로 예년보다 매출이 대폭적으로 신장되었다. 기업의 입장에서는 장기 기상예보에 맞춰 재고관리와 생산량 조절을 해야 하기 때문에 기후정보의 관리도 절실하게 요구된다. 롯데삼강의 주력사업인 빙과시장은 견실한 유통망, 식용유지시장은 초기 투자가 큰 장치산업으로 신규업체의 진입이 어렵다는 평가를 받는다. 빙과시장은 롯데제과, 빙그레, 해태제과와 같이 롯데삼강이 4강 체제를 구축하고 있다. 롯데제과와 롯데삼강의 시장점유율은 약 57%로 독점적 지배사업자에 해당된다.저가형 아이스크림 시장의 경쟁이 치열하기 때문에 최근 기능성과 고급제품 위주로 틈새전략을 추구하는 업체가 생기고 있다.경기침체의 영향이 없는 것은 아니지만 아이스크림 전문점의 공격적인 마케팅과 프리미엄 제품에 대한 소비자 선호도 때문에 롯데삼강이 주력하고 있는 저가형 아이스크림 시장의 성장성은 한계에 다다른 것으로 평가할 수 있다.고급형 아이스크림사업을 하던 파스퇴르를 인수해 제품의 라인업을 늘리기는 했지만 매출은 아직 미미한 수준이다. 고급시장으로 가기 위해서는 브랜드인지도가 중요하기 때문에 파스퇴르를 인수한 것인데 결과를 조금 더 지켜봐야 할 듯 하다. ◇ 종합식품 사업도 그룹 내부거래에 초점 맞춰롯데삼강이 모델로 삼는 기업은 국내 최대 종합식품 제조/유통사업자인 CJ제일제당이다. 경기변동에 민감하지 않고 시장 잠재성도 크지만 지배적 사업자가 없는 식품사업은 대기업에게 매력적인 사업이다.특히 롯데삼강이 관심을 가지고 있는 식자재 유통 및 단체급식은 현금흐름이 좋아 기업의 캐시카우(cash cow)역할을 할 수 있어 대기업이 앞다퉈 뛰어들고 있다.먼저 식자재 유통시장을 보면 CJ프레시웨이가 단연 앞서고 있으며 현대그린푸드, 신세계푸드, 대상, 사조 등이 진출해 치열하게 싸우고 있다.식자재 유통은 대형마트, 슈퍼마켓, 도매업체 등을 대상으로 하는 B2C와 단체급식을 하는 B2B로 나눠진다. 현재로선 B2C 시장의 규모가 크지만, 높은 성장률을 보이는 B2B 시장도 유망시장으로 분류된다. 식자재 유통시장은 전통적으로 소규모 자영업자나 중소기업의 영역이나 위생관리, 원산지표시의무, 냉동창고 보유 등의 제약요건으로 인해 대규모 자본이 필요한 사업으로 변질됐다. 하지만 여전히 대기업의 시장점유율이 10%미만으로 알려져 있어 성장 잠재력은 충분하다.소규모 슈퍼마켓이나 식당 등에 식자재를 공급하는 영세상인이 인맥(personal connections)과 속도(velocity)를 무기로 시장을 지배하고 있다.다음 단체급식 시장은 식자재 유통시장과 마찬가지로 CJ프레시웨이, 삼성의 에버랜드, LG의 아워홈, 현대그린푸드, 신세계푸드 등의 대기업 계열사들이 진출해 있다.대부분의 기업들이 그룹 계열사 사업장의 단체급식을 바탕으로 자체 급식사업을 하지 않는 기업의 사업장, 대학교, 예식장 등으로 영역을 확장하고 있다. 단체급식은 농수산물의 도매 공급선, 1차 가공식품의 공급선을 확보하면 경쟁력 확보가 용이하고 진입장벽이 없는 사업이다.식자재 유통과 단체급식 시장의 특징을 파악한 롯데삼강은 유통계열사 및 기타 계열사의 지원을 바탕으로 적극적으로 시장진출을 하고 있다. 롯데계열사들은 외부업체에 위탁했던 단체급식을 롯데삼강에게 맡기고 있다.그동안 아워홈은 롯데햄, 롯데제과를, CJ프레시웨이는 롯데제과의 일부 사업장 단체급식을 운영했었다. 관련 계열사의 단체급식으로만 연간 1,000억 원의 매출이 가능하다. 종합식품유통회사를 목표로 한 롯데삼강의 입장에서는 중요한 사업이다.롯데삼강의 계열사 단체급식 사업확장은 내부거래에 해당된다. 내부거래는 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’사업이지만 공정위나 정치권의 시선이 곱지 않다는 점이 고민거리이다. 공정위는 내부거래가 편법적인 대물림이나 계열사 부당 지원행위에 해당된다고 판단해 과징금을 부과하고 있다.경제민주화가 화두로 등장하면서 대기업의 내부 거래행위에 대해 정치권도 여야를 막론하고 한 목소리로 성토하고 있다. 식자재 유통이나 단체급식이 중소기업이나 자영업자의 사업영역이라는 점도 사업확장의 애로점이다.이런 논란에도 불구하고 롯데삼강은 매출 1조원을 달성하기 위해 식자재 유통 및 단체급식 시장진출을 위한 행보를 가속화하고 있다. 하지만 그룹 계열사의 지원이나 내부거래로 막강한 경쟁자가 버티고 있는 시장에서 경쟁력을 확보할지는 미지수다.아무리 식자재 유통 및 단체급식시장이 별다른 노하우가 필요 없는 ‘돈 놓고 돈 먹기’식이라고 하지만 공정위나 정치권의 감시 눈초리를 피해 덩치를 키우기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 내부거래를 하는 계열사가 경쟁력이 갖추지 못하면 우량 계열사의 이익을 훼손해 위험에 빠뜨린다. ◇ 유통계열사 전폭적 지원으로 만년 꼴찌 파스퇴르도 대폭 성장세제조기업보다 유통업체가 시장을 좌지우지하기 때문에 유통업체의 영향력은 무시하기 어렵다. 2011년 11월 롯데삼강이 인수한 파스퇴르의 사례를 보면 이 말을 쉽게 이해할 수 있다.글로벌 시장조사기관인 칸타르(Kantar)에 따르면 2011년도 분유시장에서 파스퇴르는 점유율 7%로 남양유업, 매일유업, 일동후디스에 이어 4위를 기록했다. 그러나 인수된 후 2012년도 5월을 기준으로 점유율이 14%로 38.6%의 남양유업, 35.7%의 매일유업에 이어 3위를 기록했다. 이 같은 점유율 상승은 제품의 질 향상에 따른 경쟁력 확보라기보다는 롯데의 유통망 장악력에 기반했다고 보는 것이 정확하다. 롯데백화점, 롯데마트 등 롯데쇼핑의 유통망이 큰 역할을 했다.하지만 출산율의 저하로 유가공 제품에 대한 수요가 줄어들고 있으며 시장 성장성에 한계가 왔다는 평가를 받는다. 이런 이유로 시장 1위 기업인 남양유업은 2010년 12월 프렌치카페를 출시하면서 동서식품이 장악하고 있는 커피믹스시장에 도전하고 있다.2위인 매일유업은 유아용품업체인 제로투세븐과 인도식 레스트로랑 등 외식사업도 진행하고 있다. 이들 업체는 유가공 본업보다 부업의 매출비중이 높아지고 있는 추세다.성장성이 의심되지만 새로운 경쟁자도 꾸준히 등장하고 있다는 점도 나쁜 소식이다. 2012년 LG생활건강은 액상분유 베비언스 퍼스트밀을 출시하면서 분유시장에 뛰어들었다.LG생활건강은 치약, 화장품 등이 본업이지만 분유시장까지 사업다각화를 하고 있다. 또 제약회사인 녹십자도 프랑스 유나이티드 파마슈티컬(United Pharmaceuticals)과 제휴해 프리미엄 맞춤형 분유인 ‘노발락’을 국내 독점공급하기 시작했다. 비록 시장 1위, 2위 기업이 본업보다 다른 사업에 관심을 집중하고 새로운 경쟁자가 뛰어들기는 하지만 롯데삼강이 인수한 파스퇴르의 앞날이 어둡지만은 않다.파스퇴르는 롯데삼강이 가지지 못한 품질에 대한 높은 인지도, 충성도 높은 고객층을 확보하고 있어 롯데의 유통장점을 잘 활용할 경우 시너지(synergy)가 클 것으로 예측된다. 이런 장점 때문에 롯데삼강이 파스퇴르를 인수했고, 브랜드를 유지하고 있다고 본다. 실제 대부분의 사람들은 파스퇴르가 롯데에 인수된 지도 모르고 있다. ◇ 서민형 업종확장은 성장에는 도움이 되지만 부정적 여론 상승롯데삼강은 편의점과 호텔에 도시락, 김밥, 샌드위치 등을 공급하는 롯데후레쉬델리카(이하 후레쉬델리카)를 합병할 예정이다. 1999년 설립된 이 회사는 재벌의 서민업종 진출이 상도를 넘었다는 비난을 받게 한 장본인이다. 간단한 음료수나 사던 편의점에서 누가 김밥, 샌드위치를 살 것인지 의심하던 사람이 많았지만 이 제품들은 현재 매출이 급증하고 있는 아이템이다. 편의점 김밥으로 통칭되는 ‘삼각김밥’은 1980년대 일본에서 개발되어 급속하게 보급되었다. 한국에는 1990년대 초반 백화점에서 판매를 시작하다가 1991년 롯데의 세븐일레븐을 시작으로 패미리마트(현재 CU로 개칭됨), GS25 등의 편의점으로 확장되었다.처음에는 비싼 가격과 한국인의 입맛에 맞지 않아 판매가 저조했지만 가격을 내리고, 김치, 참치, 불고기 등 한국인의 입맛에 맞는 재료로 만들면서 인기를 끌기 시작했다. 편의점에서 담배 다음으로 매출비중이 높은 제품이다. 도입초기에는 돈이 되지 않았지만 다양한 제품이 개발되고 IMF 외환위기로 경제가 어렵게 되자 인기가 높아졌다. 경기의 침체로 인한 소득저하, 농수산물 등 식자재의 가격상승으로 인한 음식점의 가격인상으로 청소년, 직장인들이 편의점 간편식을 선호하기 시작했다.인기를 끌고 확실한 매출이 보장되자 롯데는 후레쉬델리카를 설립해 자사의 편의점에 관련제품을 공급하기 위해. 당시 세븐일레븐에 납품을 하던 중소기업들은 매출에 심각한 타격을 받았다.매출과 시장잠재성이 높을 뿐만 아니라 수익성도 좋은 사업이기는 하지만 원가를 절감하고 맛을 내기 위해 각종 인공색소나 저가 재료를 사용하고, 위생관리가 부실하다는 논란도 있다. 편의점의 음식들이 유통기간이 지난 재료를 사용하거나 유통기한이 지난 제품을 판매하는 등의 문제가 있다는 지적을 자주 받는다. 대부분의 업체가 제품을 최대한 오랜 시간 동안 진열해 판매하기 위해 과다하게 방부제나 첨가물을 넣는 것으로 알려져 있다. 일반 소비자들은 누가 만들었는지 관심이 없고 좋은 제품을 싼 가격에 사 먹으면 그만이다. 하지만 건전한 경제발전과 사회정의차원에서 삼각김밥뿐만 아니라 샌드위치, 도시락을 재벌이 직접 해야 하는지, 중소기업보다 어떤 경쟁력을 확보하고 있는지, 사회가치창출에 어떤 역할을 하고 있는지 등에 대한 사회적 논의가 필요한 시점이라고 본다.롯데삼강이 종합식품업체로 도약하기 위해 벌이는 사업이 주주에게는 희소식일지 모르지만, 관련업계의 자영업자와 중소기업의 생존을 위협한다.◇ 식품위생기준 준수 및 가격표시 논란도 해결해야한국의 정부기관은 사전예방보다는 뒷북행정으로 유명하다. 뒷북행정이 사전예방보다 노력이 적게 들고, 책임을 질 일이 없기 때문에 복지부동형의 공무원에게 가장 적합하기 때문에 선호한다. 롯데삼강의 주력제품인 빙과류도 세균이 과다 검출돼 리콜(recall) 조치를 받는 것이 연례행사처럼 되었다. 2012년 7월 농림수산검역검사본부는 롯데삼강을 포함해 롯데제과, 빙그레, 해태제과 등의 빙과업체의 제품에서 일반세균이 기준치를 초과했다고 발표했다. 관련 제품을 리콜하라는 명령이 내려졌지만 이미 일부 제품은 소비자에게 판매되었고, 재고만 회수하면 되기 때문에 업체들의 금전적 손실은 크지 않다.이미지에 타격을 입었다고 엄살을 부리기는 하지만 이들 ‘빅(Big) 4’ 모두 공평하게 1개 이상의 제품에서 문제가 발생했기 피장파장(서로 매일반으로 똑 같다는 의미)이 됐다.정부는 1999년 오픈프라이스(open price)제도를 도입했다. 오픈프라이스 제도란 ‘제조업체가 제품의 권장소비자 가격 혹은 희망소비자 가격 등을 표시하지 않고 최종 판매자가 가격을 결정하는 방식’을 말한다. 이 제도를 통해 시장의 경쟁이 촉진되면서 가격이 하락해 소비자가 이익을 볼 것이라는 예측과는 달리 소비자는 정당한 가격이 어느 수준인지 파악하지 못해 혼란스러워했고 업체들은 정보의 비대칭성(asymmetric information)을 활용해 이익을 극대화했다.  아이스크림의 가격만큼 혼란스러운 것도 없다. 동네 슈퍼에 가면 50%, 심지어 80%를 할인된 금액에 판다고 하고, 편의점은 정가를 다 받는다. 아이스크림 가격에 불합리한 점이 많다는 점을 들어 정부가 과자, 라면, 아이스크림 등의 제품에 권장소비자가격을 다시 표시하라고 관련 기업에 요청했다. 하지만 라면만 모든 상품에 권장소비자가격이 표시되었고 다른 제품은 아직도 정부의 권고를 제대로 따르지 않고 있다. 롯데삼강이 슈퍼마켓에서 아이스크림의 가격을 왜곡한다고 주장하며 일부 제품의 정가를 팔리던 가격보다 낮춰 공급하면서 슈퍼마켓들이 불매운동을 하기도 했다. 롯데의 핵심 유통업체인 세븐일레븐의 경쟁력을 위해 슈퍼마켓을 견제하는 정책이다.하지만 슈퍼마켓의 불매운동 때문에 어정쩡한 해결책을 찾았다. 편의점에는 가격을 표시하지 않은 제품을, 슈퍼마켓에는 기존과 마찬가지로 높은 권장가격을 표시한 제품을 공급하고 있다. 결국 피해는 롯데가 그토록 중시하는 소비자가 입는다.◇ 급격한 성장세를 지속하며 롯데의 주력기업으로 부상최근 롯데삼강의 매출이 급격하게 늘어나고 있다. 2007년 4,100억 원 수준이었지만 2011년 7,800억 원으로 불과 4년 만에 1.9배 늘었다. 10월 경 롯데후레쉬델리카 인수가 마무리 되고, 롯데햄이나 롯데브랑제리와 같은 식품관련 계열사까지 흡수∙합병한다면 올해 매출 1조원 달성은 무난할 것이라고 보인다. 이렇게 될 경우 롯데제과, 롯데칠성과 함께 식∙음료 부문의 롯데 핵심계열사로 자리매김할 가능성이 높다. 롯데삼강의 매출이 늘어나는 것보다 더 긍정적인 요소는 성장이 정체된 빙과와 가공유지의 매출비중이 줄어들고 있는 현상이다. 이들 사업의 매출 비중은 2007년 87%수준이었지만 2011년 68%로 떨어졌다. 식품사업이 활성화되었고, 2011년도 합병한 유가공까지 사업이 다각화된 결과다. 특히 유가공은 2011년 280억 원에 불과했으나 2012년 1/4분기에 벌써 447억 원의 매출을 올려 실적전망을 밝게 하고 있다.영업이익측면을 보더라도 그동안 적자를 지속하던 식품부문이 2011년부터는 이익을 내고 있으며 유가공은 인수한 첫 해부터 이익을 시현해 성공적 M&A라고 평가할 수 있다.전체 영업이익률은 7%수준을 유지하고 있지만 빙과와 식품부문의 영업이익률이 현저하게 낮고 유지와 유가공은 높은 편이다. 특히 유가공은 2012년 1/4분기 447억 원 매출에 45억 원의 이익을 내 이익률이 무려 10%에 달했다. 같은 기간 빙과가 316억 원 매출에 5억 원의 이익을 내 1.5%의 이익률을 낸 것과는 대조적이다. 롯데삼강이 전문가들의 예측대로 롯데햄과 롯데브랑제리를 합병할지는 미지수이지만 현재의 계획대로라면 종합식품유통기업으로 성장할 가능성은 높다. 목표를 달성하기 위해 2013년부터 2015년까지 매년 500~800억 원을 투자해 아이템의 확장과 유통망을 강화할 예정이라고 한다.롯데삼강도 다른 롯데계열사와 마찬가지로 존경 받는 기업이 되기 위해서는 사업의 통합과 운영에 더 세심한 배려가 필요하다. 매출 1조원도, 종합식품유통회사의 목표(goal)도 좋지만 다양한 이해관계자와 상생할 수 있는 방안을 마련하는 것이 더 시급하다.- 끝 -

제일제당이라는 식료품 가공업체로 출발했지만 CJ는 이미 한국 대기업의 문어발 사업확장의 길을 충실히 따라가고 있다. 현재 주력사업보다 신규로 시작한 사업영역이 더 커졌다. 기업의 위험부담을 최소화하기 위해 사업의 포트폴리오(business portfolio)를 만드는 것은 당연하지만 어떻게 구성할 것인지는 다른 이슈다. 소위 말하는 사업다각화를 어떻게 해야 하는지, 시장다각화는 어떻게 해야 하는지에 대한 고민을 하지만 제대로 된 방향을 가고 있는 기업은 많지 않다. 1990년 삼성에서 분가한 CJ도 자체 경영전략을 바탕으로 사업다각화와 시장다각화를 하고 있지만 이를 기업문화 관점에서 측정하거나 평가해 볼 필요성이 있다. ◇ 단순제조에서 미래형 서비스업으로 전환 추진제일제당은 원당, 농수산물 등을 수입하거나 국내에서 매입, 가공해 판매하는 사업이 주력이다.CJ가 삼성으로부터 분가한 1990년은 국민소득 증가에 따라 건강에 관심이 높아 설탕, 화학조미료 등 식품첨가물에 대한 부정적인 인식이 생겨 천연조미료에 대한 수요가 태동하던 시기이다. 그런 이유 때문에 식품가공, 식자재 유통 등의 단순제조 & 유통에서 탈피해 제약, 생활화학, 외식, 건설, IT, 미디어, 엔터테인먼트 등 미래형 서비스업으로 사업을 다각화하고 있다.그러나 1990년대 후반부터 ‘종합생활문화그룹’을 지향하면서 명확한 비전이나 정체성을 확보하지 않고 문어발식 사업영역을 확장하고 있다. 생활과 문화가 밀접하게 연관되어 있는 것은 확실하나 사업적으로 어떻게 통합할 것인지는 다른 문제다.식자재 가공이나 유통은 생활과 관련되어 있고, 미디어와 엔터테인먼트는 문화에 연관되어 있다고 인식하는 것처럼 해석된다. 그런 이유로 CJ의 사업다각화가 큰 2개의 축으로 구성되어 있다고 본다.생활(life)은 ‘생명의 존속 및 유지를 위해 물건의 생산과 소비를 순환하는 활동’이다. 그리고 문화(culture)는 ‘어떤 집단의 구성원이 지닌 사유, 정보교환, 행동, 생활 등 그 집단에서 습득하여 계승해 온 양식’으로서 인간의 의식주, 언어, 풍습, 종교, 학문, 예술, 제도 등을 모두 포함한다. 이런 개념에서 보면 CJ의 사업 축이 생활과 문화에 대한 편향된 개념인식에서 출발한 것이라는 것을 알 수 있다. 제일제당의 사업내용변화가 생활의 축으로 진행하고 있다. 원당이나 기타 원자재를 수입, 구입해 1차 가공업의 한계를 뛰어 넘어 고부가가치의 제약, 바이오 영역으로 확장하였다. 국민의 건강에 대한 인식도 제고와 전환과 같은 새로운 패러다임에 대응하려는 것이다.장기간의 지속적인 R&D가 요구돼 전문 제약회사조차 하기 어려운 바이오 영역에서 1.5차 가공사업을 하던 CJ가 단기간에 두드러진 실적을 낸다는 것은 욕심이고 무리다.그러나 생활사업과는 달리 새롭게 시작한 소위 말하는 문화사업에서는 치밀한 기획(planning)과 전략(strategy), 대규모 자본동원 능력, 상대적으로 낙후된 시장환경 등으로 괄목할만한 성과를 내고 있다.홈쇼핑, 극장사업 등은 시장의 전통적 강자인 라이벌 롯데와 쌍벽을 이루고 있다. 음악, 영화제작, 게임개발과 서비스 등은 자본투입과 노력만큼 실적은 나지 않는다. 앞에서 지적한 것처럼 CJ가 문화사업을 잘못 이해한 부문도 있고, 기존의 기업문화에 맞지 않는 사업을 무분별하게 벌린 것도 이유다.◇ 신사업, 사업다각화에 대한 인식을 새롭게 해야 한다어떤 대기업 총수는 하루에 한 개의 기업을 만들었고, 새로운 사업 아이디어가 넘쳐났다고 자랑스럽게 언론에 인터뷰하기도 했다. 남들이 하는 사업, 돈이 될만한 사업, 기업과 연관된 사업 등 무조건 판을 벌리고 대규모 자본동원, 계열사 부당지원을 통해 수익성도 낮고, 전망도 불투명한 사업을 벌리는 것이 신사업, 사업다각화라고 인식했다. 현재 대부분의 기업 오너와 경영자가 생각하는 개념과 일치할 것이라고 본다.이런 논리라면 신사업을 하기 너무 쉽다. 대규모 제조공장이 있으면 공장 직원의 밥을 먹이기 위해 식당을 하는 자회사를 만들고, 식당에 야채와 생선을 공급하는 식자재 유통회사를 만들면 된다. 식당을 청소하는 청소회사를 만들고, 식당의 냅킨을 납품하는 회사도 만든다.직원들의 식권을 인쇄하는 인쇄소도 만들고, 인쇄소에 종이와 잉크를 공급하는 회사도 만든다. 직원의 유니폼, 운동화, 장갑, 휴가 시 항공권, 직원용 주유소 등 기본 업무뿐만 아니라 의식주에 관련된 일은 너무나 많다. 직원 사택을 짓기 위한 건설회사도 필요하다. 신사업이라는 것은 업종과 관련이 없는 사업을 시작한다는 의미라고 봐서는 안된다. 기업의 가치사슬(value chain) 상에서 그동안 하지 않은 프로세스를 시작하는 것이 신사업이다. 즉 제조만 하던 기업이 유통을 시작하는 것을 말한다. 공산품은 R&D부터 생산/제조, 물류, 판매로 연결되지만, 원료의 제조/개발까지 고려한다면 가치사슬은 더 길어진다.제일제당이 식료품 가공/유통사업을 한다면 원료가 되는 농수산물 품종의 개발, 재배, 수확, 포장, 유통이라는 단계도 존재한다. 단순히 발효사업에서 얻은 노하우로 제약이나 바이오로 사업영역을 확장하겠다는 생각을 바꿀 수 있는 사례가 있어 소개한다. 세계 5대 곡물 메이저 중의 하나인 카길(Cargil)도 농산물 유통에서 출발했지만 제일제당과 가는 길은 다르다. 카길은 단순히 수확된 농산물의 유통을 뛰어 넘어 종자개량, 농산물 재배, 농민교육, 비료생산, 1.5차 가공, 물류까지 담당한다. 과거 수확된 농산물의 유통만 담당하다가 소위 말하는 농산물 수직계열화를 이룬 기업이다.농산물의 작황에 가장 큰 영향을 미치는 기후를 예측하기 위해 자체 기후관측위성을 보유하고 있다. 새로운 품종을 개발하고, 새로운 농사법을 개발해 후진국 농민들을 교육시킨다. 기존의 농지를 개량할 뿐만 아니라 황무지, 미개척지를 개간해 농지를 확보하는데 많은 돈을 투자하고 있다.CJ를 포함한 한국 대기업들이 업종 다각화와 신사업 진출로 경쟁력이 저하되고, 비난여론이 들끓지만 카길과 같은 기업은 오히려 존경을 받는다. 미국의 GE가 다양한 사업을 하지만 자신들의 사업본질과 관련되지 않은 사업은 벌이지 않는다. 글로벌 기업은 신사업이라는 의미를 정확하게 이해하고 있는 셈이다.CJ도 지금 벌이는 신사업을 사업의 본질적 가치의 활용과 가치사슬의 개념을 적용해 정돈해야 한다. ◇ 글로벌시장 진출은 본원적 경쟁력을 강화시키는 것부터CJ의 시장(market)은 국내 시장에 한정적이라는 점에서 한계를 노정하고 있다. 엔터테인먼트 사업을 통해 해외진출을 적극적으로 추진하지만 눈에 보이는 성과는 없다.최근 한류라고 한국문화가 해외에서 조금 인기를 끌고는 있지만 시장성이나 미래전망은 불투명하다. 한류가 기업화가 가능한지, CJ가 시장은 선도하고 가치를 창출할 수 있는지는 더 불투명하다.CJ의 사업은 식자재 가공과 유통이 본질이고, 이를 기반으로 사업다각화와 시장다각화를 해야 한다. CJ가 낙후된 기술력이나 제한된 자본력으로 글로벌 시장으로 진출한다는 시도 자체가 무모한 도전일 수 있다.실제적으로 국내 시장의 지역적 한계와 한국문화의 세계진출 가능성에 대한 제약으로 인해 CJ가 네슬레(Nestle)와 같은 세계적 식품기업처럼 글로벌 기업으로 성장하는데 한계가 있다. 그렇다고 현재처럼 식품제조, 유통에서 강점을 가진 회사가 국내 극장에서 팝콘이나 음료수를 팔아 돈을 번다는 생각을 가지면 오래 살아 남을 수 없다. 제한된 경쟁과 핵심 경쟁력이 없는 사업은 진입장벽이 낮고, 높은 마진을 오래 유지할 수 없다.경쟁자도 바보가 아니고, 더욱이 소비자는 현명하기 때문에 작위적인 시장 매커니즘(mechanism)이 오래 갈 수 없다. 해외 시장을 개척하려는 노력을 해야 하고, 본원적 경쟁력을 강화할 수 있는 타겟(target)을 정하는 것이 우선이다. CJ의 사업 중 마케팅 전략을 봐도 뭔가 조화가 맞지 않는다. 중∙장년층에게는 조미료 회사로, 청소년들에게는 엔터테인먼트 회사로 자리매김해 정체성이 보이지 않는다는 점에서 마케팅전략의 수정이 필요하다. 투 트랙(two-track)이며 미래지향적인 전략이라고 볼 수도 있지만 양쪽 시장에서 애매한 정체성(identity)을 보인다는 것은 문제다. 과연 CJ가 엔터테인먼트 회사로 글로벌 경쟁력을 가질 수 있을까? 아니면 식료품 제조, 유통회사로 경쟁력을 갖추는 것이 빠를까? 개인적인 판단으로는 국내 시장지배력과 유통경험을 잘 활용한다면 식자재 제조, 유통회사로 글로벌 경쟁력을 갖추는 쪽이 가능성이 높아 보인다.기업의 사업의 방향을 제대로 잡지 못하면 배가 산으로 간다. 삼성의 관리문화에서 도전과 창의문화를 독려하면서 신사업을 만드는 것도 좋지만 현재의 경영전략은 문제가 있다고 판단된다.- 계속 -