▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 삼성그룹 - SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다.책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 대상 그룹은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저 '기업문화 대전화 - 삼성그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 삼성그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다. ◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ 삼성그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12722 사업 : 제품과 시장 …13223 성과 : 이익과 위험 …13724 조직 : 일과 사람 …14225 시스템 : 경영도구와 운영 …14726 종합평가와 발전방향 …15227 삼성의 기업문화 진단 후기 …159참고문헌 …164◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 삼성그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내 ○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹○ 기업문화 대전환 - LG그룹○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연제하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저  '기업문화 대전화 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 LG그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ LG그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12822 사업 : 제품과 시장 …13423 성과 : 이익과 위험 …14024 조직 : 일과 사람 …14625 시스템 : 경영도구와 운영 …15226 종합평가와 발전방향 …15827 LG의 기업문화 진단 후기 …164참고문헌 …170◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - LG그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

2025년 1월 미국 트럼프 행정부가 출범한 이후 글로벌 경제는 한치 앞을 내다보기 어려운 불확실성에 갇혀 있다. 우리나라도 트럼프 대통령과 관세 협상을 벌였지만 이견의 차이를 좁히지 못했다.우리 정부가 무능해서가 아니라 영국과 베트남만 미국과 전반적인 무역 기조에 대한 협상을 완료했을 뿐이다. 출범한지 4개월밖에 되지 않은 이재명정부의 국정운영 능력이 시험대에 든 것이다.국가와 마찬가지로 기업도 경영전략과 더불어 자사의 실정에 적합한 경영도구가 필요하다. 5년이나 10년 이후를 대비하는 경영계획이 아니라 시시각각 변하는 글로벌 경제 변동에 대처하기가 쉽지 않다.▲ 한국 삼성SDS와 SAP ERP 사업협력 체결식 이지미 [출처=삼성SDS 홈페이지]◇ 경영도구가 주는 무형의 효과를 극대화할 경영도구를 선택하라... 효율성보다 효과성에 초점 맞춰라국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신모델인 SWEAT Model의 DNA 5 요소인 시스템(System)의 방법론( )은 선진화된 경영기법의 도입과 운영을 가능케 한다.영어 단어인 'methodology’를 번역하면 ‘방법론’인데 여기서는 단순한 방법론이라 보지 않고 경영철학과 노하우가 녹아 있는 ‘경영도구’로 정의했다.기업이 운영하고 있는 경영도구를 단순한 기업의 정보시스템(information system)이라고 봐서는 안 된다. 기업의 두뇌(brain)와 신경조직으로써 모든 업무 노하우를 생산하고 전 부문을 효율적으로 연결하는 시스템으로 인식해야 한다.기업문화에 따라 동일한 경영도구라도 다른 시각에서 접근해야 한다. 과거 나름 효과가 입증된 글로벌 기업의 경영도구를 최선의 방책이라 여기고 도입했으나 원하는 효과를 얻지 못한 경우도 많았다.자사의 기업문화에 맞게 커스트마이징(customizing)해야 한다는 교훈을 잊지 않아야 한다. 시스템도 물리적인 것뿐만 아니라 논리적인 부문까지 포함하는 개념으로 접근하는 것이 좋다.1990년대 후반부터 국내 기업은 ERP(Enterprise Resource Planning 전사적자원관리), SCM(Supply-chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리) 등의 경영시스템을 도입하기 시작했다.한국 경영자들은 이런 경영도구가 단순히 사무자동화나 전산화를 통해 인건비나 업무처리에 필요한 시간을 절약하는 도구라고 인식했다.기업은 시스템의 효율성(efficiency)과 효과성(effectiveness)의 추구를 통해 성장한다. 효과성은 기업에 필요한 옳은 일을 찾아서 하는 것이고 효율성은 기업에 주어진 일을 옳게 하는 것을 말한다.경영도구는 기업의 효율성과 효과성을 높이는 가장 핵심적인 역할을 하므로 기업문화 혁신의 중요한 중 하나다. 그럼에도 경영도구를 도입하는 진면목을 이해하지 못하는 경영자가 적지 않다.전사의 모든 업무와 자원을 하나로 연결해주는 ERP만 해도 서구 자본주의 300년의 역사와 철학이 모두 녹아 있다. ERP는 회계와 재무관리는 물론이고 인력관리, 원자재관리, 재고관리, 물류이동 등 복잡한 업무를 단순 명료하게 정리해준다.1997년 에이스침대, 삼익는 국내 대기업보다 빨리 ERP를 도입해 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 전환해 경쟁력을 갖췄다. 방만하고 비효율적으로 관리되던 대기업도 국제통화기금(IMF) 외환위기를 겪으며 이러한 시스템을 받아들였다.미국식 경영기법의 도구로 인식되던 ERP, SCM, CRM 등을 적극 도입했고 효과는 바로 나타나 2000년대 이후 동네 골목대장에 불과하던 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장했다.최근 경영 기조를 보면 경영도구가 기업의 액세서리로 전락했지만 표면적인 효과 외에 부수적인 효과가 크다. 경영도구의 도입은 검증된 경영이론과 체계를 도입하는 효과를 가져오고 직원의 능력을 한 차원 도약시킬 수 있다.필자는 20년 이상 현장에서 각종 경영시스템 도입 관련 컨설팅 업무를 수행하면서 도입비용 대비 수치화할 수 있는 효과측정을 많이 고민했다.대체적으로 유형적 효과도 투입비용을 상회하지만 무형적 효과는 가늠하기 어려울 정도로 큰 편이다. 기업의 경영도구는 효율성을 추구하지만 정작 중요한 것은 효과성을 달성하는 것이다.하지만 20여 년 동안 각종 경영도구 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 느꼈던 아쉬운 점은 경영진이나 직원 모두 눈에 보이는 효율성만 강조한다는 현상이었다.경영진은 자신이 원하는 보고서가 시스템상에서 구현되는지, 직원은 자신의 보고서 작성업무가 얼마나 줄어드는지에 관심을 갖고 있었다. 그렇다 보니 시스템을 100퍼센트(%) 활용하는 경우는 드물었다.아무리 비싸고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 제대로 사용하지 않으면 소용이 없다. 수억 원이 나가는 경주용 스포츠카를 구입해 동네 시장에 장을 보러 가는 데 운용하는 것과 마찬가지다.◇ 일본식에서 미국식 경영기법 도입하며 변신 시도... 무늬보다 실속에 맞춰 선택해야 성공 가능성 높아1990년대 이후 일본의 거품경제가 붕괴되면서 일본식 경영기법이 큰 도전을 받았다. 이때부터 일본식 경영기법을 금과옥조(金科玉條)로 여기던 국내 기업은 미국식 경영기법에 관심을 가지기 시작했다.6시그마(6 Sigma), 리엔지니어링(Re-engineering), 균형성과표(Balanced Scorecard) 등에 대한 연구가 활발해졌다. 그렇다고 모든 도입 시도가 성공한 것은 아니다.경영혁신을 하기 위해 도입하는 전략계획(Strategic Planning), 품질관리(Total Quality Management), 리엔지니어링(re-engineering) 등의 시도 중 약 75%가 완전히 실패로 끝나고 나머지 25%도 처음에 의도한 목표를 달성하기 어렵게 됐다는 통계가 있다.개별 기업조직의 특성, 즉 기업문화를 도외시했기 때문에 실패했다는 분석이 지배적이다. 우리 속담에 있는 '돼지 목에 진주 목걸이'라는 말처럼 아무리 좋은 보석이라고 어울리지 않으면 가치가 없다.삼성그룹, 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹 등을 포함한 국내 대기업은 2000년대 들어 앞다퉈 각종 경영도구를 도입하며 천문학적인 예산을 쏟아부었다.도입을 통해 재고비용이 대폭 줄였고 제품개발, 생산, 마케팅 등 전 영역에서 혁신이 일어났다. 외부 자료와 대기업들이 발표를 종합해보면 경영도구의 도입은 가시적 성과로 나타났다.해외에서 효과성이 검증된 솔루션 위주의 도입, 전략컨설팅 프로젝트를 통해 대기업의 기업문화에 적합토록 한 커스트마이징한 노력이 성공의 요인이라고 볼 수 있다.하지만 2000년대 초반까지만 하더라도 미국 실리콘밸리의 혁신 기업과 경쟁을 외쳤던 대기업의 위상을 고려하면 도입 성과는 초라한 수준에 머물러 있다.예를 들어 반도체, 휴대폰, 액정디스플레이(LCD)와 같은 하드웨어 최강자였던 삼성전자와 협력하기 위해 정성을 다했던 마이크로소프트(MS), 구글(Google) 등은 삼성전자가 영원히 따라잡기 어려울 정도로 덩치가 커졌다.삼성전자는 미국 선도기업의 경영도구를 모방하기 위해 노력했지만 조직의 경직성이 창의적인 혁신을 가로막는 장애물로 작용했다.아무리 뛰어난 외부 컨설턴트라고 해도 경영도구의 외형을 넘어서 철학까지 이식하기에는 역부족이었다. 컨설턴트의 시스템적 시각만으로는 새로운 기업문화를 창달하기에는 한계점이 있다는 점이 실증된 셈이다.기업에 있어서 경영시스템의 도입은 부수적인 혜택도 제공한다. 1997년 IMF 외환위기가 국내 기업의 부정회계와 투명성 부족으로 초래됐다는 점을 기억하면 이해가 쉬워진다.2000년대 이후 외국 투자자는 국내 기업에 투자할 때 상장기업이 발표하는 재무제표를 믿기보다 신뢰성이 검증된 ERP로 산출한 재무제표를 더 신뢰하고 있다.국산 ER{에 비해 SAP, 오라클(Oracle) 등 외국산 솔루션은 결과를 조작하기 어렵고 외국 투자자가 운용 매커니즘을 잘 이해하고 있어 산출한 수치를 믿는다.외국 투자자가 국대 대기업에 투자하는 것은 실적이 뛰어난 이유도 있지만 이면에 작용하는 신뢰할 수 있는 재무제표, 내부 효율성과 효과성을 극대화하는 선진화된 시스템도 무시할 수 없다.국내 중소벤처기업도 대기업의 전철(前轍)을 답습하지 않도록 이들의 실패 사례를 타산지석(他山之石)으로 삼을 필요가 있다.즉 다시 말해서 경영도구는 자사의 제품의 특성, 사업 환경, 직원의 의식 수준, 경영자의 자질, 다양한 이해관계자와 연관성 등을 종합적으로 고려해 최적의 도구를 선택하는 것이 중요하다.- 계속 -

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 1960년대 이후 개발독재와 정경유착으로 급성장한 우리나라 재벌기업에게 큰 교훈을 남겼다.국내에서 절대권력으로 자리매김한 재벌은 흔히 넓은 세상에 대해 무지한 동네 골목대장 놀이에 심취한 사람을 빗대는 '방구석 여포'라는 비아냥을 들었다.1988년 서울 올림픽 이후 세계화 기치를 내걸고 해외로 진출한 결과는 실패의 연속이었다. 오너의 '황제식 경영'과 무소불위에 입각해 문어발식으로 사업을 확장한 결과는 참혹했다.노태우정부의 북방외교에 발맞춰 구 소련 지역과 동유럽에 사업을 초점을 맞췄던 대우그룹은 공중분해됐다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, SK그룹 등 해외사업을 강화했던 선두 기업 모두 자금난과 사업 주조조정을 경험했다.해외 국가의 정책이나 시장변화에 대한 정보를 무시한채 국내에서 사업을 영위하던 방식으로 밀어부친 결과였다. IMF경제위기를 경험한지 27년이 흘렀지만 글로벌 정보망을 구축해 사업을 펼치는 국내 기업이 드문 실정이다.▲ 1997년 IMF 외환위기 이후 몰락한 대우그룹 본사 전경 [출처=위키피디아]◇ 정보는 내부 통제용이 아니다... 직원을 겁박하기보다 보호·교육하는데 수집 정보 활용해야 성장 가능1997년 외환위기 이후 명실상부한 국내 1위 재벌인 삼성그룹의 비서실은 조직 내부를 감찰하는 기능을 수행했다. 삼성 직원들이 외부에서 회사에 대한 불평을 하지 않는 것은 비서실의 막강한 정보력을 두려워하기 때문이라고 주장한다.전날 회식자리에서 내뱉은 말 때문에 다음 날 아침 불려가 사표를 쓸 수밖에 없었다는 이야기도 있다. 직원들은 비서실에 의해 철저한 감시와 통제를 받았다. 삼성의 정보력은 자타가 공인할 정도로 막강하다.삼성의 정보력과 감시력은 삼성의 조직을 유지하는 버팀목으로 작용한다. 김용철 변호사의 내부고발이 있기 전까지 공개적인 삼성의 내부고발은 없었다.내부고발이 없을 정도로 깨끗한 조직이어서라기보다 사전에 적절하게 차단했다고 보는 것이 맞다. 비리를 제보할 가능성이 높은 잠재적 내부고발자를 철저하게 감시하는 체계를 구축하여 운용한다.'내 눈에 흙이 들어가도 노조는 안 된다'고 외친 창업자 이병철 회장 사망 이후 노조를 설립하려는 시도도 몇 차례 있었지만 각종 회유와 협박으로 전부 무산시켰다.2005년 삼성은 노조설립을 시도하는 직원의 핸드폰을 불법 복제해 도청과 위치추적을 시도했다는 의혹을 받았다. 이후 20년 이상 다양한 시도가 있었지만 직원의 권익을 실질적으로 대변하는 노조는 아직 만들어지지 않았다.가끔 언론에 보도되는 내용만 접하더라도 일반 직원은 두려움을 느낄 수밖에 없다. 정서적으로 위축된 직원은 내부의 건전한 비판조차 제기할 수 없게 된다. 회사에서 지시한 업무만 묵묵히 열심히 하면서 위의 눈치만 보게 된다.고려대 경영학과 장세진 교수는 저서 『삼성과 소니』에서 이 같은 현상을 ‘공포경영’이라는 말로 표현했다. 공포에 의한 조직순응 분위기는 거대한 태풍이 오기 직전의 평온에 불과하다.공포도 단기적으로 조직을 긴장시킬 수 있지만 장기적으로 보면 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 크다. 현재 삼성은 폭풍이 몰아치기 직전 혹은 풍선이 부풀어 올라 터지기 직전의 고요와 평화에 젖어 있는 것으로 보인다.삼성은 조직의 정보력을 직원을 통제하거나 감시하는 데 사용해서는 안 된다. 직원을 보호하고 교육하고 지도하는 일에 국내외에서 수집한 다양한 정보를 활용해야 한다.정보전문가는 정보를 ‘양날의 칼’과 같다고 말한다. 삼성은 스스로 정보의 가치와 위험을 두려워해야 하고 제대로 활용하는 기업문화를 정착시켜야 한다.◇ 시장정보 역량이 강한 마케팅 인재로 정보조직 구축... 창의적 인재가 조직혁신을 주도해야 성공 가능1998년 외환위기를 극복하는 과정에서 삼성은 그룹 구조조정본부을 신설했다. 구조본은 그룹 내 계열사의 중복사업이나 비수익사업을 통폐합하거나 조정하는 임무를 수행하며 막강한 영향력을 행사했다.계열사의 사업목표나 인사를 주도해 옥상옥(屋上屋)이라는 비판이 거셌지만 그룹을 지배하기 위한 컨트롤 타워 역할을 수행하기 위해서는 필요악이라고 판단했다.2005년 안기부 X파일 사건 이후 2006년 구조본을 해체하고 전략기획실을 신설했다. 전략기획실도 명칭만 달라졌지 하는 업무는 구조본과 별 차이가 없었다.전략기획실은 ‘이건희 회장과 계열사’의 가교 역할을 수행하면서 그룹경영을 주도했다. 전략기획실도 이건희 회장이 2008년 에버랜드 전환사채를 헐값으로 발행한 혐의 등이 유죄로 인정돼 경영일선에서 물러나면서 해체됐다.이후 삼성은 사장단 협의회라는 새로운 조직을 만들었고 이 산하에 비상설 조직으로 계열사 간 사업조정을 위한 투자조정위원회와 삼성 브랜드의 유지·홍보를 위한 브랜드관리위원회, 상설조직으로 업무지원팀, 커뮤니케이션팀, 법무팀을 두었다.삼성은 2000년대 들어 과감한 혁신으로 시장의 지배력을 키우고 글로벌 기업으로 성장했다는 점을 부각시킨다. 혁신의 주체가 구조본, 전략기획실, 사장단협의회였다는 사실은 누구도 부정하지 않는다.많은 전문가들이 삼성의 혁신을 주도했거나 주도하고 있는 이들 조직의 인적 구성에 대해 비평을 쏟아 내고 있다. IMF 외환위기 이전부터 삼성의 핵심세력은 재무, 인사, 감사 등 관리부서 출신들이었다.소위 말하는 ‘관리의 삼성’답게 보수적인 관리인력들이 삼성의 혁신을 주도했다. 1990년대 중반까지는 관리라는 콘셉트가 먹혀들었지만 급변하는 글로벌 경제에서는 제대로 먹혀들지 않고 있다는 것이 문제다.이들은 서울 본사에 앉아 삼성경제연구소가 제공하는 철 지난 정보로 작성한 보고서를 읽고 수백 곳의 글로벌 사업장을 가진 계열사의 사업을 분석하고 투자계획을 세운다.시시각각 변하는 글로벌 시장환경에 대한 정보를 제외하고 수립한 계획은 회장에 대한 보고용에 불과하다. 계획 따로 행동 따로이지만 심성이 착한 현장의 직원들이 노력한 결과, 실적은 항상 계획을 상회하고 있다.계획이 의미가 없는 것이나 마찬가지다. 계획은 관리조직이 월급을 받아가기 위해 작성하는 숫자 놀음에 불과하다고 혹평하는 직원도 적지 않다.그렇다면 과연 누가 그룹 본사에서 사업계획을 수립하고 모니터링하는 것이 적절할까? 삼성이 사업을 영위하는 글로벌 국가에 대한 시장정보에 밝고 삼성이 생산하는 제품의 트렌드를 정확하게 파악할 수 있는 인력이 이 역할을 수행해야 한다.관리부서보다는 오히려 마케팅부서의 인력이 더 적절하다. 관리부서는 과거 정보에 초점을 맞추지만 마케팅부서는 미래 정보를 예측하고 활용하는 것이 익숙하기 때문이다.기능이 뛰어난 제품을 생산하는 것보다 시장이 요구하는 제품을 만들어 잘 파는 것이 중요한 시대다. 기술을 이해하고 글로벌 시장에 대한 통찰력을 가진 마케팅 인력이 삼성에 더 필요하다고 본다.작고한 이건희 전 회장이 주장한 '1명의 천재가 만명을 먹여 살린다'는 말처럼 자유로운 사고로 세상을 보는 안목을 가진 ‘창의형 인재’가 혁신을 주도해야 성공할 가능성이 높다.삼성에는 창이적인 인재가 오래 살아남기 힘들다고 주장하는 전문가가 적지 않다. 자의식이 충만한 관리부서의 실세가 통제하는 삼성의 기업문화 속에서는 이들이 설자리가 별로 없기 때문이다.전례를 파괴하고 자유로운 사고로 무장한 창의적인 인재가 숨쉴 수 있는 기업문화로 조직을 혁신해야 한다. 삼성전자 이재용 회장이 이끌고 있는 삼성도 이러한 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다.▲ 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레의 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 국가정보기관과 연계한 해외 정보 수집력 강화 필요... 일본의 '철의 삼각동맹' 밴치마킹해야유럽 중부 내력인 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레는 1960년대 라틴 아메리카의 군사 쿠테타를 지원해 시장을 보호하고 시장지배력을 강화시켰다.세계 5대 곡물 메이저로 불리는 카길은 자체적인 인공위성망을 운용해 전 세계 곡물 작황에 관련된 정보를 수집해 막대한 이윤을 창출한다.메릴린치, 피치, 골드만 삭스 등 미국의 금융기관은 전 세계 정치, 경제정보를 수집해 파생상품을 거래하고 펀드를 운용해 천문학적인 이윤을 남긴다.선물시장에서 원유를 거래하는 브로커는 남보다 1분 먼저 수집한 중동이나 아프리카 전쟁 정보로 수천억 원에서 수조 원을 벌어들인다.이처럼 기업경영에서 정보의 중요성을 인식하고 정보력을 강화해 성공한 사례는 수도 없이 많다. 오히려 정보력을 중시하지 않는 글로벌 기업이 없다고 보는 것이 정확하다.삼성은 일본의 사례에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 일본은 ‘정–관–민’이 끈끈한 유대관계를 가지며 국가정책과 기업경영 전략 수립에 필요한 정보를 수집해 공유한다. 이 관계를 ‘철의 3각 동맹’이라고 부른다.메이지유신(明治維新) 이후 이런 기조가 탄생했고 조선강제병합, 만주사변, 중일전쟁, 태평양전쟁을 거치면서 강화됐다. 태평양 전쟁에서 패한 후 1950~70년대 일본의 제품이 전 세계 시장으로 뻗어 나가면서 더욱 굳건히 유지됐다.실제 일본이 부존자원도 많지 않고 뛰어난 국민성을 가진 것도 아니면서 단기간에 아시아의 맹주, 장기간 G2의 경제대국으로 성장할 수 있었던 배경은 탁월한 정보 수집능력과 정관민의 협조체제에서 찾을 수 있다.현재도 일본은 국가이익이라는 관점에서 기업과 정부가 긴밀하게 협조하고 있다. 정치인이나 관료도 기업인에게 뇌물을 요구하기보다 해외 진출에 도움이 되는 외국의 정책 관련 정보를 제공하기 위해 노력한다.한국은 군사독재 뿐만 아니라 문민정부 이후에도 국가정보기관과 기업의 잘못된 밀월로 불미스러운 일이 많이 발생했다. 정보기관의 정보는 정치인과 관료가 뇌물을 받거나 이권을 챙기는 도구로 활용됐다.기업의 중요성을 강조한 이명박(MB)정부가 추진하고 있는 공무원과 민간기업 직원의 교환근무도 취지는 좋지만 이들이 부정부패의 고리역할을 수행했다는 의심을 받는다.MB정부 이후 보수를 표방한 박근혜정부와 윤석열정부도 기업과 유대를 강조했지만 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 다 많았다.삼성을 포함한 국내 대기업은 ‘떡값’이라는 명목으로 공무원을 포섭해 관리한 전력이 있기 때문에 관민협력을 조심스럽게 접근해야 한다.일본의 사례와 마찬가지로 ‘국가이익’의 차원에서만 협력하고 양자는 본분을 잊지 않도록 끊임없이 경계해야 한다. 공무원은 국가와 국민에 봉사하고 기업인은 이익을 추구한다는 명분만 잃지 않으면 아무런 문제가 없다.삼성의 국내 정보력은 이미 정평이 나 있기 때문에 더 이상 언급하지 않지만 해외 정보력은 더욱 강화할 필요성이 있다. 해외 법인이나 해외 주재원이 수집하는 정보만으로 글로벌 삼성의 이익을 보호하기 어렵다.대기업이 해외사업을 성공하려면 국가기관의 도움을 받아야 하고 여야를 불문하고 정치권도 ‘우리나라 기업이 잘되면 국가도 이익’이라는 관점에서 적극적으로 지원해야 한다.현재와는 차원이 다른 ‘글로벌 비즈니스 정보시스템’을 재설계해 구축하고 해외 파견 직원의 정보마인드 교육과 정보역량강화 훈련도 필요하다.해외에 나가는 우리나라 비지니스맨도 소양을 가진 엘리트, 1등주의, 최고의 전문가라는 자세를 갖고 활동한다면 일당백의 효과를 낼 수 있다. 글로벌 정보망을 구축하기 위해서는 적재적소에 인재를 배치하는 것부터 시작해야 한다.- 계속 -

우리나라 최대 재벌인 삼성그룹의 정보력은 일정 부분 국가정보기관을 능가하는 것으로 알려져 있다. 삼성은 수십 년 동안 국내외 많은 전문가와 인맥을 통해 막강한 정보망을 구축했다.과거 정권에서도 삼성이 수집한 해외정보를 신뢰했다는 설이 있을 정도로 정보에 대해서는 다른 대기업과 차원이 다른 행보를 걷고 있다.국내는 삼성으로부터 경제적 혜택을 받고 있는 장학생들이 우호세력으로 활동하고 있다. 해외는 법인이나 지사, 해외 전문가 등이 최신 정보를 수집해 보고한다.삼성이 글로벌 경영전략을 수립하기 위해 사업을 영위하고 있는 국가나 관련 국가의 정치, 경제, 사회정보를 수집하는 것은 당연하고 불가피하다.글로벌 선도기업도 모두 삼성보다 더 확고한 정보시스템을 구축해 가동하고 있으며 이를 바탕으로 성장하고 있다. 삼성도 도약하기 위해서는 국내뿐만 아니라 해외 정보까지 아우를 수 있는 정보시스템을 확충하고 강화시켜야 한다.국가정보전략연구소는 기업의 정보시스템을 기업문화 5 DNA 요소인 시스템(System)의 관점에서 접근하고 분석해 방향을 제시해본다.▲ 세계 최대 에너지 기업인 BP의 홍보자료 [출처=홈페이지]◇ 종합적인 정보화 전략은 글로벌 경영의 필수 요소... 기업보다 소비자가 시장을 지배하는 시대 도래1980년대부터 시작된 정보화 사회는 1990년대 후반에 접어들면서 컴퓨터와 인터넷의 연결로 새로운 지평을 열었다. 전 세계적인 정보화 열풍은 기업경영에 몇 가지 영향을 끼쳤다.먼저 기업업무의 정보화 현상이다. 직원의 책상 위에 컴퓨터가 놓이고 컴퓨터는 인터넷으로 연결됐다. 대면과 서류로 수행되던 업무는 사이버상에서 이뤄졌고 업무효율성은 급격하게 높아졌다.초창기 업무의 전산화가 정보화의 초점이었다면 2000년대 들어 정보시스템에 축적된 정보를 바탕으로 한 지식경영(Knowledge Management)의 시대로 전이됐다.지식경영을 활성화시키기 위해 다양한 솔루션을 도입하지만 의도한 효과가 나지 않는 경우도 많다. 예를 들면 성과주의를 도입하면 직원 간, 부서 간 이기주의가 팽배해 지식공유가 제대로 일어나지 않는다.원활한 지식공유를 위해서 성과주의 제도의 보완도 필요하지만 기업문화 혁신(innovation)이 우선이다. 단순한 제도 변경만으로 의도한 목표를 달성하기 어렵기 때문이다.다음으로 정보화는 중앙집권적 경영보다는 개별 단위가 유기적으로 작용하는 네트워크 경영을 가능케 했다. 과거에는 국내의 본사가 해외의 지사나 지점, 혹은 단순 조립형태의 공장을 중앙집중적으로 관리했다.현재는 본사와 지사의 개념조차 구분이 모호할 정도로 개별 사업단위가 광범위한 재량권을 이양받아 자율적인 경영을 수행한다. 정보시스템이 정보의 원활한 교류와 모니터링을 가능케 했다.‘하나이면서 여럿, 여럿이면서 하나’라는 말처럼 일체감을 갖기 위해 기업문화가 더 중요해졌다. 삼성의 수백 개 국내외 계열사가 유기적으로 경영될 수 있도록 효율적인 정보시스템을 구축해 활용해야 한다.마지막으로 정보화는 기업을 전 세계 이해관계자와 직접적으로 접촉할 수 있게 만들었다. 홈페이지와 인터넷 광고를 통해 전 세계 소비자에게 제품을 홍보할 수 있고 실시간 질문과 답변도 가능해졌다.영어가 국제교역과 인터넷 사용에 필수적인 언어가 되면서 미국이나 영국 경제의 침체와 관계없이 영어의 비즈니스 지배력이 심화됐다.정보화가 쌍방향 의사소통을 원활하게 해주므로 소비자도 영어만 가능하면 전 세계 어떤 기업의 제품도 직접 구매할 수 있다. 시장의 공급 과잉과 더불어 생산자인 기업보다 소비자가 시장을 지배할 수 있는 유리한 환경이 조성됐다.기업의 입장에서 소비자와 소통하는 것이 무엇보다 중요해졌다. 다양한 소셜네트워크서비스(SNS) 채널을 활용해 종합적인 홍보전략을 수립할 필요성이 높아졌다.◇ 원활한 의사소통과 정보관리의 투명성 부족으로 혁신 불가능... 가신으로 '인의 장막' 구축해 자유로운 소통 막아1997년 촉발된 아시아 외환위기의 원인으로 개인의 과소비, 기업의 과도한 부채, 정부의 부적절한 정책 등 여러 가지가 지적되지만 위기가 급격하게 증폭되고 확산된 원인은 ‘정보의 투명성’ 부족이라고 봐야 한다.1990년대 초반부터 세계화 바람과 글로벌 스탠다드의 중요성에 대한 변화가 감지됐음에도 아시아 국가나 기업은 기존의 경영관행을 고집했다.내부의 의사결정 과정은 불투명했고 외부의 주요 이해관계자에게 기업의 정보를 공개하지 않거나 허위정보를 제공하는 것을 일삼았다.당시는 재벌기업을 포함해 상장기업조차도 분식회계가 일상화되어 정확한 재무상황을 파악하는 것 자체가 불가능했다. 자본주의의 꽃이라고 불리는 금융시장이 도박판에 불과했고 금융시스템에 대한 불신이 외환위기를 초래한 것이다.2025년 현재 국내 기업의 경영 투명성은 1997년보다는 많이 나아졌지만 외국 기업과 비교하면 아주 낮은 수준이다. 삼성도 국내 다른 기업과 비교해 정보투명성이 높다고 보기 어렵다.삼성의 조직은 폐쇄적이고 원활한 의사소통이 되지 않는다는 평가를 받고 있다. 경영진의 생각과 전략은 일방적으로 밑으로 전달되고 하의상달을 할 수 있는 통로는 부족하다.직원들이 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있는 분위기를 조성하는 것도 중요하지만 그것보다 조성된 의견이 자유롭게 조직 내부에서 유통될 수 있는 시스템이 필요하다.경영진이 항상 가장 합리적이고 효율적인 의사결정을 할 수 있는 능력을 갖고 있다는 가정하에 단기적인 성과관리에는 상명하복이 유리하다. 하지만 이 전제가 부정된다면 토론과 갈등이 성과창출의 핵심이 된다.대기업은 기업 내부의 토론뿐만 아니라 경영상황이나 전략수립 과정도 가급적 공개할 필요가 있다. 계열사의 이익이 어떻게 사용되는지, 비용은 합리적으로 집행되고 있는지도 직원이 파악할 수 있어야 한다.대기업이 중소벤처기업에 비해 성과가 좋아 월급을 많이 준다고 직원이 충성심을 갖는 것은 아니다. 자신의 이해에 관련된 기업 내부의 모든 정보가 투명하게 공개되고 의견을 자유롭게 개진해 기업경영 전략에 반영될 때 마음 속에서 충성심이 솟구친다.세계 최고의 컨설팅 기업으로 인정받는 맥킨지는 전 세계 직원들이 자유롭게 토론하고 의견을 개진할 수 있는 토론방을 운영한다. 세계 최대 에너지 기업인 BP도 전 세계 모든 직원이 의견을 개진하고 정보를 교환할 수 있는 온라인 공간이 있다.우리나라 대기업은 '황제경영'이라는 말이 통용될 정도로 오너의 영향력이 절대적이다. 그룹 회장은 가신(家臣)이라고 불리는 핵심 충성파로 구성된 '인의 장막(人의 帳幕)'은 자유로운 소통과는 거리가 멀다.특히 지주회사 체제가 도입된 이후 계열사나 직원과의 소통은 점점 어려워졌다. 현장 업무에 어두운 지주회사 소속 기획통 혹은 재무통이 일방적인 지시를 내리는 사례가 늘어났다. - 계속 -

2025년 9월9일 일명 '노란봉투법'(노동조합 및 노동관계조정법 2·3조 개정안)이 공포됐다. 2026년 3월부터 시행될 예정인데 기업과 근로자의 인식 차이가 큰 편이다.핵심 내용은 하청업체의 노동자에 대한 원청업체의 책임이 강화되고 노조나 노동자가 파업으로 회사가 손실을 입더라도 손해배상 책임을 묻기 어려워졌다는 점이다.이재명정부는 노란봉투법, 4.5일제 도입, 정년 연장 등으로 노동개혁을 추진하고 있다. 또한 산업재해를 줄이기 위한 노력을 강구하라는 주문까지 숨쉴틈이 없을 정도라는 하소연마저 나온다.국내 대기업과 경제단체가 노조에 대해 부정적인 인식을 갖고 있는 것과 달리 글로벌 선도기업은 노조와 상생하기 위해 노력 중이다. 세계 최고 제조업체인 도요타자동차(トヨタ自動車株式会社)의 노조문화를 살펴보자.▲ SK그룹 최태원 회장이 2024년 11월 도쿄 포럼에서 발표하는 모습 [출처=홈페이지]◇  도요타의 현명한 노조문화... 73년 무파업 신화로 세계 1위 제조업체 입지 굳건히 지켜도요타자동차는 1949년 경제불황과 품질문제로 도산될 위기에 처했다. 창업자인 도요타 기이치로(豊田喜一郞)는 ‘사람을 해고하지 않는 것이 경영자의 도리다’라는 신념을 지키기 위해 자신도 희생을 감수했다.생존을 위해 불가피한 구조조정을 한 후 노조와의 약속을 지키기 위해 기이치로 회장이 경영에서 물러났다. 노조도 이에 보답하여 노동쟁의를 중단했을 뿐만 아니라 1962년 파업권조차 회사에 반납했다.이후에는 2025년 현재까지 노조가 주도한 임금협상도 없었다. 인력운용이나 투자에 대한 재량권을 회사에 넘기는 대신에 노조는 품질안정이나 생산성 향상에 주력함으로써 교섭력을 키우겠다는 마인드를 가진 것이다.도요타 본사가 위치한 미카와 지역 출신들이 다른 직원을 리드하며 헌신적으로 일을 한다. 직원도 시키는 일만 하는 기능적이거나 기계적인 존재가 아니라 ‘작업경영자’로 인식한다.이들은 주어진 임무는 완수할 뿐만 아니라 개선점까지 찾아내는 능동적인 존재로 자리매김했다. 직원 개개인이 살아 움직이는 유기체처럼 부족한 부문을 찾아내 지속적으로 개선하고 원가절감에 앞장선다.또한 일과 시간 이후 1주 3일 정도 자발적으로 모든 직원이 참여해 생산성을 높이기 위한 무임금의 분임조 활동을 한다. 분임조장들은 간담회를 통해 현장의 각종 불만사항을 해결하고 다양한 개선의견을 작업에 반영시키는 역할을 수행한다.외부의 비평가들은 회사가 직원에게 임금을 지급하지 않고 착취하는 대표적인 사례라고 혹평하지만 세계 최고의 생산성과 원가절감 활동의 기반이 되었다는 점은 부인하기 어렵다.다른 기업과는 달리 직원이 자발적으로 이런 활동을 한다는 점이 도요타의 강점으로 작용한다. 도요타 직원은 회사를 ‘잠시 몸담고 있는 곳이 아니라 평생을 함께 해야 하고 자신도 회사의 일원’이라는 마인드를 갖고 있다.경영진은 직원을 최우선시하는 경영철학을 가지고 60세 정년을 보장해 줄 뿐만 아니라 정년 후에도 재고용해 70퍼센트(%) 수준의 임금을 받으며 일을 할 수 있도록 배려하고 있다.다른 기업에서는 인사부서가 노조활동을 감시하거나 노조의 힘을 약화시키는 역할을 수행하지만 도요타에서는 친목을 도모시키고 정보를 공유하는 장의 역할을 한다. 노미케이션이라고 술을 마시면서 커뮤니케이션을 하는 기회를 마련해준다.도요타는 또 노사 간의 투쟁과 불신이 사내 커뮤니케이션의 부족에서 기인한다고 판단해 현장 중심, 상향식 의사전달, 비공식 조직을 활용한 원활한 의사소통으로 사소한 문제라도 사전에 파악해 조치할 수 있는 시스템을 구비해 운용한다.이러한 경영진과 근로자 간의 신뢰를 바탕으로 한 공동 노력으로 도요타는 73년 무파업 신화를 지키고 있다. 특히 전 직원이 경영에 참여하는 ‘전원 참가형’ 경영을 하는 회사로 미래지향적인 기업 모델을 제시하고 있다.노조와 극한 대립을 이어가고 있을 뿐 아니라 노조문제로 골머리를 앓고 있는 국내 대기업이 눈여겨봐야 한다. 노조는 쳐부수거나 이겨야 하는 적군이 아니라는 점은 명확하다.▲ SK하이닉스 CES 2025에서 풀 스택 AI 메모리 프로바이더 청사진 제시 [출처=홈페이지]◇  노사공존하는 글로벌 문화를 빠르게 수용해야... 파격적인 성과급과 협력적 노사문화를 앞세운 SK하이닉스한국 기업의 노조는 ‘너 죽고 나 살자’식의 극한의 투쟁을 멈추지 않고 경영진은 ‘나 몰라라’식의 무대응이나 노사합의를 ‘헌신짝’ 버리듯 하여 노사 간의 신뢰가 형성돼 있지 않다.더불어 양자가 서로 상생을 하겠다는 의지도 부족하다. 글로벌 경쟁이 심화되고 그저 그런 기술로 원가 절감만으로 경쟁력을 키워 온 한국 기업은 기술력을 바탕으로 한 일본 기업과 저가의 노동력으로 무장한 중국 기업 사이에 샌드위치 신세로 전락했다.현재 수준의 한국 노사협력 모델로는 이 난국을 헤쳐 나가기 어렵다고 본다. 예를 들어 삼성그룹이 무노조 원칙을 더 이상 유지하기 어렵다면 글로벌 삼성의 위상에 걸맞은 새로운 노조문화를 만들 필요가 있다.따라서 국내 대기업이 다음과 같은 몇 가지 고민을 통해 노조와 공존하는 철학을 정립해야 한다. 글로벌 선도기업이 되기 위해 노조와 상생할 방안을 제시하면 다음과 같다.먼저 대기업 회장을 포함한 경영진이 말로만이 아닌 ‘인간존중’의 경영철학을 가져야 하고 이를 기반으로 직원과 상생을 하려는 의지를 사내에 표출해야 한다.경영진이 준법경영을 하고 노조와 약속을 금과옥조(金科玉條)처럼 지키도록 노력해야 한다. 대기업 회장도 ‘독불장군형’의 경영방식을 버리고 직원의 의사를 적극적으로 반영하는 ‘합의형 경영’을 도입할 필요가 있다.다음으로 노조도 스스로 글로벌 기업의 수준에 적합한 21세기 형 노사공존 모델을 개발해야 한다. 한국 기업의 노조도 반성을 통해 버려야 할 악습이 적지 않다.예를 들어 협력업체로부터 납품 대가나 품질 문제를 눈감아 주며 뇌물을 받거나 직원채용과 승진 등 인사문제에 개입하는 것은 잘못된 것이다. 요즘 이슈로 등장하는 노조 전임자 문제도 스스로 풀어야 한다.조선소의 전기공 출신으로 폴란드 대통령이 된 레흐 바웬사(Lech Walesa)도 퇴임 후 형식적으로나마 노동 현장으로 복귀하였다.노조 간부도 퇴임 후 본연의 업무로 돌아가야 한다. 노조의 직위는 권력을 행사하는 자리가 아니라 봉사하는 자리다. 노조 스스로 전임자 문제를 해결해야 한다.그리고 노조가 기업 내부 커뮤니케이션을 활성화시켜 합리적인 의사결정을 이끌어낼 뿐만 아니라 조직의 문제점을 여과하는 내부통제기능을 수행하면 100% 역할을 다하는 것이다.노조도 구성원으로부터 존경을 받아야 하고 외부의 이해관계자로부터 절대적으로 필요한 조직이라는 인식을 이끌어내야 오랫동안 존속이 가능하다.삼성의 이재용 회장이 노조를 용인하는 정책을 선택하고 새롭게 만들어지는 삼성의 노조가 한국의 노조문화에 획을 그을 수 있는 모델을 제시할 수 있어야 한다.따라서 삼성에 새로운 노조문화가 정립되기 위해서는 노사가 머리를 맞대고 고민해야 한다. 직원에게 주인의식이 생겨야 보수적이고 관료적인 의식이 사라진다.성과는 직원 모두가 공감할 수 있도록 공정하고 합리적으로 배분되어야 한다. 직원의 비전과 기업의 비전이 일치해야 충성심이 생기고 주인의식이 싹튼다.주인의식 없이 창의적 사고는 불가능하고 조직지향적인 자기계발 노력도 생기지 않는다. 21세기 들어 정보통신기술(ICT) 산업의 급성장 흐름에 편승했던 삼성이 왜 2류로 전락하고 있는지 원인을 파악해야 한다.최근 낙제생으로 퇴출 위기에 몰렸던 SK하이닉스가 파격적인 성과급과 협력적 노사문화를 앞세워 수십 년 동안 반도체 1위 기업인 삼성전자를 뛰어넘은 현실로부터 교훈을 얻을 필요가 있다.- 계속 -  

▲ 삼성그룹 계열사별 채용 정보 [출처=삼성커리어스 홈페이지]삼성(회장 이재용)에 따르면 2025년 8월27일(수)부터 우수 인재를 확보하고 청년들에게 양질의 취업 기회를 제공하기 위해 2025년 하반기 공채를 실시할 계획이다.이번 공채에 나선 계열사는 △삼성전자 △삼성물산 △삼성바이오로직스 △삼성생명 △삼성디스플레이 △삼성전기 △삼성SDI △삼성SDS △삼성바이오에피스 △삼성중공업 △삼성E&A △삼성화재 △삼성카드 △삼성증권 △삼성자산운용 △삼성서울병원 △제일기획 △에스원 △삼성웰스토리 등 19곳이다.공채 지원자들은 8월27일(수)부터 9월3일(수)까지 삼성 채용 홈페이지 삼성커리어스(https://www.samsungcareers.com)에서 입사를 희망하는 회사에 지원서를 접수할 수 있다.채용 절차는 △직무적합성 평가(9월) △삼성직무적성검사(Global Samsung Aptitude Test, 10월) △면접(11월) △건강검진 순으로 진행된다.SW 직군 지원자는 GSAT 대신 실기 방식의 SW 역량 테스트를 치르며 디자인 직군 지원자들 역시 GSAT를 치르지 않고 디자인 포트폴리오 심사를 통해 선발된다.삼성은 국내외 불확실한 경영 환경 속에서도 공채 제도를 유지하며 청년들에게 안정적인 취업 기회를 제공하고 있다.삼성은 1957년 국내 최초로 신입사원 공채를 도입한 이래 근 70년간 제도를 지속하며 청년 일자리 창출에 앞장서고 있다. 상·하반기에 정기적으로 진행되는 공채는 청년 취업 준비생들로부터 예측 가능한 취업 기회로 호평받고 있다.삼성은 1993년 대졸 여성 신입사원 공채를 신설했으며 1995년에는 지원 자격 요건에서 학력을 제외하는 등 관행적 차별을 철폐하고 ‘열린 채용’ 문화를 선도해 왔다.또한 우수한 인재를 공정하게 선발하기 위한 ‘삼성직무적성검사’를 자체 개발해 도입하는 등 채용 제도를 혁신해 왔다.삼성은 △직급 통폐합을 통한 수평적 조직문화 확산 △직급별 체류 연한 폐지 △평가 제도 개선 등 직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘해 더 우수한 인재로 성장할 수 있도록 인사 제도 혁신을 지속하고 있다.삼성은 국내 청년 일자리 확대 외에도 다양한 인재 육성 노력을 지속하고 있다. 삼성은 청년들의 SW 경쟁력 강화를 지원하기 위해 무상으로 양질의 교육을 제공하는 ‘삼성 청년 SW·AI 아카데미(SSAFY, Samsung SW·AI academy for youth)’를 서울, 대전, 광주, 구미, 부산 등 전국 5개 캠퍼스에서 운영하고 있다.2019년부터 현재까지 SSAFY 수료생 가운데 8000여 명이 국내외 기업 2000여 곳에 취업했다. 삼성은 2025년 교육을 시작한 SSAFY 13기부터 교육 대상자를 기존 대학교 졸업생에서 마이스터고등학교 졸업생까지 확대하고 국가 차원의 인공지능(AI) 인재 육성에 이바지하기 위해 SSAFY 커리큘럼을 AI 중심 교육으로 전면 개편했다.삼성은 마이스터고 학생 중 장학생을 선발해 방학 동안 인턴 실습을 한 뒤 졸업 후에는 삼성에 입사할 수 있는 ‘채용 연계형 인턴 제도’도 운영하고 있다.삼성은 전국기능경기대회에서 우수한 성적을 거둔 기술 인재도 채용하고 있다. 2007~2024년 △삼성전자 △삼성디스플레이 △삼성전기 등에서 전국기능경기대회 입상자 총 1600여 명을 특별 채용했다.삼성은 벤처 육성 프로그램 ‘C랩(Creative Lab) 아웃사이드’를 통해 국내 스타트업 생태계 활성화를 지원하고 있다. 희망 디딤돌 2.0 사업을 진행해 자립 준비 청년이 기술을 익혀 경제적으로 자립할 수 있도록 돕고 있다.

1988년 서울 올림픽 이후 우리나라 기업의 국제적 위상이 높아지며 해외 진출이 증가했다. 6·25 전쟁의 폐허를 딛고 산업고도화에 매진한 결과는 경이로울 정도였다.1960년대 주력 수출품이었던 합판, 가발, 철광석이 1970년대를 거치며 신발, 인형, 섬유, 비누로 변경됐다. 정부의 중화학공업 정책 덕분에 1980년대 수출품은 반도체, TV, PC, 자동차, 전화 등으로 고급화됐다.1992년 집권한 김영삼정부는 세계화(Segyewha)를 선언하며 세계무역기구(WTO), 경제개발협력기구(OECD) 가입을 추진했다. 교육 개혁, 행정 개혁 드을 통해 글로벌 경쟁력을 위한 개방정책을 밀어부쳤다.체계적인 준비가 부족했던 세계화는 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기로 귀결됐다. 국란 극복을 외친 김대중정부는 정보통신기술(ICT)을 도입해 정보화 혁명의 기치를 내걸었다.기업 주도의 글로벌화는 성공적이었지만 여전히 국제적 수준에는 미치지 못하고 있다. 우리나라 글로벌화 수준을 평가하고 진정한 개혁을 추진하기 위한 방안을 살펴보자.▲ 글로벌 식품기업인 네슬레(Nestlé)의 스위스 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 글로벌 사고를 가진 인재 확보 노력 시급... 강한 민족성이 글로벌화의 걸림돌로 작용해글로벌 경쟁이 치열하고 정부의 역할이 감소하고 있는 21세기 초에는 창의적이고 도전적인 글로벌 마인드를 가진 인재가 필요하다. 2013년 출범한 박근혜정부는 '창조경제'를 내세워 창의적 인재 육성을 추진했지만 성과를 미진했다.도요타자동차의 부흥기를 이끈 9대 사장인 조 후지오(張富士夫)는 ‘진정한 글로벌화를 위해서는 국적, 성별을 불문하고 우수한 인재를 모을 필요가 있다’고 역설했다.2000년대 중반 이후 국내 대기업도 ‘글로벌 리크루팅’ 제도를 통해 우수 인재를 스카우트하기 위해 경영진이 해외출장도 마다하지 않는다.해외 대학캠퍼스에서 취업 설명회를 개최하는 것뿐만 아니라 현지 채용도 대폭 늘렸다. 특히 삼성그룹은 외국의 핵심인재를 스카우트하기 위해 전용기를 배치하고 핵심인재 영입을 위한 특수조직까지 가동했을 정도다.외국의 우수 인재를 채용하고 국제적 감각을 지닌 한국인도 해외에서 찾아냈다. 그러나 한국에 위치한 대기업의 본사에는 한국인이 절대적인 비중을 차지하고 있다.소수의 외국인이 근무하고 있지만 한국인과 어울려 일상적인 업무를 수행하는 것은 아니다. 대기업의 해외법인도 임원급은 대부분 한국인이라 국내 대기업을 진정한 글로벌 기업으로 보기 어렵다는 주장이 설득력을 얻는다.세계적 식품기업인 네슬레(Nestlé)는 스위스 본사 경영진을 해외법인에서 능력이 검증된 인력으로 구성한다. 해외법인에서 탁월한 능력을 발휘한 인재를 본사로 전보시켜 글로벌 시각에서 경영할 수 있는 경험을 제공한다.본사에서 일정 기간 체계적인 학습을 제공한 후 다시 해외법인으로 보내 개별 법인의 관점이 아니라 종합적 관점에서 경영전략을 수립할 수 있도록 지원한다.인력교류로 해외와 본사의 유기적 연대와 이해를 이끌어내 시너지를 낸다. 이와 같은 인력정책은 네슬레가 지속적으로 현지화에 성공하고 글로벌 기업으로 성장한 원동력으로 작용했다우리나라 삼성그룹은 해외법인에서 능력이 검증된 현지인을 본사로 불러들이기보다는 본사의 인력을 해외로 파견해 글로벌 인재로 만드는 전략을 채택했다.1990년대 초반부터 해외 현지 전문가를 파견해 양성하는 프로그램을 개발해 상당 부문 성공한 것으로 평가받는다. 하지만 세계에서 한국인만큼 자의식이 강한 민족도 드문 편이어서 한국인을 글로벌 시민으로 전환시키는 데 장애물이 된다.한국 대기업이 해외사업을 하면서 현지인과 문화적 갈등을 일으키는 사례가 많은 것도 낮은 글로벌화 지수가 원인이라는 지적이 설득력을 얻는다.중국에서 현지 근로자의 과도한 몸 수색, 베트남에서 현지 근로자의 성희롱 등의 문제는 지역문화를 잘 이해하지 못해 발생한 것이다. 삼성그룹의 무노조 원칙도 근로자 인권의식이 강한 국가에서는 반발을 초래했다.삼성의 경영진과 관리자가 사업을 영위하는 지역의 문화를 이해하지 못하고 열린 글로벌 마인드를 가지지 못하면서 삼성의 글로벌화는 정체돼 있다는 평가를 받는다.국내 대기업이 진정한 글로벌 기업으로 발돋움하려면 글로벌 마인드를 가진 직원을 필요로 하고 국적을 불문하고 자체 기업문화(corporate culture)를 체화 시킨 직원이 주축이 돼야 한다.지난 20여 년 동안 기업문화를 연구한 국가정보전략연구소(소장 민진규)는 국내 대기업의 글로벌 지수와 역량을 비교·분석해 글로벌 역량을 강화할 수 있는 전략을 제언하고 있다.특히 2020년 촉발된 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 비대면 사회(untact society)의 진전, 글로벌 시민성(Global Citizenship)의 확산, 자국 중심주의 등은 글로벌 사회의 변화를 강제하므로 적극적인 대응책 마련이 시급하다고 본다.◇ 글로벌 교육 프로그램이 글로벌 인재를 양성하는 핵심... 합숙소 수준의 인재개발원으로 글로벌 기업 도약 불가능기업문화는 직원이 업무를 수행하면서 부딪히는 모든 의사결정과 행동의 기준이 된다. 동일한 기업문화로 사고방식과 행동규범을 공유한다는 것은 직원 간의 커뮤니케이션을 원활하게 만든다.즉 동일한 정보를 비슷한 의미로 해석하기 때문에 의미의 전달 오류나 해석의 오류가 발생하지 않는다. 기업문화는 조직이 구성원의 행동을 조정하고 협조를 촉진하며 직원 간의 일체감을 높여 인간관계의 불확실성을 감소시킨다.직원이 다양한 의사결정을 내리는 데 필요한 합의를 도출하고 어떤 것이 중요하고, 어떤 것이 우선이고, 어떤 일이 올바른지 등의 질문에 모두가 동일한 의견을 가질 수 있도록 유도한다.기업문화는 조직에 중요한 역할을 담당하므로 기업문화 교육 프로그램을 잘 개발해야 한다. 일반적으로 기업은 신입과 경력직을 불문하고 직원을 채용하면 자사의 사고와 행동양식을 공유할 수 있도록 연수시킨다.연수 프로그램은 업무 수행능력에 관련된 지식 및 기술을 배우는 것과 해당 기업의 기업문화를 체득할 수 있는 내용ㅇ,로 구성된다.신입직원은 다른 기업의 기업문화를 체험하지 못했기 때문에 기업문화 이식이 쉬운 편이지만 경력직은 이미 다른 기업의 기업문화에 젖어 있기 때문에 기업문화 교육 효과가 떨어진다.경력직은 다른 문화를 수용해야 한다는 압박감을 느낄 수도 있고 기존의 조직과는 확연히 구별되는 이질적인 기업문화로 인해 문화적 충격을 받을 수도 있다.입사한지 오래된 기존 직원도 사고의 전환이나 조직의 혁신이 필요할 때 기업문화 연수를 받도록 배려해야 한다. 일상적인 업무 관행에 매몰되면 진정한 기업문화가 무엇인지 망각하기 때문이다.동일한 사회문화를 습득한 직원으로 구성된 국내 대기업은 새로운 직원이 이질적인 기업문화로 초래된 충격이나 거부감을 최소한으로 받을 수 있다. 하지만 다양한 사회문화 경험과 인종으로 구성된 글로벌 기업은 상황이 다르다.삼성 뿐 아니라 다른 대기업도 글로벌 기업이기 때문에 기업문화를 체계적으로 이식할 수 있는 차별되는 교육 프로그램을 개발해야 한다. 직원의 직무능력을 개발할 수 있는 현장 중심의 교육 프로그램을 개발하여 운용해야 한다.현재의 교육이 단순히 승진을 위한 가산점을 받기 위한 도구에 불과한 경우가 많으면 개선이 필요하다. 역량개발의 주체는 기업이 아니라 직원이 돼야 한다.기업은 교육에 투자해 직원의 역량을 개발해야 하는 것은 당연하지만 역량개발의 주체는 직원 스스로라고 봐야야 한다. 직원도 스스로 기업을 위해 교육을 받는 것이 아니라 자신의 발전을 위한 교육이라는 인식을 가지고 능동적으로 교육에 임해야 한다.기업의 인사정책도 기업의 비전, 사업전략, 성과관리 등과 밀접하게 연관돼야 하고 교육 프로그램도 이에 기반해야 한다. 직원은 기업이 시장의 변화에 따라 주도적인 역할을 할 수 있도록 변화 촉진자(change facilitator)가 돼야 한다.이런 인재를 양성할 수 있도록 인사관리도 사람(people) 중심에서 직무(job) 중심으로 변해야 한다. 조직도 연공서열이나 자리가 중요한 것이 아니라 전체 조직의 역량강화 차원에서 원활한 직무수행이 가능하도록 설계돼야 한다.위에서 제시한 원칙에 기반해 대기업의 기업문화를 연구하고 다양한 글로벌 직원에 걸맞은 교육 프로그램도 개발해야 한다.대기업 인재개발원의 가장 중요한 업무는 신입과 경력직을 불문하고 새로운 직원이 자사의 기업문화를 뼛속까지 받아들이는 ‘창의적 직원’으로 양성하는 데 있어야 한다.하지만 국내 대기업의 인재개발원은 '합숙소' 수준에서 벗어나지 못했다. 글로벌 인재를 육성할 기반이 없는 상황을 타개하지 못하면 진정한 '글로벌 기업'으로 도약하기란 불가능에 가깝다.- 계속 -

2025년 7월17일 대법원은 이재용 회장의 삼성물산과 제일모직 부당합병회계부정혐의에 대해 무죄를 확정했다. 2020년 9월 기소된지 4년 10개월만에 나온 결론이지만 개운하지 않은 결론이다.삼성그룹은 삼성바이오로직스와 삼성바이오에피스의 회계부정 혐의, 삼섬웰스토리 일감 몰아주기 등 다수의 혐의를 받았지만 잘 극복하는 중이다. 검찰의 정치적인 기소로 당연한 결론이라는 주장과 사법부마저 재벌에 굴복했다는 평가가 엇갈린다.우리나라 재벌은 일제 식민지 지배와 해방 이후 식산재산 불하, 군사독재와 협력과정을 거치며 성장했다. 지난 30여 년 동안 대기업을 앞세운 한국이 중소기업 중심의 산업구조를 키워온 대만에 비해 우월하다는 주장이 넘쳐났다.21세기 디지털 사회에 접어들면서 공룡처럼 커진 대기업보다 민첩성(agility)을 앞세운 중소벤처기업의 약진이 두드러지고 있다. 대만의 TSMC와 미국의 엔비디아가 삼성전자와 인텔(Intel)의 반도체 제국을 무너뜨리는 과정이 드라마틱하게 전개되는 중이다.◇ 성과를 내는 창의적 삼성맨이 중요... 이익은 전관과 같은 브로커가 아니라 성과 달성에 기여한 직원에게 분배해야국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신 모델인 'SWEAT Model'의 DNA 4 요소인 조직(organisation)에서 사람(people)은 기업문화의 핵심요소(key element)로 꼽힌다.국내 대기업은 대내외적으로 인정받을 수 있는 스타급 인재의 육성을 중요시한다. 스타급 인재는 새로운 상품이나 기술개발 등 기업의 성과와 직접적으로 관련될 수 있을 뿐만 아니라 간접적 효과도 낸다.내부적으로 직원의 역할모델(Role Model)이 될 수 있고 외부적으로 고급 인재를 많이 확보한 일류 기업이라는 이미지를 줄 수 있다. 국내 대기업 중 스타 인재에 올인한 기업은 삼성그룹이다.삼성은 글로벌 기업으로 도약하기 위해 막대한 이익을 활용해 업계 최고 대우를 보장하며 유능한 인재를 싹쓸이해 국내 다른 기업으로부터 부러움과 비난을 동시에 받는다.삼성은 어렵게 영입한 인재가 회사의 발전에 도움이 되기도 했지만 오히려 부정적인 영향을 미친 경우도 많다. 삼성이 글로벌 기업으로 도약하기 위한 인재정책과 글로벌 기업 삼성의 직원이 어떤 자세를 가져야 하는지 살펴보자. 2000년대 이후 삼성이 뛰어난 실적을 바탕으로 한국의 인재를 독점한다는 우려의 목소리가 커지고 있다. 돈으로 인재를 독식해 다른 기업이 경쟁할 수 있는 토대를 없앤다는 주장이다.국가 국내총생산(GDP)의 20퍼센트(%) 이상을 점유하는 삼성을 견제하지 않으면 국가경제에 위험이 될 수 있다는 주장을 펼치는 전문가도 있다.삼성의 지배력이 강화된 상태에서 사업의 방향을 잘못 잡거나 막강한 산업자본으로 사회 시스템의 근간을 흔들면 사회가 붕괴될 수도 있다. 똑똑한 인재를 대거 확보한다고 사업이 잘된다는 보장은 없다. 다만 잘될 수 있는 확률이 높다는 점은 부정하지 못한다.삼성이 영입하는 인재가 전부 최고의 인재인 것도 아니고 아무리 좋은 조건을 제시해도 기업문화(corporate culture)가 맞지 않으면 가지 않을 인재도 많다. 우수한 인재만 모아둬도 그중에서 일부는 다시 둔재로 바뀐다.삼성의 저력은 삼성의 기업문화를 철저히 신봉하고 실천하는 삼성의 조직에 있지 한두 명의 천재에 있는 것은 아니다. 획기적인 아이디어를 내고 창의적인 제품을 개발하는 천재도 소중하다.하지만 최대 효율성을 내는 생산부문과 세일즈 머신(sales machine)으로 일컬어지는 영업부문도 글로벌 기업 삼성의 핵심이다. 삼성이 천재경영론을 드러내 놓고 주창하는 것은 득(得)보다 실(失)이 더 크다.삼성은 법원, 검찰, 감사원, 금감원, 언론사 등에서 실력이 검증된 인재를 경력직으로 대거 영입한다. 실력이 검증된 경력직을 채용하는 것은 기업 차원에서 바로 좋은 성과를 낼 수 있다는 장점도 있지만 과거 소속기관이나 단체와의 연관이 오히려 단점이 되기도 한다.삼성 내부고발을 단행한 김용철 변호사도 실적관리를 위해 자신이 몸담았던 검찰조직에 대한 불법 로비스트로 활약했음을 고백했다. 경력직도 내부의 경쟁자와 차별되는 자신의 실적을 관리하기 위해 심리적 압박을 받는다.개인의 실적관리도 중요하지만 잘못된 경쟁으로 인해 입게 되는 기업의 이미지 침해는 회복하기 어렵다. 삼성의 기업문화가 검증된 소수의 영입인재가 불법을 동원해서라도 성과만 내면 된다는 식이라면 글로벌 기업이 되기 어렵다.삼성이 각종 사회적 논란을 극복하기 위해 영입하는 인재도 대부분 전관예우를 받는 관료나 정치인이다. 사법 리스크를 극복하기 위해 고위직 검찰 출신이나 법관을 영입하는 것도 바람직하지 않다.삼성이 글로벌 기업이 지향하는 정도(正道)경영을 실천하려는 의지가 강하다면 실질적으로 브로커에 불과한 전관을 받아들일 이유가 없다. 전관은 창의적 아이디어나 조직혁신에 필요한 지식을 갖고 있지 않음에도 리스크 관리라는 명분으로 막대한 성과금을 독점한다.전관이 받는 이익은 조직의 성과 달성에 기여한 직원이 나눠가져가야 할 몫이다. 이재용 회장이나 경영진이 자신들의 이익 보호를 위해 편파적으로 브로커에게 분배하는 것은 바람직하지 않다.◇ 자아실현형 직업관을 가져야 창의적 인재... 오너부터 창의적  인재를 받아들일 마음가짐 가져야 유입 가능개인별로 직업에 대한 만족도에 차이가 있지만 업무보람과 인간관계에 대한 만족도를 가지고 구분해보면 다음 그림과 같이 보람중시형, 생계수단형, 자아실현형, 관계지향형 등 4가지가 된다.▲ 근로자의 직업관 분석 [출처=삼성문화 4.0]먼저 보람중시형은 일에서 보람을 찾지만 개인주의와 권위주의의 충돌로 직장에 대한 충성도가 낮다. 프랑스, 스웨덴, 폴란드 등 유럽 국가에서 많이 나타난다.생계수단형은 적성보다는 급여, 안정성, 사회적 평판 등을 보고 직장을 선택하기 때문에 업무에서 보람을 찾기 어렵다. 과거 개발시대 한국이나 후진국에서 많이 나타나는 유형으로 직장의 수입이 삶을 풍족하게 하지 못한다.관계지향형은 일에 대한 보람은 낮지만 팀워크를 강조하는 조직특성으로 인간관계에 대한 만족도가 높은 일본 기업에서 찾을 수 있다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 직장 선후배 제도와 모임 활성화를 통해 조직혁신을 달성한다.자아실현형은 일과 생활의 조화 속에서 보람을 찾기 원한다. 요즘 한국의 MZ(밀레니얼 + Z) 세대가 소중하게 여기는 가치로 소확생(소심하지만 확실한 행복), 현재 행복을 추구하는 '욜로족(YOLO, You Only Live Once)'이 대표적 현상이다. 그럼에도 아직 한국 근로자 중에서 생계수단형이 가장 많아 직업이 먹고 사는 가장 원초적인 문제를 해결하는 유일한 방법이라고 생각한다. 이 생각은 한국판 베이비붐 세대들에게 먹히고 있지만 Y세대, Z세대로 불리는 1980년대 이후 출생한 신세대 직장인에게는 맞지 않다.급격한 경제발전, 급작스럽게 경험한 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 비정규직의 양산, 어려운 고용시장 등은 한국의 직장인을 하나의 유형에 분류하기 어렵게 만들었다.국정연이 다양한 자료를 분석한 결과 국내 대기업 직원은 생계수단형에서 관계지향형으로 이행한 것으로 보인다. 급여 수준이 높기 때문에 생계수단형은 벗어났다고 볼 수 있고 조직을 우선시하고 조직내부의 인간관계에서 만족을 찾는 관계지향형 특징을 보인다.그러나 대기업이 글로벌 기업으로 자리매김하기 위해서는 관계지향형보다는 자아실현형으로 나아 가야 한다. 연구개발 부서에 근무하는 전문가는 보람중시형이 될 필요성도 있지만 조직적응 측면에서 보면 자아실현형이 바람직하다.심리학자 매스로우(Abraham Harold Maslow)가 주장한 욕구 5단계를 보더라도 ‘자기실현의 욕구’가 최고의 동기를 부여하므로 자아실현형 모델로 가는 것이 21세기 글로벌 기업경영에 도움되는 인재로 자리매김할 수 있다.지식정보 사회에서는 인터넷 등 정보공유의 활성화로 정보가 새로운 가치요소로 등장했다. 미국 3Com의 창업자인 밥 멧칼프(Bob Metcalfe)가 1985년 정립한 인터넷 경제 법칙은 ‘네트워크의 가치는 참여자 수의 제곱에 비례한다’다.사람은 다양한 인간관계 형성을 통해 지식의 축적과 사회적 만족을 극대화할 수 있다. 공식적인 직장생활과 비공식적인 클럽활동과 같은 지역사회 활동의 조화 속에서 만족감은 커지게 된다.따라서 대기업 직원도 내부의 인간관계를 중시하는 관계지향형보다 일과 생활의 조화(work & life balance) 속에서 행복을 추구하는 자아실현형의 기업문화를 구축하도록 노력해야 한다.우리나라 대기업이 2000년대 초 정보통신기술(ICT) 기술을 적극 수용해 급격하게 규모를 키웠지만 2016년 시작된 4차 산업혁명(Industry 4.0)의 파고를 힘겹게 넘는 이유를 분석하면 창의성 부족이라는 결론에 다다른다.창의성은 좋은 대학 졸업장이나 과거의 화려한 경력보다 끊임 없는 자기계발 노력과 유연한 사고에서 나온다. 학위와 자격증을 맹신하고 이력서에 초점을 맞춘 채용방식으로 창의적인 인재를 확보하는 것은 불가능에 가깝다.국내 대기업의 채용 정책을 분석해보면 우수한 관리자를 확보하는 것이 우선인 것처럼 보인다. 회장이나 전문경영인은 창의성을 외치는데 정작 인사부서는 관리적 효율성을 앞세우고 있는 셈이다.창의성을 부르짖는 오너 스스로 창의적 인재를 받아들일 준비가 되어 있는지 자평할 필요가 있다. 국내 대다수 언론과 전문가가 삼성 이재용 회장의 재판결과에 '통킅 결단'이나 '과감한 혁신'요구하고 있지만 당사자는 장고를 거듭하는 중이다.이재용 회장이 난관에 부딪힌 삼성에 돌파구가 될 파괴적 혁신(disrupptive innovation)을 내놓기를 바란다. 다른 대기업도 회장이나 오너가 불확실성에 대해 명확한 메시지를 내놓지 못해 우왕좌왕(右往左往)거려 안타깝다. - 계속 -

국가정보전략연구소가 개발한 창의적인 기업문화 분석모델인 SWEAT Model의 DNA 4 요소(element)인 조직(organisation)의 관점에서 보면 국내 대기업의 기업문화는 관리(管理)문화로 요약된다.사전적 의미를 살펴보면 관리는 '사람을 통제하고 지휘하며 감독함'으로 스스로 행동하고 책임지는 자율과는 반대되는 개념이다. 관리가 무조건 나쁜 것은 아니지만 새로운 시대적 요구와 인적 구성원의 변화를 수용하지 못한다.관리도 단순히 구두(口頭)로만 관리하는 것이 아니라 체계적인 업무 매뉴얼에 의해 관리해야 한다. 결과 위주의 관리가 아니라 프로세스(process), 즉 과정을 중시하는 관리문화로 바꿔야 국대 대기업을 변화시킬 수 있다.대기업의 관리를 독점하고 있는 참모(參謀) 조직도 책임과 권한을 명시해, 권한에 부합하는 책임을 지도록 요구해야 한다. 조직문화가 폐쇄적이고 보수적이므로 창발적 갈등을 통해 조직에 활력을 불어 넣어야 한다.▲ 삼성그룹 창업자인 호암 이병철 회장의 '합리추구' 붓글씨 이미지 [출처=삼성재단 홈페이지]◇ 경직된 업무 스타일부터 바꾸라... 삼성전자도 경직된 관리문화 고수하다 엔비디아에 일격 당해대기업의 관리 업무 스타일은 엄격한 위계질서에 기반한 일사불난(一絲不亂)'이다. 리더가 엉뚱한 방향을 제시하더라도 ‘일단 뛰어보고 나서 평가’한다.새로운 사업영역에 도전할 때도, 새로운 업무를 배울 때도, 새로운 근무방식을 도입할 때도 군말 없이 일단 따른다. 리더의 판단이 항상 옳은 것은 아니지만 과거의 화력한 이력에 더해 강력한 카리스마를 발휘하기 때문이다.파괴적 혁신(disruptive innovation)이 필요한 디지털 경제 시대에는 아날로그 경영에 익숙한 리더의 결정이 적합하지 않을 수도 있다. 기술이 급변하고 소비자의 기호가 변화무쌍해진 상황도 고려해야 한다.국내 대기업 직원은 리더의 의사결정을 최대한 긍정적으로 해석해 실천하려는 의지가 강한 편이다. 변화의 폭이 크지 않았던 산업화 시대에는 설사 오류가 있더라도 수정할 시간적 여유가 많았다. 명확하지 않거나 100% 정확하지 않은 의사결정에 대해서도 누구 하나 불평하지 않고 자신의 업무와 연계해서 실천방안을 수립하고 실천하기 위해 노력했다. ‘꿈보다 해몽이 더 좋다’라는 속담이 이 상황에 잘 어울린다.보수적이고 관료적이라고 욕을 먹는 삼성그룹의 관리문화도 국내 다른 대기업과 비교해보면 훨씬 유연하지만 글로벌 기업과는 비교할 수 없을 정도로 경직돼 있다.대기업 직원을 만나보면 전례와 규정에 얽매여 새로운 시도조차 두려워하는 편이다. 대기업은 중소벤처기업에 비해 안정적인 사업 구조를 확보했지만 영원불멸하게 유지될 가능성은 낮다.삼성전자는 2025년 기준 DRAM 분야에서 31년 연속 세계 1위를 기록했음을 자랑스러워한다. 하지만 정작 국내에서 만년 2위였던 SK하이닉스에 전체 반도체 시장 점유율에서 역전당했다.삼성전자와 SK하이닉스 모두 게임과 인공지능(AI) 데이터 처리에 필요한 고성능 그래픽처리장치(GPU)를 설계한 엔비디아(NBIDIA)에 일격을 받았다. 국내 업체 모두 엔비디아를 추격하거나 능가하기는 어려울 것으로 전망된다.반도체 뿐 아니라 자동차, 전자, 통신장비, 바이오 등의 영역에서도 이른바 '듣도 보도 못한 경쟁자'가 나타나고 있다. 현상 유지를 궁극의 목표로 삼고 있는 관리로 대응하기란 불가능에 가깝다.◇ 업무 매뉴얼에 의한 정형화된 관리가 필요... 오너 리스크도 업무 매뉴얼로 예방이 가능해한국의 고질병 중 하나가 학력사회로 간판만 중시되는 부작용을 타파하기 위해서 ‘동일 노동, 동일 임금’ 체제를 확립해야 한다고 주장한다. 하지만 개인별 업무가 정의돼 있지 않아 불가능하다고 보는 전문가가 많다.서구 기업은 직원 각자에게 언제, 무엇을 수행해야 하는지 명확하게 정의된 업무 매뉴얼이 있다. 개인별 직무는 임무와 책임의 집합이다.직무기술서는 직무의 특성, 요구되는 역량, 필요한 지식 등의 상세 내역과 개발 방법이 포함돼야 한다. 직원은 스스로 자신이 맡아야 하는 직무 내용과 직무 수행에 따른 책임을 명확하게 인식할 수 있다.직무가 구체적으로 정의된 서구 기업은 직원을 채용하고 보직을 줄 때 정의된 업무를 수행할 수 있는지 여부만 본다. 학력과 경력은 업무수행 능력을 판단하는 참고자료로 활용할 뿐이다.한국 사회는 이런 업무 매뉴얼이 존재하지 않으니 채용 여부는 정량적이 아니라 학력이나 외모 등 정성적인 기준에 따라 좌우된다.삼성그룹을 포함해 한국 대기업의 특징 중 하나는 직원의 개별 업무가 정의돼 있지 않다는 것이다. 대규모로 직원을 채용해 정신교육과 소양교육을 적당하게 시켜 업무에 배치한다.자신이 무슨 업무를 처리해야 하는지 명확하게 모르고 눈치껏 선배가 시키는 업무만 열심히 한다. 단순히 이 업무가 우리 부서의 업무이고 그중에서 어떤 업무를 내가 담당해야 한다는 식이다.업무를 잘 배분하고 업무 처리 결과를 확인하는 부서장의 능력에 따라 업무 효율성과 성과가 확연하게 차이가 난다. 리더에 따라 성과가 들쭉날쭉해 리더의 능력이 아주 중요한 것도 대기업 조직의 특성이다.일본의 소니(Sony)는 한때 국내 기업이 선호했던 ‘나는 뭐든지 하겠다’는 식의 의욕만을 가진 사람은 채용하지 않는다. 서구 기업이 효율적인 것은 직원 개개인에게 임무를 명확하게 제시하고 관리하기 때문이다.직원의 채용이나 부서 이동의 기초가 되는 것이 개별 업무정의서다. 일별, 주간별, 월간별 등 업무가 세분화돼 있고 그 업무를 어떻게 처리해야 하는지 업무 절차도 정리돼 있다.한국 기업도 1990년대 중반 이후 전사적자원관리(ERP)를 도입하면서 이런 노력을 기울이지 않은 것은 아니지만 실제로 정의된 문서를 활용하는 사례를 본적은 드물다.업무를 정의하고 나면 업무 매뉴얼을 개발해야 한다. 개개인이 어떤 업무를 해야 하고 어떤 상황에서 누구에게 보고를 하고 누가 의사결정을 해야 하는지 등 모든 절차가 정리돼 있는 것이 업무 매뉴얼이다.체계적인 업무 매뉴얼이 없으니 개별 사안이 발생하면 담당자의 성향이나 판단에 따라 임기응변적 대응만 한다. 개인의 능력과 노력에 따라 결과 자체가 달라진다.업무 매뉴얼이 없는 한국의 대기업 직원은 일상적이지 않은 상황이 발생하면 우왕좌왕하다가 ‘닭 쫓던 개 지붕 쳐다 보는 식’으로 오너의 입만 쳐다본다.오너는 어떤 형식이라도 자신의 의사를 표명해야 하는 어쩔 수 없는 상황에 몰려 제대로 된 상황파악도 하지 못하고 원론적인 수준의 발언으로 사태를 악화시킨다.업무처리 절차만 잘 정비되어 있다면 이런 극단적인 상황은 피할 수 있다. 업무 매뉴얼이 없어 최고 의사결정자에게만 의존해야 하는 조직은 미개하고 선진화되지 않은 것이다.소위 말하는 후진형 기업문화를 가진 조직이라고밖에 볼 수 없다. 삼성을 포함한 한국의 대기업은 아직 조직적인 측면에서 성숙하지 못한 기업문화를 가졌다.이건희 회장은 1995년 중국 베이징에서 ‘경제는 2류, 행정은 3류, 정치는 4류’라는 발언을 해서 곤욕을 치렀다. 그러나 정작 사회는 권위주의가 사라지고 민주화되고 있음에도 삼성의 조직은 회장 중심의 ‘1인 체제’를 유지하고 있다.일부 언론은 이것이 일류 삼성의 힘이고 혁신의 원동력이라고 찬양하지만 어쩌면 삼성이 글로벌 선도기업으로 도약하기 어려운 한계라고 볼 수도 있다.탈권위주의 시대에 신(神)처럼 추앙을 받는 오너는 바람직하지 않다. 신도 실수할 수 있고 현실에서 완벽한 신이라 부를 수 있는 인간은 존재하지 않는다.우리나라 대기업의 창업 1세대로 '경영의 달인'이라 칭송을 받았던 이병철 회장과 정주영 회장도 말년에 잘못된 의사결정을 내렸다. 김우중 회장은 기업을 파멸로 이끌어 사법 처벌을 받았다.◇ 메뉴얼 자체보다 실천에 초점을 맞춰야 성공... 사람이 아니라 메뉴얼에 따라 관리되는 문화 정립이 중요그렇다고 체계적으로 정비된 업무 매뉴얼이 만능은 아니다. 2011년 3월 일본 동북부 지방에서 발생한 사상 초유의 대지진과 쓰나미로 일본 전체가 혼란의 도가니에 빠져 들면서 업무 매뉴얼 맹종의 폐해가 드러났다.일부 전문가는 일본이 ‘위기관리 매뉴얼’에 집착하다가 사태를 더욱 키웠다고 주장한다. 총리를 포함해 누구 하나 책임을 지거나 결단을 내리지 않고 '매뉴얼에 없다'는 타령만 늘어놓았다.다양한 재난상황에 따른 완벽한(?) 위기관리 매뉴얼이 있는 일본조차 이렇게 우왕좌왕하는데 '한국에서 유사한 재난이 발생했다면 어떻게 되었을까?'라고 생각하면 아찔하다.실제 2014년 4월16일 세월호 침몰, 2022년 10월29일 이태원 압사, 2023년 7월15일 오송 지하차도 사고 등은 메뉴얼조차 없는 국가에서 일어난 대재앙으로 기록됐다.하지만 업무 매뉴얼을 구비하고 있다고 하더라도 상황변화에 따라 업무 매뉴얼도 지속적으로 업데이트해야 한다. 모든 사고가 동일한 원인과 진행 과정을 거치는 것은 아니기 때문이다.기업은 업무 매뉴얼을 개발하고 상황변화에 따라 대응이 가능하도록 업무 매뉴얼을 지속적으로 업데이트해야 한다. 업무를 재정의하고 분류하는 것도 중요하지만 작업 결과를 매뉴얼화하고 시스템화함으로써 직원이 실천하게 만들어야 한다.예들 들어 대면결재의 비효율성을 해결하기 위해 전자결재를 도입하기로 결정했다면 경영진을 포함해 모든 직원에게 수용하도록 강제해야 한다. 지위 고하를 막론하고 위반 시 불이익을 제공한다고 천명할 필요가 있다.직원은 전자결재 시스템을 활용하지 않으면 어떤 업무도 처리하지 못하게 되고 자연스럽게 전자결재 문화가 조직에 정착된다. 하지만 현실은 처음 목표한 수준에 도달하지 못했다.아직까지 경영자(CEO)나 임원급 관리자는 전자결재보다 대면결재를 더 좋아한다. 중요 문서는 종이에 인쇄해 대면결제를 받는 것이 미덕으로까지 인식하고 있다.업무 매뉴얼은 개발 못지않게 활용도 중요하고 지속적으로 개선, 보완하려는 노력이 더 필요하다. 대기업도 업무 매뉴얼을 정비해 사람에 의한 관리가 아니라 매뉴얼에 의해 관리가 되는 문화를 갖춰야 한다.- 계속 -