▲ [신간 안내] 'G-50 국가경쟁력 분석-한국의 위상과 도전' 책 표지 [출처=iNIS]2026년 6월16일~17일 양일간 프랑스 에비앙에서 개최된 G7 정상회의에 G7 회원국 뿐 아니라 한국을 포함해 5개국이 초청됐으며 한국은 이재명 대통령이 참석했다.이 대통령은 △새로운 파트너십 구축과 △균형적인 경제 성장 △안전하고 신속하며 효율적인 인공지능 도입 보장 방안 논의 등 확대 세션에 참석했다.균형적, 포용적, 지속가능한 경제성장의 복원과 글로벌 경제 불균형 완화, 세계 경제성장을 촉진하기 위한 협력 방안 논의 등을 통해 글로벌 국가 위상을 높였다.미국 트럼프 행정부는 2026년 6월18일(목, 현지시간) 이런과 종전 양해각서에 서명했다. 2025-2026년 기준 경제력 규모가 US$ 26조 달러 이상으로 세계 최대 경제대국 및 압도적 군사력을 가진 미국이 사실상 전쟁에서 패배했다고 보는 전문가가 많다.우크라이나-러시아 전쟁, 미국-이란 전쟁에서 보듯 글로벌 강대국이 종이호랑이로 전락하는 모습을 전 세계인이 실시간으로 느끼고 있다.세계 경제뿐 아니라 군사력과 문화적 영향력에서 전세계적으로 주도적 역할을 행사하는 국가를 선진국이나 글로벌 강대국으로 칭하고 이를 글로벌 국가로 인정하고 있다.국가정보전략연구소는 2012년 이후 글로벌 국가에 대한 많은 연구와 자료를 생산하고 있다. 또한 이러한 결과물이 국가정책뿐 아니라 사기업, 공기업, 개인에 이르기 까지 전달되도록 노력해왔다.글로벌 시장은 춘추전국(春秋戰國) 시대를 넘어 선도 국가가 명확해지고 있기 때문에 사활을 걸고 시장 및 기업, 국가가 필요로 하는 정보가 중요지고 있다.따라서 국가정보전략 민진규 소장은 'G-50 국가경쟁력 분석-한국의 위상과 도전'이라는 책을 통해 국가별로 과거(Overview), 현재(Business Index), 미래(Estimate) 등을 체계적으로 분석해 경쟁력을 판단했다.과거부터 시작해 현재 그리고 미래까지 종합적으로 연구 및 분석하는 것이 대한민국이 글로벌 국가로 도약하는 밑바방이라고 생각했기 때문이다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 내놓을 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다. 이번에 출간한 'G-50 국가경쟁력 분석-한국의 위상과 도전'은 총 5장으로 구성됐다. 1장은 아시아, 2장은 아프리카, 3장은 유럽, 4장은 중동, 5장은 북중남미 및 오세아니아 등을 다뤘다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 드론학, 정보사회론, 기업문화, 윤리경영, ESG 경영, 탐정학, 경호학, 경비학, 내부고발, 내부통제시스템 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등200여 권을 출간했다.민진규 소장은 2026년 말까지 총 500여 권 이상의 책을 집필할 계획을 갖고 있는 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다.다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다. 민진규 소장은 이 책을 읽는 독자가 다음과 같은 몇 가지 점들을 이해하면 도움이 된다고 밝혔다.첫째, 책을 출간한 이유로 2012년부터 국정연이 시도한 작은 시도를 소개할 필요성이 있다고 판단했다. 당시에도 21세기에 접어든 지 10년 이상 흘렀지만 정보사회, 글로벌화 등으로 초래된 혼란이 가중되고 있었다.둘째, 평범한 사람마저도 한반도 바깥 세계로 눈을 돌리고 변화에 관심을 갖는데 이들의 궁금증을 해소할 컨텐츠는 부족했다. 기존의 강대국 대신에 신흥국가가 G20·G10 등이라는 그룹을 만들고 영향력을 확대하는 상황이 발생했다.셋째, 국정연은 성장잠재력이 풍부한 국가 50개를 선정해 Global 50(약칭 G50)을 발굴했다. 대륙별로 보면 아시아가 14개국으로 가장 많고 유럽이 12개국, 아프리카 9개국, 중동과 남아메리카가 각 5개국, 북아메리카 3개국, 오세아니아 2개국 등으로 귀결됐다.아시아는 일본과 한국을 포함해 중국, 인도, 대만, 싱가포르, 베트남, 인도네시아, 말레이시아 등 발전 가능성이 높은 국가가 많이 포진되어 있다.유럽은 성장보다는 현상만 유지만 해도 나쁘지 않지만 아프리카는 검은 대륙의 저주를 극복할 희망을 보여줘야 한다. 북아메리카와 오세아니아 지역 국가도 각기 시대적 사명을 잊지 않기를 바라고 있다.넷째, 국가별로 과거(Overview), 현재(Business Index), 미래(Estimate) 등을 체계적으로 분석해 경쟁력을 판단했다. 과거부터 시작해 현재 그리고 미래까지 종합적으로 연구 및 분석하는 것이 국력을 측정하는 기본자세다.다섯째, 정보분석관의 시각으로 거시적인 지표를 확인하고 미시적 요인을 분석하면 국가와 사회가 나아갈 방향을 결정할 국가정보를 생산할 수 있다. 중소기업부터 중견기업, 대기업까지 해외와 사업적으로 연결되지 않은 기업은 하나도 없다.여섯째, 마찬가지로 동네 편의점에서 과자와 음료수를 사고 대중교통으로 일과를 시작하는 평범한 국민도 정보화와 글로벌화의 영향에서 자유로울 수 없다.현재 학교에 다니는 학생이나 은퇴한 어르신도 숨을 쉬고 있는 한 변화를 적극 수용하는 것이 유리하다는 것쯤은 잘 알고 있다.따라서 위 관점을 견지하고 책을 읽으면 'G-50 국가경쟁력 분석'이 독자에게 어떠한 교훈을 주려는지 의미를 일목요연하게 정리 및 이해할 수 있을 것으로 본다. 다음은 책의 서문과 목차를 소개한다.◇ 서문 안내거대 담론을 제안하며2005년 국가정보전략연구소를 설립한 이후 국가와 기업에 대한 첩보를 수집하고 분석하며 양질의 정보를 생산하기 위해 노력했다. 테러, 국제범죄, 산업스파이, 정보전쟁 등 국가정보학자가 과거에 다루지 않았던 영역에 대한 많은 연구성과를 세상에 내놓았다.20년 동안 국가정보학, 군사학, 산업보안학, 정보사회학, 드론학, 탐정학, 경비학, 경호학, 내부통제학, 내부고발, 윤리경영, ESG 경영, 심리학, 경영학, 경제학, 행정학, 법학, 철학, 공학, 인류학 등을 다룬 책 500권 이상을 집필했다.국가정보학자라는 확고한 이미지를 구축한 후 다양한 국가정책과 사회 이슈로 시야를 넓혔다. 해외에서 수학한 경험과 40년 이상 축적한 지식은 인류 문명과 더불어 성장한 세계 질서를 이해하는 데 큰 도움이 되었다.필자가 그동안 학계에서 관행처럼 굳어진 전문가라는 이미지를 타파하고 학문적 경계를 넘고자 시도한 이유는 정보사회라는 새로운 세상을 대비할 전략을 수립하기 위함이었다.특정 대학이나 학회에 소속되지 않고 올곧이 자체 역량만으로 학문적 경계를 넘겠다는 굳은 각오는 큰 힘이 되었다. 새로운 지식을 배워 공동체 구성원에게 미력하나마 도움을 제공하겠다는 소박한 꿈은 지치지 않는 열정으로 작용했다.어린 시절부터 인류가 1만 년 동안 문자로 기록한 역사를 공부해 선현이 터득한 지혜를 얻으면 선각자의 길을 걸을 수 있을 것이라는 막연한 희망을 품에 안고 살아왔다.한글로 기록된 책이나 자료가 부족하다고 느껴 외국어를 공부해야 하겠다는 각오도 인생을 사는 큰 밑천으로 자리매김했다. 알량한 지식이나 편협된 사고로 무장한 학자나 교사의 영향력에서 벗어날 수 있었기 때문이다.2012년부터 글로벌정보경영전략(GIMS) 체계를 정립해 경제·산업 동향에 관한 정보를 생산해 배포하기 시작했다. 전 세계 260여 개 국가를 대상으로 정보를 분석하려면 약 100여 개에 달하는 언어의 장벽을 극복할 필요가 있었다.국가기관이나 대기업도 도전하기 어려운 과제였지만 한정된 시간, 인력, 예산 등을 핑계로 포기하고 싶지 않았다. 그동안 한글로 존재하지 않았던 양질의 정보를 쏟아내자 어설픈 지식인 흉내를 내던 자들의 시기와 질투가 끊이지 않았다.새로운 기술과 지식의 유입으로 세상이 혼란스럽고 국가 지도자마저 지향점을 찾지 못하는 상황에 처할 때 참다운 학자라면 공동체의 정확한 비전과 미션을 정돈할 임무를 방기하지 않아야 한다.하지만 5천 년 동안 한반도에서 삶을 영위해온 엘리트 한국인은 외부 세계의 변화를 애써 외면하거나 거부하다 공동체 전체를 위험에 빠뜨리는 실수를 반복했다. 학자나 정치인의 양심보다 자신의 사익을 우선했기 때문이다.멀게는 중국 당나라의 힘으로 통일국가를 세운 신라 왕족부터 가깝게는 조선말 서양 문물을 배격한 척사파까지 사례를 열거하기 어려울 정도다. 순수한 학문과 종교마저도 탐욕에 찌들며 어린아이조차 ‘사회에 어른이 없다’는 말을 입에 달고 사는 실정이다.이제 탁상공론이나 일삼고 사리사욕을 앞세워 공동체를 벼랑 끝으로 몰고 가는 얼치기 지식인과 지도자를 척결해야 한다. 사회적 책임보다 비뚤어진 엘리트 의식으로 무장한 어른은 필요 없기 때문이다.2016년 스위스 다보스 포럼에서 외쳤던 4차 산업혁명의 파고가 인공지능(AI)의 급격한 발전으로 더욱 거세졌다. 사회 구성원 다수가 막연한 유토피아적 환상과 디스토피아적 공포로 우왕좌왕하고 있다.2012년부터 국정연이 시도한 작은 시도를 소개할 필요성이 있다고 판단한 이유다. 당시에도 21세기에 접어든 지 10년 이상 흘렀지만 정보사회, 글로벌화 등으로 초래된 혼란이 가중되고 있었다.평범한 사람마저도 한반도 바깥 세계로 눈을 돌리고 변화에 관심을 갖는데 이들의 궁금증을 해소할 컨텐츠는 부족했다. 기존의 강대국 대신에 신흥국가가 G20·G10 등이라는 그룹을 만들고 영향력을 확대하는 상황이 발생했다.국정연은 성장잠재력이 풍부한 국가 50개를 선정해 Global 50(약칭 G50)을 발굴했다. 대륙별로 보면 아시아가 14개국으로 가장 많고 유럽이 12개국, 아프리카 9개국, 중동과 남아메리카가 각 5개국, 북아메리카 3개국, 오세아니아 2개국 등으로 귀결됐다.아시아는 일본과 한국을 포함해 중국, 인도, 대만, 싱가포르, 베트남, 인도네시아, 말레이시아 등 발전 가능성이 높은 국가가 많이 포진되어 있다. 유럽은 성장보다는 현상만 유지만 해도 나쁘지 않지만 아프리카는 검은 대륙의 저주를 극복할 희망을 보여줘야 한다.국가별로 과거(Overview), 현재(Business Index), 미래(Estimate) 등을 체계적으로 분석해 경쟁력을 판단했다. 과거부터 시작해 현재 그리고 미래까지 종합적으로 연구 및 분석하는 것이 국력을 측정하는 기본자세다.정보분석관의 시각으로 거시적인 지표를 확인하고 미시적 요인을 분석하면 국가와 사회가 나아갈 방향을 결정할 국가정보를 생산할 수 있다. 중소기업부터 중견기업, 대기업까지 해외와 사업적으로 연결되지 않은 기업은 하나도 없다.마찬가지로 동네 편의점에서 과자와 음료수를 사고 대중교통으로 일과를 시작하는 평범한 국민도 정보화와 글로벌화의 영향에서 자유로울 수 없다. 학교에 다니는 학생이나 은퇴한 어르신도 숨을 쉬고 있는 한 변화를 적극 수용하는 것이 유리하다는 것쯤은 잘 알고 있다.독자 여러분 모두 힘내 지혜를 얻고 현명한 결단을 내리길 바란다.2026.6.25. ◇ 목차 안내PART 1｜아시아1. 중국 …102. 일본…163. 한국…214. 대만…275. 싱가포르…336. 말레이시아…397. 인도네시아…458. 필리핀…519. 태국…5710. 베트남…6311. 미얀마…7012. 인도…7713. 파키스탄…8314. 방글라데시…89PART 2｜아프리카15. 나이지리아…9716. 남아프리카공화국…10417. 에티오피아…11018. 앙골라 …11619. 케냐…12220. 탄자니아…12821. 우간다…13422. 이집트…14123. 알제리…147PART 3｜유럽24. 독일…15525. 영국…16226. 프랑스…16927. 스페인…17628. 이탈리아…18329. 그리스…19030. 네덜란드…19731. 포르투갈…20432. 노르웨이…21033. 스위스…21634. 아일랜드…22435. 러시아…233PART 4｜중동36. 사우디아라비아…24237. 아랍에미리트…24838. 이란 …25539. 이라크…26240, 튀르키예…268PART 5｜ 북중남미 및 오세아니아41. 브라질…27642. 아르헨티나…28343. 칠레…28944. 페루…29545. 베네수엘라…30146. 미국…30747. 캐나다…31448. 멕시코…32049. 오스트레일리아…32650. 뉴질랜드…333참고문헌 …340◇ 출판사 별 'G-50 국가경쟁력 분석-한국의 위상과 도전' 보러가기▶교보문고에서 보기▶YES24에서 보기▶알라딘에서 보기

▲ 21C 글로벌 기업의 GIMS : 정보전문가 육성 전략 표지 [출처=엠아이앤뉴스]

▲ 윤리경영에 성공한 글로벌 기업 : 마인드 제고와 사회적 책임 표지 [출처=엠아이앤뉴스]

비지니스 업계의 불문률 중 하나가 '시장에 영원한 것은은 없다'이다. 아무리 인기를 얻은 상품과 서비스라고 해도 소비자의 수요가 변할 뿐 아니라 끊임 없이 새로운 아이템이 경쟁자로 나타나기 때문이다.20세기 아날로그 시대에만 하더라도 10년 혹은 20년 이상 인기를 유지하는 제품이 많았다. 하지만 21세기 디지털 시대에 접어들며 제품의 수명이 채 5년이 되지 않은 것이 많은 편이다.1990년대 초반부터 불어닥친 세계화의 열품과 자유무역 기조는 국경 없는 무한 경쟁을 촉발시켰다. 기존의 사업을 스스로 극복하지 못하고 망한 기업의 사례를 살펴보자.▲ 국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model [출처= iNIS]◇ 뉴비즈니스로 세계를 제패하라... 지속적인 혁신으로 100년 기업으로 성장한 미국 기업도 다수국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model의 DNA2 요소인 사업(Business)의 혁신은 끊임없는 진화에서 답을 찾도록 요구한다.미국 하버드대 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수에 의하면 20세기에는 제조업을 기반으로 한 현상유지적인 혁신이 작동했다.하지만 21세기 정보화시대에는 다양한 기술(technology)과 지식(knowledge)의 융·복합화를 통한 현상파괴적 혁신이 필요하다.20세기 중반부터 컴퓨터업계의 최강자로 군림했던 IBM은 소형컴퓨터의 등장을 예견하지 못하고 메인프레임 컴퓨터에 매달리다가 마이크로소프트(MS)와 델(DELL)에게 소프트웨어와 하드웨어 시장을 빼앗겼다.1990년대 중반까지 미국 유통시장을 주름잡던 시어스(Sears)도 할인점의 출현을 무시하면서 시장의 니즈와는 반대방향으로 전략을 추구하다가 월마트(Walmart) 등에게 밀려 망했다.창고형 대형 할인점으로 유통시장을 장악했던 월마트는 인터넷 세상과 전자상거래의 등장으로 고전을 면치 못하고 있다. 세계 최대 온라인 유통업체인 아마존(Amazon)의 무차별적인 공세에 침몰하는 중이다.그러나 지속적인 비즈니스 혁신에 성공해 100년 기업으로 자리매김한 굴뚝 기업도 적지 않다. 미국에서 제조업으로 100년 기업이 된 업체는 제너럴모터스(GM), 포드(Ford), 캐터필러(CAT), 유나이티드테크(UTX), 코카콜라(Coca-Cola) 등이다.GM과 포드는 자동차 제조업체로 2008년 글로벌 금융위기 파산에 직면했지만 정부의 막대한 지원을 받고 겨우 살아남았다. 친환경자동차인 전기자동차 시장의 변화에 대응하지 못한 것도 경쟁력을 잃은 이유다.캐터필터는 건설 및 광산에서 사용하는 중장비를 제조하는 기업으로 현재는 전통적인 중장비 제조에서 벗어나 스마트 장비, 디지털 플랫폼, 자율주행 등으로 사업 영역을 확장하고 있다.유나이티드테크는 항공기 엔진 및 산업용 기계 분야에서 오랜 전통을 가진 기업으로 방산기업으로 분류된다. 세계 최대 항공기 제조업체인 보잉(Boeing)에 엔진을 공급한다.코카콜라는 다양한 탄산음료와 과일음료를 제조하는 음료수 업체이지만 스낵으로도 사업영역을 확장하고 있다. 경쟁업체인 펩시코(PepsiCo)가 멕시코인이 즐겨 먹는 나초로 1위 자리를 위협하고 있기 때문이다.모든 굴뚝 기업이 새로운 비지니스를 도입해 성공하는 것은 아니다. 사업 다각화에도 원칙이 있어야 하고 소비자의 니즈(needs)에 따른 사업 혁신만이 글로벌 강자가 되는 지름길이다.◇ 사업다각화는 확실한 전략이 우선... 본업의 경쟁력을 강화하는 사업에만 진출해야 성공국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화라고 볼 수 있다. 한국사회는 저린뢰 사회이므로 신뢰 관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조(金科玉條)로 지키려는 의지도 빈약하다.사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다. 이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다.필요 이상의 계열사를 만들고 사업상의 필요보다는 재벌 총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지며 비효율이 생기기 시작했다.일부 경제전문가들은 1990년대를 기점으로 이런 현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 국내 어느 대기업의 회장은 사업 아이디어가 넘쳐나 수백개의 계열사를 만들었다고 자랑했다..미국에서도 한국의 재벌과 같이 사업다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 사업을 확장한다는 점이다.디즈니랜드(Disneyland)는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레(Nestle)는 식품 분야, 코카콜라(Coca-Cola)는 음료사업만 영위한다.세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 제너럴일렉트릭(GE)도 캐피탈 등 다양하게 사업다각화를 했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.GE도 2008년 글로벌 금융위기의 직격탄을 맞은 후 금융사업은 정리하고 본업인 제조업에 집중하고 있다. 항공기 엔진, 의료기기, 산업용 부품 등에 강점을 갖고 있다.일본의 기업들도 사업의 다각화보다는 전문화 전략을 추구한다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 자동차와 관련된 사업에만 투자를 확대한다.반면에 우리나라 현대자동차그룹은 자동차 뿐 아니라 건설, 로봇, 드론, 철강, 금융 등으로 정체성을 찾기 어렵다. 현대그룹에서 자동차만 분리한 이후 전문를 거쳐 다시 문어발 확장 전략을 선택한 결과다.대기업 중 전문 영역에만 집중하는 경우는 거의 찾아보기 어렵다. 대기업은 리스크(risk)를 분산하고 기회(opportunity)를 확대하기 위해 문어발 사업확장이 불가피하다고 판단한다.하지만 사업다각화가 반드시 나쁜 결과를 초래한 것은 아니다. 삼성전자는 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 1990년대 복합불황을 극복하고 2000년대 활황의 혜택을 입을 수 있었다.현대차그룹은 현대그룹에서 분리된 초기 자동차 생산부터 물류, 판매, A/S까지 수직계열화함으로써 경쟁력을 키울 수 있었다. 포스코도 광산 개발에서부터 제품 생산, 판매까지 통합해 시너지(synergy)를 내고 있다.그러나 사업다각화는 명확한 전략에 따라 추진돼야 부실을 예방할 수 있다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잊어서는 안 된다.2000년대 들어 다수 대기업이 기업의 역량이나 기업문화를 고려하지 않고 신사업을 시도해 처참한 실패를 경험했다. 산업의 미래를 철저하게 예측하지 않고 진입한 시장에서 성공을 기대하는 것 자체가 합리적이지 않다.- 계속 -

필자가 20여 년 이상 다양한 기업인을 만나며 파악한 점 중 하나는 '비전(vision)을 정립하고 사업을 시작한 기업가를 찾기 어렵다'는 것이다. 대부분 먹고 살기 위해 혹은 더 많은 돈을 벌기 위해 사업을 시작하는 편이다.국내 대기업 창업자 중 다수는 '사업을 통해 나라에 이바지한다'는 의미의 사업보국(事業報國)을 창업정신으로 내걸었다. 삼성그룹의 이병철 회장이나 한화그룹의 김종희 회장이 대표적이다.미국 실리콘밸리에서 창업해 성공한 기업도 비전 정립부터 시작했다. 세계 1위 전자상거래업체인 아마존, 세계 1위 우주위성업체인 스페이스엑스(SpaceX), 세계 1위 검색업체인 구글 등이 대표적이다.국가정보전략연구소가 창안한 기업문화 혁신 도구인 SWEAT Model도 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organisation), 시스템(System)의 순으로 조직화했다.국정연은 20년 이상 우리나라 기업의 역사와 성장 이력을 연구해 기업문화 혁신을 지원하고 있다. 기업이 비전을 정립할 전략을 제시하면 다음과 같다.▲ 세계 1위 자동차 부품업체인 일본 덴소(Denso)의 근로자 [출처=홈페이지]◇ 사업파트너와 상생하며 성장힌 포스코·델의 사례... 협력업체 착취하며 장기간 생존한 대기업 없어세계 최고의 철강기업인 포스코(Posco)는 2000년대 초반부터 프로세서 혁신을 통해 디지털 경영체계를 구축해 업무의 속도와 효율성을 개선했다. ‘없애고, 버리고, 바꾼다’는 슬로건으로 표준화, 통합화, 창의성을 추구했다.포스코는 생산자 입장이 아니라 소비자인 고객의 입장에서 가치를 창출하는 것을 가장 우선적인 명제로 삼았다. 고객이 원하는 제품을 원하는 곳에서 생산한다는 전략은 국내 기업이 아니라 글로벌 포스코의 사업전략이 자리매김했다.컴퓨터 제조공장 하나 없이 세계적 컴퓨터 제조기업으로 발돋움한 미국의 델(Dell)은 모든 정보를 파트너와 공유해 투명성을 확보하고 의사결정의 속도를 높여 효율성을 높이는 전략으로 성공햇다.델이 구축한 공급망 시스템은 전 세계 수만 개의 부품업체, 판매업체와 연결돼 실시간 정보를 제공해준다. 다른 제조기업은 우월적인 지위를 악용해 무리한 단가 인하압력이나 납기관리로 이윤을 창출한다/하지만 델은 적정 수준의 재고를 보유하고 미래 수요를 정확하게 예측하는 내부효율로 성과를 낸다. 사업파트너에 대한 배려를 우선적으로 한 것이 델의 가장 큰 성공요인이라고 볼 수 있다.2007년 세계 1위 자동차 부품업체였던 독일의 보쉬(BOSCH)를 꺾고 1위에 오른 기업이 일본의 덴소다. 덴소(Denso)는 자회사에 30퍼센트(%) 이상 지분을 투자해 안정적으로 부품을 확보할 뿐만 아니라 품질 향상도 꾀했다.2차와 3차 협력업체에 일방적인 코스트다운(cost down)을 강요하지 않아 경영을 안정시키고 기술개발에 투자할 수 있는 여건을 제공했다. 2차, 3차 협력업체 직원의 임금이 덴소와 비슷한 수준을 유지할 수 있도록 납품가도 관리한다.덴소는 고객인 완성차 업체가 주문하는 대로 부품을 생산하기보다는 필요한 부품을 먼저 개발해 제안하는 능력이 뛰어났기 때문에 성공했다.신기술로 자동차 업계를 리드하려면 대규모 투자를 기반으로 2차, 3차 부품업체와 긴밀한 협력이 절대적으로 필요하다는 사실을 간파한 것이다.덴소는 모기업인 도요타자동차(Toyota)의 매출이 절반 이하로 낮췄다. 혼다(Honda), 닛산(Nisan), GM(General Motor), 포드(Ford), 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz) 등 세계 최대 완성차 업체와 거래를 확대하기 위해 노력한다.전문가들은 덴소의 성공이 사업파트너와 공생노력에 절대적으로 기인한다고 진단한다. 미국 대기업은 일본 기업에 비해 원가절감을 위해 협력사를 압박하거나 교체하는 경우가 많은 편이다.한국 대기업도 1945년 해방 이후 미국식 경영을 받아들여 공생관계보다 착취구조에 관심을 갖고 있다. 대기업과 협력업체 간의 상호신뢰도, 거래의 투명성과 성실성, 원가절감 압박, 수익성 기여 여부 등을 조사하면 낙제점 수준이다.◇ e-삼성의 실패사례에서 교훈 얻어야... 경영진과 직원 모두 공감하는 비전 정립해야 상생 가능기업의 비전은 창업자의 경험과 지식, 가치관에 기반해 형성된다. 명확한 비전을 가지고 있지 않는 경영자는 나침반도 없이 거친 풍랑이 몰아치는 바다를 항해하려는 선장과 같다.비전이 없다면 기업은 구성원의 통합도 어려울 뿐만 아니라 미래의 발전도 기대하기 어렵다. 꿈(dream)이 없는 개인은 죽은 것이나 마찬가지이듯 비전이 없는 기업도 장기간 살아남기 어렵다.비전은 경영진의 경영철학이 녹아 들어가야 하고 직원의 마음속에서도 살아 있으며 연구개발(R&D)부터 시작해 생산, 영업, 마케팅을 포함한 모든 기업 활동에 영향을 끼칠 수 있도록 경영시스템이 구비돼야 한다.우리나라 대표 대기업인 삼성그룹의 사례로 비전의 중요성을 분석해보자. 삼성이 경쟁력을 가진 기업문화 요소 중 하나가 직원의 높은 윤리의식이라고 주장했다.하지만 그룹의 회장이나 경영진이 높은 윤리의식을 가졌는지 평가해보면 그렇지 않다는 것을 파악하게 된다. 인터넷 거품이 불기 시작하던 2000년대 초 삼성그룹의 이건희 회장은 후계자 이재용의 경영신화를 만들어주기 위해 e–삼성을 설립했다.e–삼성은 실질적으로 이재용의 개인회사와 마찬가지였지만 계열사의 핵심 임직원을 차출해 운영했다. e–삼성이 성공하는 것과 삼성과 삼성맨이 성공하고 만족하는 것은 분명 차이가 있었지만 고려하지 않았다.삼성그룹의 전폭적인 지지에도 결국 e–삼성은 망했다. 그룹의 오너 일가가 사사로운 개인의 이익을 위해 그룹의 브랜드를 공짜로 사용하고 계열사의 인력과 돈을 아무런 제약 없이 전용한 것은 비난 받아 마땅하다. 기업의 성과와 자산은 기업의 비전을 달성하는 데 사용돼야 하고 사용처와 방법은 모든 직원이 공감할 수 있어야 한다. e-삼성의 사례에서 보듯이 비전 설정 과정에서 ‘공정성’을 확보하지 못하면 성공하기 어렵다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 수준에 적합한 기업문화를 가져야 한다. 미국에서 오너가 기업의 자산을 사적으로 유용한 사례를 찾아보기 어렵다. 그런 생각을 하는 CEO조차 없다.미국의 가전업체인 월풀의 최고경영자(CEO)였던 데이브 위트완(Dave Whitwam)은 “글로벌화의 핵심은 모든 직원이 글로벌하게 사고하는 데 있다”고 말했다.글로벌 기업은 사업을 영위하는 모든 국가에서 통용될 수 있는 비전을 제시해야 하고 전 직원이 글로벌 사고로 무장할 수 있도록 유도해야 한다.글로벌 기업이라고 해도 하나의 기본 원칙은 가지되 개별 국가의 사업단위는 스스로 적합한 운영방안을 수립해 적용하도록 인정한다.국내 대기업도 국내 직원뿐만 아니라 해외 생산공장과 현지 법인에 근무하는 직원을 국내 직원과 동일하게 대우해야 한다. 급여과 복지를 같은 수준으로 제공해야 한다.개별 사업장의 비전을 수립할 때는 국내외 직원들의 적극적 동참을 이끌어내야 한다. 대기업 오너와 경영자가 비전을 독단적으로 설정하거나 변경하면 직원은 더이상 조직에 충성하지 않는다.대기업에 소속된 직원 스스로도 지시나 명령에 맹목적으로 따를 것이 아니라 무엇이 옳고 그른지를 판단해 자신의 목소리를 내여 한다. 급여를 많이 받으니 기업윤리나 양심은 개의치 않겠다는 자세는 바람직하지 않다.창조적 인간이 되라고 요구하면서 창의적 갈등을 부추기지 않는 경영진의 이중적 사고는 더 이상 먹히기 어렵다. 찰스 다윈의 진화론은 ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강한 것이다’를 원리를 입증했다.국내 대기업의 오너와 경영진도 더 이상 환경변화를 외면하거나 저항하면 기업 전체가 망하지 않는다고 해도 자신들이 조직에서 퇴출될 것이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기는 윤리경영(Business Ethics)과 사회적 책임(CSR)에 대한 관심을 촉발시켰다. 단순히 주주 이익 극대화를 경영방식으로 지속가능 성장 기반을 구축하기 어렵다고 판단했기 때문이다.2010년대 들어 북유럽이나 일본의 장수하는 기업에 대한 연구가 활발해졌다. 장수하는 기업은 특이한 유전자, 즉  디옥시리보핵산(DNA)이 있다고 본다.그렇다면 단명하는 기업이나 한 때 잘나가다 사라진 기업도 특유의 DNA가 있다고 봐야 한다. 우성인자이든 열성인자이든 유전자가 수명을 결정하기 때문이다.기업문화 혁신의 첫걸음이 비전의 수립이고, 경영진과 직원의 비전이 다르면 아무리 제품이 좋고, 시장 환경이 유리해도 사업에서 높은 성과를 내기 어렵다.우리나라 대기업 기업문화의 문제점은 비전(vision) 공유가 되지 않는다는 데 있다. 특히 목표(goal) 설정은 탁월하지만 사회적 책임(CSR)에 대한 인식이 너무 낮다.▲ 미국 글로벌 자동차 제조업체인 GM이 1997년 개발한 전기자동차 EV-1 이미지 [출처=위키피디아]◇ 비전에서 실패한 글로벌 기업... 자동자 대중화에 성공한 포드 및 전기자동차 혁신에 성공하고 폐기한 GM미국 자동차 산업의 선구자인 포드자동차의 비전은 ‘자동차를 대중화한다’였다. 자동차를 대중화하기 위해 미국 자동차 회사들은 사회의 효율성과는 반대의 길을 걸었다.철도나 경전철이 자동차 대중화의 걸림돌이 된다고 판단했다. 이 시설을 인수하고 폐쇄해 서민들의 대중 교통수단을 없앴고 사회적 비용을 유발했다.자동차에 휘발류를 판매하고자 했던 에너지회사의 로비를 받아들여 에너지 효율적인 자동차가 아니라 가솔린을 많이 소비하는 대형차 위주로 개발했다.결국 1, 2차 오일쇼크와 에너지 효율이 높은 일본 소형차의 공습을 견디지 못했다. 2008년 글로벌 금융위기로 파산 위기로까지 몰린 포드자동차는 제너럴모터스(GM), 다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler)와 같이 정부의 구제금융으로 살아 남았다.GM도 1997년 EV-1이라는 전기자동차를 생산했지만 에너지회사의 로비로 머뭇거리다가 도요타자동차에 전기자동차 시장을 빼앗겼다. 2017년 출시해 경쟁력을 가진 것으로 평가된 전기자동차 쉐보레 볼트도 EV 1와 성능은 유사하다.기업문화 혁신의 모범생인 도요타자동차도 사회적 책임 부문에서는 문제점을 갖고 있다. 일본 기업은 목표의 설정과 달성에는 뛰어나지만 기업의 이해관계자에 대한 책임 인식은 매우 낮다.글로벌 기업을 지향하는 도요타자동차는 일본의 직원, 소비자, 지역사회, 정부에 대해서 무한책임을 지려고 노력하지만 해외에서는 책임인식이 약하다.2009년 미국에서 발생한 자동차 사고에 대해 모르쇠로 일관했고 미국 소비자의 이익을 보호하려는 의지도 없었다. 미국 정부의 행정제재, 대규모 리콜, 사회적 비난에 직면했고 경영진의 위기관리 능력에 대한 불신을 낳았다.일본 기업은 글로벌 기업이면서도 국내 기업처럼 사고하고 행동한다는 평가를 받는다. 글로벌한 다양한 이해관계자를 설득하지 못했고 직원은 심리적으로 방황하면서 목표도 잃어버렸다.아무리 시장지배력이 강하고 성과가 탁월한 기업문화를 가진 기업이라도 합리적인 비전을 수립하지 못하면 살아남을 수 없다는 것을 반증한다.합리적인 비전이란 기업의 이해관계자 모두에게 공감 받을 수 있는 비전을 말한다. 내가 살기 위해 다른 사람을 죽이는 것이 아니라 남을 먼저 살리고 내가 사는 ‘공생(共生)’의 정신이 필요하다.서구의 자본주의를 탐욕스럽다고 비판하고 서구 기업이 장수하지 못하는 이유를 비전 수립이 잘못되었기 때문이라고 보기도 한다.서양의 철학인 합리주의를 내세워 혁신(innovation)에는 성공했지만 혁신의 지속성이 없기 때문에 서구 기업에 위기가 온 것이다고 본다.◇  구체적 비전 설정으로 성공한 기업... 내부 경쟁에서 성공한 세계 1위 도요타·테슬라·스페이스엑스시대적 변화를 읽지 못한 공룡기업 IBM은 개인용 컴퓨터 시장의 출현도 예견하지 못했을 뿐만 아니라 외부의 기회요인도 살리지 못했다.제록스가 보통용지 기술을 개발하면서 사무기기의 보급을 목표로 IBM에 공동 개발을 요청했지만 이를 거부했다. 표면적으로 기술이 검증이 되지 않았고 잠재적 가치도 예측하기 어렵다는 것이 이유였다. 2003년 IBM의 최고경영자(CEO)인 사무엘 팔미사노(Samuel J. Palmisano)는 ‘위대한 재건’이라는 슬로건을 내걸고 ‘고객의 성공을 위한 헌신’을 최우선 가치로 설정했다.이후 IBM은 하드웨어 전문기업에서 솔루션 전문기업으로 비전을 새롭게 정립했고 매출의 대부분을 컨설팅과 소프트웨어 개발에서 내고 있다. 새로운 것을 정당하게 평가하려는 노력이 없는 내부의 관료적 태도가 더 심각한 문제로 지적됐다.세계 최대 자동차 메이커인 도요타는 ‘타도 도요타’를 기치로 내세웠다. ‘오늘의 도요타를 타도하지 않으면 미래의 도요타는 없다. 멈춰선 도요타는 끝났다’라고 주장하며 혁신을 주도했다.경영진은 외부의 경쟁자보다 내부의 적이 더 위험하다는 사실을 인식하고 스스로 끊임없이 개선하겠다는 의지를 표현한 것이다.1990년대 초부터 자체 혁신 노력을 거듭한 결과 2010년대 들어 세계 최대 자동차회사인 미국 GM의 실적을 뛰어넘어 1년에 1000만 대 생산에 근접했다.도요타 문화를 ‘Toyota Way’로 표현하며 획기적인 실적의 디딤돌이 되었다고 주장한다. 하루아침에 이루어진 기업문화가 아니기 때문에 2009년 말 미국에서 발생한 ‘사고은폐’ 의혹과 ‘불매운동’의 시련을 극복하고 재도약했다.2025년 현재 도요타는 독일 자동차 제조업체인 폭스바겐과 다임러벤츠가 어려움을 겪으며 세계 1위 자리를 더욱 확고하게 굳혔다는 평가를 받고 있다.글로벌 비전으로 소통에 성공한 기업 중 하나는 일론 머스크가 이끄는 테슬라다. 테슬라는 기후변화에 대응하기 위해 전기자동차(EV) 시장을 개척했으며 자율주행자동차(Self-driving Car)로 시장을 선도하고 있다.테슬라는 2024년 상반기 831만대를 판매했지만 중국산의 저가 공세로 어려움을 겪고 있지만 주가는 여전히 높은 편이다. 혁신에 대한 투자자의 신뢰가 높기 때문이다.2025년 상반기 기준 글로벌 1위는 중국의 BYD로 198만 대. 2위 지리자동차 960만 대, 3위 테슬라 721만대를 각각 기록했다.테슬라와 더불어 일론 머스크가 경영하는 스페이스엑스(SpaceX)도 비전으로 사업 기반을 구축했다. 2002년 우주로의 수송 비용을 획기적으로 절감해 화성에 식민지를 건설하겠다는 허황된 꿈(dream)을 제시했다.2008년 세계 최초로 민간 액체 추진 로켓을 지구 궤도에 올렸을 뿐 아니라 2010년 우주선을 발사해 회수하는 실험에도 성공했다.2021년 국제우주정거장(ISS)에 우주선을 성공적으로 도킹했다. 2015년 세계 최초로 로켓 1단 부스터를 역추진해 착륙시키는데 성공했다. 미국 항공우주국(NASA)이 시장을 장악한 우주산업에서 지배적 사업자로 자리매김했다. - 계속 -

2025년 8월24일 국회는 본회의에서 노동조합법 개정안(소위 노란봉투법)을 통과시켰다. 더불어민주당이 주도한 이 법안에 대해 보수당인 국민의힘과 고용자단체 등은 반대했다.개정 내용은 △노동조합법 상 사용자 개념 확대 △근로자가 아닌 자의 가입 허용 △노동쟁의 범위 확대 △적법한 쟁의행위 등에 대한 손해배상 청구 금지 △정당방위에 대한 손해배상 책임 면제 △손해배상 감면 청구 및 판단기준 신설 △신원보증인에 대한 배상책임 면제 △사용자의 손해배상청구권 남용 금지 △적법한 쟁의행위 등에 대한 손해배상 등 책임 면제 등 총 10개 항목이다.핵심은 대기업인 원청업체와 협상할 수 있도록 사용자 범위가 넒어졌으며 파업을 할 수 있는 조건도 공장 없애기, 해고, 합병 등이 포함됐다. 파업으로 회사가 손해를 입더라도 노조에 전액 책임을 물을 수 없어졌다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 노동법과 상법 등을 개정해 노동자의 권익을 보호하겠다는 의지를 다지고 있다. 반명에 사용자단체와 보수정당은 기업 죽이기라며 반발하는 중이다.우리나라 기업이 1990년대 초 세계화라는 거대한 흐름을 타고 해외로 진출했지만 '방구석 여포'의 신세를 벗어나지 못한 것은 후진적인 기업문화(corporate culture)때문이다. 글로벌 선도기업이 되려면 노동조합과 상생해야 한다.▲ 삼성의 미래 표지 [출처=글로세룸]◇ 창업자 이병철 회장의 무노조 원칙을 82년 동안 고수... 권력기관과 유착해 '노조 와해공작' 광범위하게 전개19세기 중반 탐욕스런 자본주의가 노동자를 극도로 착취하면서 사회주의가 태동하는 원인을 제공했지만 1991년 소련이 붕괴되면서 사회주의 천국은 말장난에 불과했다는 것이 입증됐다.자본주의가 건전하게 발전하기 위해서는 근로자가 단순히 생산의 도구가 아니라 자본가와 협력해야 하는 동지로서 인식돼야 한다.기업의 장기적 발전의 토대는 모든 이해관계자가 공유하는 상생의 인식이다. 우리나라 대기업은 전통적으로 노조의 존재를 인정하지 않으려고 한다. 1980년대부터 미국이나 유럽 기업들이 제조업을 포기한 것은 노동조합때문이다. 근로자가 요구하는 수준의 근로조건이나 최저임금을 보장하며 원가경쟁력을 유지하기 어려웠다.삼성그룹은 1938년 설립 이후 2020년까지 82년 동안 노조를 인정하지 않았던 특이한 이력을 보유하고 있다. 1980년대 후반 대한민국에 불어닥친 민주화 열풍과 노동자 권익향상의 돌풍에도 무노조 원칙을 굳건히 지켰다.삼성 창업자인 이병철 회장은 노조설립 움직임이 일어나자 '내 눈에 흙이 들어가기 전에 노조는 안 된다'는 말로 확고한 원칙을 고수했다. 그의 노조에 대한 굳건한 철학은 아들인 이건희 회장에게 이어졌다.1987년 6·10 항쟁 이후 민주화로 인한 근로자 인권개선 요구가 빗발치고 노동조합 활동이 활발하게 되면서 노동집약적 업종인 섬유, 신발, 전자제품 조립 등과 같은 산업이 사양길을 걸었다.이 당시 삼성은 계열사의 인사부서 직원을 대상으로 노사문제를 해결하기 위한 교육을 전략적으로 실시했다. 개별 계열사에 발생할 수 있는 노사문제를 사전에 파악해 대응할 수 있는 시스템을 구축한 것이다.가장 우수한 직원을 정보조직에 배치해 노조활동이나 직원의 요구사항 등에 관한 정보를 신속하게 수집해 보고하도록 했지만 내부에 노조설립 움직임이 전혀 없었던 것은 아니다.예방활동이 법적인 차원을 넘어서 직원에 대한 불법적인 감시나 도청으로 이어져 사회적 논란을 촉발시키기도 했다. 권력기관 유착해 이른바 '노조 와해공작'을 광범위하게 자행했다.삼성은 계열사에서 노조설립 움직임이 있으면 먼저 서류상의 노조를 만들어 신고함으로써 노동법상의 복수노조 금지원칙을 철저히 악용했다는 비판을 받았다.◇ 노조를 인정하지 않는 폐쇄적 경영으로 글로벌 1등 기업 불가능... 파괴적 혁신의 핵심인 직원의 마음부터 얻어야 2011년 삼성그룹에서 실질적인 민주노동조합인 '삼성노동조합'이 설립됐다. 2020년 5월 삼성전자 이재용 부회장은 '이제 더 이상 삼성에서는 무노조 경영이라는 말이 나오지 않도록 하겠습니다'고 선언했다.사실상 82년 동안 이어진 '무노조 경영'을 포기한 셈이다. 2024년 2월 삼성전자 DX(디바이스경험) 노조, 삼성화재 리본노조, 삼성디스플레이 열린노조, 삼성바이오로직스 상생노조 등 4개 노조가 삼성그룹 초기업 노조로 출범했다.하지만 다수 계열사는 여전히 노조를 인정하지 않고 있다. 노사협의회에 노동조합을 배제하고 있기 때문이다. 제조기업의 삼성에 노조가 없다는 것은 ‘자랑거리’는 아니라고 본다.20세기 말 권위주의 한국에서는 무노조 원칙이 먹혀들었지만 글로벌 기업 삼성에게는 적합하지 않다. 더구나 오픈과 소통이 중요한 21세기 정보화시대에 기업의 근로자를 협상 대상자로 인정하지 않는 폐쇄적인 사고로 1등 기업이 될 수 없다.삼성이 국내 기업이 아니라 글로벌 기업이고 선진국에서 정상적인 사업을 영위하려면 노조를 인정해야 한다. 사회주의 국가인 중국이나 베트남에서 공장을 가동하면서 노동자 권리를 인정하지 않아 발생하는 갈등도 적지 않은 상황이다.삼성이 노조설립 움직임을 파악하고 무력화하기 위해 들인 노력정도라면 노조와 협상하고 ‘상생’을 할 수 있는 방안을 마련할 수 있었을 것이라는 것이 전문가들의 의견이다.글로벌 기업으로 유지하고 발전하기 위해서는 삼성이 사업을 영위하고 있는 지역의 문화, 인권, 다양성을 용인해야 한다. 기업문화에서 가장 중요한 것은 사람이며 사람의 마음을 바꾸지 못하면 기업문화 혁신도 없다.이재용 회장이 이른바 '사법 리스크'를 관리하기 위해 '무노조 경영'을 포기한다고 선언했지만 계열사 대부분은 노조를 용인하지 않는 경영을 고집하는 중이다.그룹의 간판 기업인 삼성전자가 인공지능(AI) 시대에 접어들어 경쟁력을 급격하게 잃는 이유로 혁신의 부재를 꼽는 전문가가 적지 않다. 혁신은 사람에서 출발한다는 점을 고려하면 기업문화의 대전환부터 시작해야 한다.◇ 노조는 기업의 공존공영을 위한 동반자... 상의하달·복종문화로 창의성·소통 필요한 21세기에 생존 불가능국정연이 개발한 기업문화 DNA 4 요소인 조직(orgnisation)에서 사람(people)을 결속시키는 것은 노동조합이다. 우리나라 대기업은 개발 독재 시대를 거치며 근로자를 소모품으로 취급했다.기업문화에서 중요한 요소 중 하나가 노사관계에 대한 기업의 철학이다. 직원은 기업의 이윤추구를 위한 도구에 불과한 것인지, 기업 경영활동의 핵심요소로서 공생할 동반자인지 명확히 하는 것이 중요하다. 대부분의 기업은 명시적으로 동반자로서의 역할을 강조하고 있다.그동안 삼성은 무노조 원칙에 대해 근로자를 억압하기 위한 것이 아니라 근로자를 우선적으로 배려하여 노조가 필요 없는 환경을 만들었기 때문이라고 주장했다.노조가 필요한 것은 경영자가 회피하는 근로조건의 개선과 임금 인상을 위한 협상 때문인데 삼성은 근로자가 주장하기 이전에 알아서 업계 최고의 대우를 제공하고 있으며 공정한 인사제도가 있기 때문에 노조가 필요없다고 역설한다.노조와 유사한 노사협의회를 운영하며 노동자와 경영진이 하나라는 동료의식을 발판으로 ‘공존공영(共存共榮)’의 가치를 실현하기 위해 머리를 맞대고 노력하고 있다는 것이다.삼성의 노사협의회는 임금 및 근로조건, 성과배분 등 근로자의 권익을 보호하는 역할을 수행한다. 노사협의회는 합리적인 기준에 따라 의견을 조율함으로써 경영진과 직원 간의 가교역할과 완충역할을 수행한다는 평가와 경영진의 눈치만 보는 어용단체에 불과하다는 평가가 엇갈린다.위원을 회사에서 임명하기 때문에 직원보다는 회사의 입장에서 업무를 수행하고 위원은 다른 직원에 비해 우대를 받기 때문에 직원의 복지나 불공평한 대우에 관심이 적다는 평가도 받는다.삼성의 주장처럼 노사협의가 노조가 필요 없는 환경을 만들고 있을 수 있지만 위원이 모든 직원의 여론을 가감 없이 반영하지 못한다는 의견도 적지 않다.천사가 모여 사는 천국조차도 문제가 없는 조직은 없으며 조직에 문제가 있다 해서 바람직하지 않다고 보기 어렵다. 중요한 것은 문제를 어떻게 인식하고 해결하느냐 하는 것이다.동양에서 위기를 위험하지만 돌파구를 마련할 수 있는 기회로 여기는 것과 마찬가지로 노조문제도 새로운 도전이자 기회로 볼 수 있다.직원 스스로 대표자를 뽑고 내부의 치열한 토론과 합의과정을 거쳐 조직의 건전한 발전방향을 설정할 필요가 있다. 상의하달(上意下達)과 복종문화로는 창의성과 소통이 중시되는 21세기 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 없다.삼성전자의 직업병 논란도 유사한 작업공정을 가진 SK하이닉스와 마찬가지로 노조가 있었다면 사내에서 해결할 수 있었을 것이라고 본다.삼성도 만년 2등으로밖에 인정받을 수 없는 복제와 '따라하기 문화'를 극복하기 위해서는 창의적인 갈등을 도출할 노조를 인정하고 활성화해야 한다. 삼성도 모범적인 노조모델을 연구하고 21세기 글로벌 시대, 글로벌 기업의 위상에 걸맞은 삼성만의 새로운 노조문화를 만들어야 한다.만약 이재용 회장이 그렇게 노력한다면 노조가 삼성의 걸림돌이 아니라 1등 기업으로 도약하기 위한 핵심 경쟁력으로 자리 잡을 것이라 믿는다.- 계속 -

세계 최대 소녈네트워크서비스(SNS) 기업인 메타(Meta)는 2025년 6월 초 인공지능(AI) 게발사인 스케일AI(Scale AI)를 US$ 143억 달러에 인수했다.기업 자체보다는 창업자이며 최고경영자(CEO)인 악렉산더 왕(Alexander Wang)을 영입하기 위한 목적이다. 1997년 생으로 이제 겨우 28세에 불과한 청년이 메타의 AI 프로젝트를 이끌게 됐다.또한 메타는 챗GPT(ChatGPT)를 개발한 오픈AI(OpenAI) 연구원을 확보하기 위해 최대 1억 달러의 계약 보너스 패키지를 제안하고 있다. 2025년 들어 메타가 AI에 투자한 금액은 40조 원을 상회한다.현재 글로벌 정보통신기술(ICT) 기업 뿐 아니라 국가도 AI에 올인하고 있는 실정이다. 최근 동향은 단순한 하드웨어가 아니라 인재에 대한 투자에 초점을 맞추고 있다. 삼성그룹 뿐 아니라 우리나라 대기업의 현황과 개선점은 다음과 같다.▲ 스케일AI(Scale AI)의 창업자이며 최고경영자(CEO)인 악렉산더 왕(Alexander Wang) 사진 [출처=위키피디아]◇ 상생은 성과관리제도를 개선해야 달성 가능... 기술은 약탈이 아니라 정당한 금액으로 매입해야삼성전자는 2010년부터 협력업체와 상생을 위한 ‘공동 기술개발’에 공을 들였다. 반도체와 설비를 국산화하기 위한 기술인력, 실험실, 초정밀 계측장비, 핵심 원자재 등을 무상으로 제공하고 각종 지원활동을 강화했다.2013년부터는 중기부와 함께 '공동투자형기술개발사업'에 기금을 출연해 차세대 기술과 ESG(환경·사회·거버넌스) 기술 확보 등을 지원하고 있다. 삼성전자 뿐 아니라 대부분의 국내 대기업이 유사한 형태의 사업을 진행 중이다.15년 이상 삼성전자가 투입한 이런 노력을 보고 협력업체들이 어떤 반응을 보일지 궁금하다. 삼성전자 뿐 아니라 우리나라 대기업은 공동 투자나 협력을 미끼로 중소벤처기업이 개발한 기술을 ‘빼앗아 갔다’는 평가를 받고 있기 때문이다.대기업이 개발비를 조금 지원하고 협력업체가 어렵게 개발한 기술을 무상으로 빼앗거나 납품물량 배정을 미끼로 공동 소유하려고 한다는 불평불만이 끊이지 않는다.대기업의 연구실에 앉아 있는 직원이 혁신적인 기술을 개발하거나 아이디어 제품을 창안하는 것을 기대하는 것은 사막에서 바늘을 찾는 것과 같다. 실제로 혁신적이고 창의적인 제품을 개발한 사례는 거의 찾아보기 힘들다.대기업의 연구실은 기초 기술개발에 매진하도록 하고 자유로운 사고가 필요하고 수많은 시행착오가 요구되는 일은 ‘고위험, 고수익’을 기대하는 중소벤처기업에 맡기는 것이 효율적이다.대기업은 필요하다면 돈으로 그 기술을 사면 된다. 그렇게 하는 것이 기술개발에 필요한 시간을 절약하고 위험을 최소화하는 지름길이다.대기업이 정당한 대가를 지급하고 기술이나 아이디어를 산다면 수많은 중소벤처기업이 열정적으로 뛰어들 것이다. 애플이나 구글과 같이 한국의 대기업도 혁신적인 중소기업의 M&A를 통해 세계적인 기업으로 도약해야 한다.협력업체와 진정한 협력을 이끌어내기 위해서는 대기업의 직원 평가제도 자체가 달라져야 한다. 연구실에 앉아 있는 직원이 결코 도전할 수 없는 새로운 제품을 개발하고 특허를 출원하는 것이 연봉을 산정하는 기준이 되어서는 안 된다.상식적이지 않은 평가 기준을 적용하다 보니 어떻게든 자신의 밥그릇을 지키기 위해 직원은 비열한 하이에나가 되고 이는 협력업체와 관계를 악화시키는 원인으로 작용한다.대기업 계열사의 전문 경영인도 월급쟁이에 불과하고 자신의 성과도 이에 연동돼 있기 때문에 현재의 방식을 바꿀 수 없다.결국 대기업이 협력업체와 동반성장을 꿈꾸고 지속적인 혁신 아이디어를 약탈이 아니라 매수를 통해 공급받겠다는 의지를 보여주지 않는 이상 우리나라 산업 생태계는 변하지 않을 것이라 판단된다.현재의 잘못된 성과제도와 기업문화를 획기적으로 변화시킬 의사결정을 내릴 수 있는 사람은 대기업 오너 뿐이다. 삼성그룹이라면 이재용 회장 한 사람뿐이다.보상시스템이 우수기술을 개발한 직원뿐만 아니라 개발을 지원했거나 기술을 보유한 우수 협력업체를 찾아낸 직원까지 포함한다면 협력업체와 상생노력의 첫발을 내디딘 것이라 볼 수 있다. ◇ 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하... 직원이 KPI를 악용하면 기업의 이익과 경쟁력 무너져삼성그룹의 핵심인 직원을 '삼성맨'이라고 부르는데 삼성맨의 자부심은 ‘급여나 보너스’보다는 업무수행에 더 관심을 갖고 있다는 평가를 받는다.과거에 삼성맨은 월급날 통장에 얼마나 들어왔는지 확인하지도 않고 보너스가 얼마인지 계산하지 않을 뿐만 아니라 동료의 급여나 보너스에도 무관심한 것을 미덕으로 여겼다.성과보상보다는 자신의 일에서 전문가로 인정받는 것이 더 가치가 있다고 믿는 것이 삼성의 기업문화였다.하지만 삼성의 초과이익분배금과 생산격려금에 대한 정책이 삼성의 좋은 기업문화를 무너뜨렸다는 주장이 제기됐다.일부 직원은 이 제도가 계열사 간, 부서 간 ‘빈익빈 부익부(貧益貧 富益富)’ 현상을 초래하고 인재의 쏠림 현상을 부채질하고 있다고 불평한다.과거 이건희 회장이 주창한 ‘천재론’에 따라 우수한 인재를 유치하고 육성하기 위해서는 성과보상은 불가피하다고 판단했다. 직원의 성과보상을 어느 수준까지 용납할 것인지는 모든 기업이 풀어야 할 과제다.생산성격려금과 초과이익분배금은 계열사와 부서별로 선의의 경쟁을 독려하기 위해 만들어졌다. 그러나 이익은 개인의 노력보다는 시장의 환경에 의해 더 많이 좌우되기 때문에 불만의 목소리가 높다.2010년대까지 경기의 호전으로 반도체나 LED가 주력인 삼성전자와 조선업의 호황으로 인한 삼성중공업이 새로운 성과보상 시스템의 최대 수혜자였다.건설이나 보험 계열사의 실적은 개선될 가능성이 매우 낮다. 개별 계열사나 직원의 노력보다는 외부 시장환경에 의한 요인이 더 크다는 것이 일반적인 평가다.황금만능주의로 대변되는 물질중시 풍조가 사회적으로 만연하고 있으며 기업의 성과급 배분도 이런 사회적인 분위기 확산에 일조하고 있다.과거 대기업 직원은 돈보다는 일에 대한 만족과 조직에 대한 자부심을 우선시했지만 이제 ‘보너스’에 대해 공공연히 얘기하는 편이다. 좋은 기업문화가 변질되고 있다고 우려하는 직원도 늘어났다.성과보상이 나쁜 것도 아니고 돈의 중요성을 폄하하는 것은 더욱 아니지만 분명 현재의 제도는 개선의 여지가 있다. 성과급조차도 능력에 대한 보상이라기보다는 맹목적인 충성을 이끌어내기 위한 ‘시혜성 금품’에 불과하다고 혹평하는 직원도 있다.일부 직원은 성과관리 지표도 문제가 있어 기업의 경쟁력을 떨어뜨린다고 지적한다. 삼성전자의 과거 사례를 들어보면 문제가 명확해진다. 삼성전자의 3대 주력 제품 중 하나였던 휴대폰은 신상품 출시 건수가 KPI(Key Performance Indicator)였다. 1개월에 몇 개의 신제품을 개발하는 것이 성과를 측정하는 지표이기 때문에 디자인, 즉 껍데기만 변경하고 새롭게 이름을 붙인 휴대폰이 넘쳐났다.모델 수명이 채 1~2년도 되지 않고, 새로운 제품이 한창 팔리고 있는 제품의 생명을 짧게 만들어 악성재고가 쌓였다. 나름대로 선전하던 모델도 얼마 되지 않아 ‘공짜폰’으로 시중에 유통됐던 이유다.브랜드 관리도 어렵지만 신모델을 홍보하느라 마케팅 비용만 낭비했다. 가전제품과 TV 등 다른 제품도 비슷한 사례가 제법 있었다. 스마트폰도 비슷한 상황일 것으로 추정된다.- 계속 -

2020년 2월 출범한 삼성그룹 삼성준법감시위원회의 성과에 대한 논란이 수그러들지 않고 있다. 박근혜정부의 실세에게 뇌물을 제공한 사건의 파기환송심 재판부의 권고로 삼성전자, 삼성물산, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성SDS, 삼성생명보험, 삼성화재해상보험 등 7개 계열사가 참여하고 있다.1기 삼성준감위는 이재용 회장에게 무노조경영 포기, 과거 경영권 승계과정에서 논란 사과, 준법경영의지 강도 등을 요구했다. 성과는 이재용 회장의 4세 승계 포기, 전국경제인연합회 재가입 등에 불과할 정도로 초라하다.5년이 넘는 기간 동안 활동한 이력은 찾아보기 어려울 정도다. 삼성준감위는 설치 당시부터 반재벌 정서, 기업에 대한 범죄조직 인식, 삼성의 영향력 확대 우려 등이 낳은 비정상적인 조직이라는 비난을 받았다.삼성이 사세의 확장이나 영향력 강화를 위해 각종 뇌물사건에 연루된 잘못이 있지만 외부인, 특히 법률가와 비전문가들이 기업경영에 과도하게 간섭하는 것은 바람직하지 않다.삼성전자의 반도체 경쟁력 약화, 신사업 추진 효과 미미, 이재용 회장의 경영권 제한 등은 삼성을 벼랑끝으로 내몰고 있다. 대기업의 준법경영 필요성을 제기하기 위해 삼성의 사례를 분석한다.▲ 2023년 9월 26일 개최된 삼성 준법감시위원회 관계사 Compliance 워크숍 사진 [출처=삼성준법감시위원회]◇ 오너와 경영진의 신뢰회복이 먼저... 삼성도 솔선수범해 준법경영하지 않으면 외부영향력 벗어나지 못해 삼성은 국내 어떤 기업과 비교해도 손색이 없을 정도로 많은 사회공헌 활동을 수행하고 있는 것으로 평가받고 있다. 기업의 사회적 책임(social responsivbility)은 기업문화(corproate culture) DNA 1 요소인 비전(Vision) 중 목표(goal) 못지않게 중요한 역할을 한다.기업이 사회적 책임을 다하면 가장 먼저 직원이 조직에 충성하고 일에 대한 열정을 가진다. 외부로 보이는 사회적 공헌활동도 좋지만 직원의 복지나 인권뿐만 아니라 사업 파트너와 우호적인 관계 유지도 중요하다.기업의 사회적 책임은 사회적 약자를 보호한다는 명분과 더불어 장기적 관점에서 기업에 이익이 되기 때문에 중요한 것이다.단순히 겉치레나 말장난으로 포장할 요소(element)가 아니라 기업의 이익 못지않게 중요시해야 하는 요소다. 삼성의 사회적 책임이 다른 대기업보다 못해서가 아니다.삼성이 국내 경제에 미치는 영향이 크기 때문에 기업의 사회적 책임면에서도 논란의 중심에 서 있다고 볼 수 있다. 기업의 모범이 되라는 의미다.국가안전기획부 불법 도청 파일로 촉발된 삼성 특검의 결과는 사정기관 검찰에 대한 국민의 신뢰를 무너뜨렸고 삼성의 오너 일가도 깨끗한 경영인이 아니라는 인식을 심어줬다.삼성이 부르짖었던 정직과 윤리는 구호에 불과하다는 사실이 적나라하게 밝혀진 것이다. 물론 삼성의 영향력에서 벗어나지 못한 특검의 수사결과나 성과에 대해 의심의 눈초리를 보내는 국민도 적지 않다.총수와 경영진은 직원들에게 뇌물을 절대 받지 못하게 하고 도덕성을 강조했다. 하지만 정작 수뇌부는 불법적으로 조성한 비자금을 이용해 정치권, 검찰 등을 포섭해 소위 말하는 ‘삼성 장학생’을 만들었다.삼성 장학생들은 총수가 편법으로 부를 축적하고 상속하는 데 유리한 법을 만들고 우호적인 판결을 이끌어냈다. 삼성의 이익은 이건희 회장이 혼자 노력해 이룬 것이 아님에도 많은 부분이 사적 이익을 위해 사용됐다.이건희 회장은 법정에서 유죄판결을 받았지만 삼성 장학금의 효력 덕분인지 곧바로 정치권에 의해 사면됐다. 그는 2010년 2월 5일 호암탄생 100주년 기념식에서 “모든 국민이 정직했으면 좋겠다. 거짓말 없는 세상이 돼야 한다”고 말해 국민적 공분을 샀다.직원이나 주주 누구도 공개적으로 이 회장의 태도를 문제삼지도 삼을 수도 없었다. 삼성 내부에 견제세력이 없으므로 앞으로도 삼성 스스로 건전한 기업문화를 혁신하기는 어렵다는 지적을 받았다.삼성의 기업문화를 변화시키는 출발점은 이건희 회장과 경영진이 됐어야 했다. 삼성에버랜드 전환사채 발행, 삼성 신주인수권부사채 발행 등에서 보듯이 경영진은 총수 일가를 위해 배임행위를 아무런 죄의식 없이 자행했지만 반성하는 분위기는 결코 없었다.다른 주주와 직원의 이익을 해치는 배임행위로 처벌을 받은 경영진이 오히려 승진하거나 더 중요한 보직을 받는 것 또한 이해하기 어렵다.당시 이건희 회장과 경영진이 최소한의 도덕적 양심을 가졌다면 아들 이재용 회장이 박근혜정부의 뇌물사건으로 특검 수사를 받지 않았을 것이다.삼성의 기업문화 변혁은 불가능한 미션에 불과하다는 주장이 많다. 주주, 직원, 소비자, 정부 등 이해관계자로부터 신뢰를 획득하지 못하는 한 존경받는 삼성이 되기는 어려울 것으로 전망된다. ◇ 삐뚤어진 엘리트주의를 경계해야 기업문화 혁신 가능... 사회적 약자를 먼저 배려해야 존경 받아삼성은 삼성맨에게 자부심을 가지라고 주문한다. 엘리트주의를 주창하는 삼성은 ‘기본’을 강조한다. 밖으로 드러나는 예의가 사람의 마음을 다스리는 데 도움이 된다는 사실을 알고 비즈니스 예의도 체계적으로 가르친다.명함을 주고 받는 것에서부터 전화예절, 식사예절까지 배워야 한다. 복장도 산뜻하고 단정하게 입으라고 주문한다. 치밀한 계획을 수립하고 사업을 철저하게 준비하는 것도 엘리트주의를 완성하기 위한 방편으로 생각한다.시행착오(施行錯誤)를 최소화하려는 것이다. 이런 모습이 오히려 변화를 거부하는 고리타분한 보수적인 색채를 벗어나지 못하는 것이라고 비난을 받기도 한다.지나친 엘리트주의는 타인에 대한 배려를 이분화시킨다. 자신보다 더 나은 상대나 권력을 가진 공무원, 정치인에게는 지나칠 정도로 예의가 바르다. 하지만 협력업체나 소비자 등 자신보다 못한 다른 이해관계자에게는 교만하다는 평가를 받기도 한다.권위주의 시대에는 이러한 태도가 문제가 없었지만 탈권위주의 시대에 절대 다수를 점하는 사회적 약자인 '을'을 무시하면 기업이 치명상을 입을 수 있다.삼성맨은 자신들만의 모임을 소중하게 생각하고 다른 모임이나 외부인에게 배타적인 성향도 보인다. 고전으로 회자되지만 그룹 내부의 체육대회가 대표적인 이벤트다.맨몸으로 응원하고 카드섹션으로 매스게임을 하면서 다져진 삼성맨이라는 일체감이 작동한 것이다. 주변 이해관계자와 조화로운 발전이 화두인 21세기 기업문화에 맞지 않는 부문이다.기업문화 전문가들은 ‘비뚤어진 엘리트주의’만큼 무서운 것이 없다고 주장한다. 삼성이 잘나가면서, 삼성맨도 덩달아 엘리트로 인식되는 것이지 삼성맨이 한국 최고의 엘리트라고 보는 사람은 많지 않다.단지 잘나가고 있는 삼성조직에 몸을 담아 상대적으로 경쟁력을 갖고 있는 ‘삼성의 기업문화’를 체험했다고 인정할 뿐이다.삼성이 스스로 엘리트집단이라고 생각하고 한국을 ‘삼성공화국’으로 만들려고 한다면 반감만 불러일으킬 것이다. ‘왜 삼성만 갖고 그러냐’고 푸념하지만 삼성이 잘나가서 시기하는 것이 아니라 교만함에 대한 경고이기도 하다.진정한 엘리트는 스스로 뽐내지 않아도 주위에서 인정해주고 자신의 처지를 알고 무엇이 부족한지를 찾아 보완하려고 노력한다.엘리트 삼성의 이중 잣대는 뇌물에 대한 행동 요령에서도 나타난다. 뇌물에 대한 불문율은 ‘주는 것은 상황에 따라 용인되지만 받는 것은 절대로 안 된다’이다.직원이 뇌물을 받는 것은 금기시하지만 ‘주는 것은 상황에 따라 용인된다’고 말한다. 내부적인 업무절차에 따라 뇌물을 줄 수는 있으나 제공 원인이 무리가 없어야 하고 처리과정이 엄밀해야 한다는 것이 뇌물에 관한 업무 매뉴얼이다.이른바 김영란법의 제정으로 3만 원 이상만 되어도 뇌물이라고 인정되는 사회 분위기에서 안기부 X파일에서 밝혀진 수천만 원도 '떡값'이라고 우기면 이상한 집단으로 몰릴 수 있다.이제 삼성맨 스스로 건전한 소양을 가진 시민이어야 하고 나만은 예외가 아니라 나를 포함한 모두가 동일한 기준과 규범을 가진 사회가 선진국가라고 믿어야 한다.뇌물뿐만 아니라 자신들의 행동에 대해서도 이중 잣대를 버리고 사회의 보편적인 기준에 맞춰야 삼성맨이 진정한 엘리트로 인정받을 수 있다.안기부 X파일 사건이 일어난지 20년이 흘렀지만 삼성은 크게 변하지 않았다는 것이 중론이다. 삼성준감위의 활동이 도전적인 삼성의 기업문화를 변질시키고 있다는 점도 우려된다.- 계속 - 

2003년 인화를 강조하는 LG그룹에서 분사한 LS그룹은 LS전선을 주축으로 예스코홀딩스, LS ELECTRIC, LS MnM, LS엠트론, LS아이앤티, LS 글로벌, E1 등의 계열사를 두고 있다.그룹에서 가장 역사가 긴 기업은 LS MnM으로 1936년 장항제련소부터 출발해 1979년 온산제련소, 1999년 LG-Nikko동제련을 거쳤다 핵심 기업인 LS전선은 1962년 한국케이블공업주식회사에서 시작해 말레이시아, 베트남, 중국 등으로 사업을 확장했다.LS는 2008년 LS 지주히사 체제를 출범시켰으며 2025년 기준 29개국 약 100여 곳에 해외법인과 지사를 운영하는 글로벌 기업이다.국가정보전략연구소가 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발한 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 LS의 ESG 경영 현황을 진단해봤다.◇ ‘LSpartnership’으로 'Excellence, Intergrity, Respect' 포함... ‘지속가능한 세상을 구현하는 LS’ 지향2011년 경영철학은 ‘LSpartnership’으로 'Excellence, Intergrity, Respect'을 포함하며 이해관계자와 성장을 추구한다는 의미를 내포하고 있다. LS인의 생각과 행동을 하나로 묶는 정신적 구심점이자 새로운 미래를 열어가는 원동력이다.2023년 ‘Vision 2030’ 선포를 통해 ‘지속가능한 세상을 구현하는 LS’를 지향점으로 정했다. 지속가능 비전은 'Link to Sustainability'이며 전략축은 Link to Prosperity(CFE 신사업 주도), Link to Planet(탄소중립 실현), Link to People(행복·존중 전파), Link to Fundamentals(지속가능경영 기반 고도화), Link to Communication(이해관계자 참여 촉진) 등으로 구성돼 있다.계열사의 지속가능경영을 정리하면 다음과 같다. LS전선은 '지속가능한 미래를 선도하는 No.1 친환경 케이블 솔루션'이다. LS ELECTRIC은 '친환경 에너지 솔루션을 통해 지속가능한 미래를 만들겠습니다'로 정했다.LS MnM은 '기업과 사회가 함께하여 더 큰 가치를'이며 LS엠트론 '고객과 다음 세대를 위한 지속가능한 발전'으로 추진한다.E1은 'Energy Leader with Sustainable Value'으로 Yesco holding은 '삶에 새로운 가치를 더하다'다. Superior Essex는 'A Sustainable Future, Our Driving Force'로 ESG 경영 비전을 설정했다.LS그룹은 2021년 ESG경영을 선포하고 ESG위원회와 전담부서를 설치했다. 2023년부터 LS ESG 실무협의회를 운영 중이다.2023년 지속가능경영 지표 표준화를 시작했으며 ‘전략-운영-조직문화’뿐 아니라 위기와 기회, 과정과 결과 등 기업을 이루는 모든 요소들을 통합하기 위해 노력 중이다.(주)LS의 ESG위원회는 환경을 포함한 전 영역의 지속가능성장을 위해 거버넌스, 전략, 리스크, 목표 및 성과와 관련된 중요한 사안을 경영진으로부터 보고 받은 후 의사결정을 한다.(주)LS 이사회는 사외이사가 4명으로 전체 이사 7명의 과반을 넘으며 이사회 산하에 ESG위원회를 포함한 3개의 위원회를 설치했다. 특히 감사위원회는 100% 사외이사로 구성해 독립성을 보장했다.다른 상장기업과 달리 주주가 이사회에 참여할 수 있도록 배려한다. ㈜LS는 주주총회 집중일 이외의 날에 주주총회를 개최하며 주주의 자유롭고 편리한 의결권 행사와 효율적인 주주총회 진행을 위해 2023년 2월 전자투표제를 채택했다.준법경영을 추진하기 위해 준법지원인을 임명했으며 (주)LS는 계열사와 주기적으로 컴플라이언스 회의체를 주관하고 있다.2023년 공정거래 관련 제도 및 법령 개정 상황, 컴플라이언스 프로그램(Compliance Program) 운영 사례 및 계열사의 준법 사례 등을 공유하고 관련 논의를 진행했다.LS ELECTRIC은 임직원이 법적 위험을 사전에 파악하고 대처 능력을 향상시킬 수 있도록 다양한 준법 교육을 실시하고 있다. 2023년 총 41건의 준법 교육을 진행했으며 직무별 차별화된 내용을 통해 준법 경영 의식을 제고한다.LS의 사이버신문고는 구성원뿐 아니라 고객, 주주 및 협력회사 관계자 등 모든 이해관계자가 이용할 수 있는 공간으로 LS의 윤리경영 및 경영개선을 위해 마련된 커뮤니케이션 창구다.제보자에 대해서는 본인의 의사에 반해 신분을 노출하거나 이를 암시하는 어떠한 정보도 공개하지 않는다. 제보자가 어떠한 불이익도 받지 않고 안심하고 제보할 수 있도록 제보자 보호프로그램을 운영하고 있다.◇ ‘미래세대의 꿈을 후원하는 든든한 파트너’로 이해관계자와 신뢰 구축... 국내외 사회공헌 사업 활발하게 추진LS는 창립 이후 ‘미래세대의 꿈을 후원하는 든든한 파트너’라는 철학을 바탕으로 사회로부터 신뢰받는 보다 좋은 기업이 되기 위해 글로벌 개발사업, 지역사회 소외계층 지원, 재해재난 성금 기부 등을 매년 진행하고 있다.고객, 구성원, 협력사, 지역사회, 주주 및 투자자, 정부 등 다양한 이해관계자와 소통하기 위해 홈페이지, 소셜네트워크서비스(SNS) 채널, 고객만족도 조사, 국내외 전시회, 고객센터, 사이버신문고, 사보, 정기 미팅, 간담회 등을 진행하고 있다.LS는 고객에게 이전에 경험해보지 못한 차별적인 경험과 가치를 제공하여 미래 종합 에너지 솔루션 기업으로 도약하고 있다임직원, 고객, 시장 등 다양한 이해 관계자들에게 'LS와 함께 하면 성장할 수 있다'라는 자부심과 희망을 심어주기 위해 노력 중이다. 고객은 제품 및 서비스 품질, 고객 만족, 친환경 제품 개발, 제품 안전, 개인정보 유출 방지, 브랜드 인지도 등으로 만족시킨다.기업의 핵심 인재인 구성원은 일과 삶의 균형, 건강과 안전, 성과평가 및 보상, 복리후생, 교육·개발, 조직문화 등에 관심을 갖고 있다.협력사는 공정한 거래, 지속적 파트너십, 공급망 리스크 협력, ESG 경영 지원 등으로 관계를 강화하고 있다. 공존공생하겠다는 의지의 표현이다. LS는 2024년 10월 그룹 연수원인 LS미래원에서 협력사들과 소통의 시간을 갖고 동반성장의 의지를 다지기 위한 ‘LS 협력사 CEO 포럼’을 개최했다.CEO 포럼은 2022년부터 매년 개최됐으며 2024년 포럼에는 명노현 ㈜LS 부회장을 비롯한 주요 계열사 최고구매책임자(CPO) 30여 명과 함께 LS그룹의 협력사 대표 80여 명이 참석했다.LS일렉트릭은 2022년부터 대중소기업농어업협력재단과 상생협력기금 출연 협약을 체결해 매년 약 100억 원의 기금을 출연한다. 중소기업 제조 경쟁력 향상을 위한 스마트공장 구축 확대에 나서기 위한 목적이다.본사와 공장 등 사무소가 위치한 지역사회에게는 사회공헌, 미래세대 후원, 지역경제 활성화로 보답한다. 지역의 소멸을 방지하는 것도 중요한 목표다.비철금속소재기업 LS MnM은 2009년부터 구리와 황산을 생산하는 과정에서 발생하는 열(증기)을 파이프라인을 통해 온산공단 내 인근 기업에게 공급하고 있다.LS엠트론은 한국산업인력공단 국가인적자원개발컨소시엄과 함께 교육비가 전액 무료인 농업기계 전문 인력 양성 과정을 격년으로 운영하고 있다.50일간 전라북도 완주군 소재 기술교육아카데미에서 과정 참가자들에게 최신 스마트 농업기계기술 습득, 엔진·미션 정비 기술 이해, 엔진 진단기 활용 기술, 농업기계 고장진단 실무 등 교육을 제공한다.예스코는 서울특별시 중랑물재생센터에서 발생하는 바이오가스를 도시가스로 정제해 일반 가구에 공급하는 바이오가스플랜트를 아시아 최초로 운영하고 있다.▲ 2024년 7월 LS 대학생 해외봉사단 27기 단원들이 인천공항에서 출국 전 기념사진을 촬영하고 있다. [출처=LS그룹]LS그룹은 2007년부터 베트남, 인도, 방글라데시, 캄보디아, 인도네시아 등 5개국에 대학생과 LS 임직원 25명으로 구성된 약 1000여명의 LS 대학생 해외봉사단을 선발 및 사전교육해 파견하고 있다.LS엠트론은 사업장별 임직원 봉사 동아리가 지역사회 소외이웃들을 위한 봉사활동을 전개하고 있다. 안양 사랑실천회와 전주 사랑나눔회를 중심으로 각 지역 장애인복지관, 아동복지시설 후원 및 봉사를 진행한다.주주 및 투자자는 경영 성과, 성과 배분, 주가, 투명한 정보 공개 등을 통해 소통을 원한다. 지속가능경영 보고서를 통해 경영정보를 공개하는 것도 주주의 가치를 제고하기 위함이다.정부는 반부패 및 법규 준수, 투명한 납세, 공정한 공시, 친환경 전력 기반 구축 등을 원하고 있다. 기업이 활동이 정부의 정책과 유기적으로 소통할 때 시너지가 확대된다.▲ 2204년 8월 LS드림사이언스클래스 비전캠프에 참여한 초등학생들과 멘토들이 기념 사진을 촬영하고 있다. [출처=LS그룹]LS드림사이언스클래스는 초등학교 방학 기간에 안양, 구미, 동해, 부산, 울산, 인천, 전주, 청주, 천안 등 총 9개 지역에서 개최된다.이공계 전공 대학생들이 멘토로 참여해 초등학생들과 함께 '자율주행자동차 AI 미션챌린지', ‘스펙트럼 스피커 제작’ 등 각종 과학실습 교육과 문화체험 기회를 제공한다.아동 돌봄 사각지대 해소에 기여하고 미래 세대의 주역인 아동들의 꿈을 지원하기 위해 마련된 LS그룹의 대표적인 사회공헌 교육 프로그램이다.▲ 2024년 5월 베트남 하이퐁에서 열린 LS 드림센터 개소식에서 (주)LS 안원형 사장 등 주요 관계자들이 현판을 다는 장면 [출처=LS그룹]LS는 글로벌 사회공헌 활동으로 2024년 5월 한국인과 베트남인이 결혼한 가정을 돕는 교육·문화 공인 'LS 드림센터'를 하노이 센터에 이어 하이퐁시에 두 번째로 개소했다구성원에게 안전한 직장환경을 제공하는 안전경영도 강화하고 있다. 안전 측면에서 E1은 40년 연속 무재해를 달성했으며 LS전선은 중장기 안전관리 목표와 세부 과제를 수립했다.LS전선은 경영진과 구성원 간의 수평적인 소통 문화를 추구한다. 2023년 CEO와 직접 소통을 강화하기 위해 현장으로 찾아가서 생생한 이야기를 듣고 직접 답하는 CEO솔Talk을 27차례 진행했다.LS ELECTRIC은 공정한 채용을 통해 지원자의 다양성을 존중하고 모든 지원자들이 동등한 기회를 가질 수 있도록 채용 프로세스를 투명하게 운영한다.공개 채용을 원칙으로 채용 절차법 및 직무별 채용평가 기준을 적용하며, 채용공고 단계부터 수행 직무, 상세 자격요건, 우대사항 등 채용 기준을 명확히 공개한다. LS MnM은 모든 구성원을 전문가(Domain Expert)로 육성하며 장기적으로 개인의 희망 및 회사의 육성 목표에 따라 기업가(Entrepreneur)와 마스터(Master)로 성장할 수 있도록 지원한다.LS MnM은 여성 구성원이 임신과 출산, 육아로 인한 경력 단절이 일어나지 않도록 출산휴가와 육아휴직을 보장하고 연장근로제한 규정을 준수하고 있다. LS전선은 2017년 4월부터 장애인 표준사업장인 ‘㈜벗이’와 함께 장애인 채용을 위해 협력하고 있다.  문화 예술을 통한 장애인 고용 확대, 직업 재활, 사회 인식 개선 등을 위해 최근 클래식 및 전통악기 연주단원 12명을 채용해 예술단을 운영하고 있다.LS엠트론은 조직 내 다양성을 존중하고 화합하기 위해 다채로운 프로그램을 운영하고 있다. 조직 내 긍정 정서를 높여서 직장 만족도를 높이고 도전의 심리적 자본을 형성하는 활동을 진행하는 것도 병행한다.LS MnM은 인권경영을 효과적으로 추진하기 위하여 인사팀을 인권경영 주관부서로 지정해 인권경영 계획 수립, 고충처리 제도 운영 등 인권경영 실무를 수행하고 있다.E1은 인권 리스크 평가 지표는 5개 대분류, 20개 영역, 76개의 지표로 구성돼 있다. 기업과 인권 이행지침(UNGP), 세계인권선언, OECD 실사 가이드라인 등 글로벌 이니셔티브와 법무부의 기업과 인권 가이드를 참고해 설계됐다.LS MnM은 원재료 조달 과정에서 공급망 관련 위험과 기회를 관리해 사회적 책임을 이행할 수 있도록 전담 조직을 구성하여 책임있는 공급망 관리 체계를 구축했다.LS ELECTRIC은 2019년부터 인권, 환경, 안전보건, 윤리와 관련하여 현지 법규와 함께 책임있는 비즈니스 연합(Responsible Business Alliance, RBA) 행동규범을 반영한 ‘협력회사 행동규범’을 정립해 운영한다.LS는 2024년부터 국가 및 사회를 위해 헌신하고 따뜻한 사랑을 실천하는 개인이나 단체를 발굴해 우리 사회의 귀감으로 삼고 더 나은 사회를 만드는데 힘을 보태기 위해 신규 사회공헌 프로그램인 ‘LS Love Story’를 기획해 운영하고 있다.◇ ISO 14001 인증통해 환경경영 강화... CFE 전환을 위해 에너지 전(全) 분야 솔루션 제공LS의 주요 계열사는 글로벌 환경경영시스템 표준인 ISO 14001 인증을 기반으로 국내 대부분의 주요 사업장이 환경경영체계를 구축했다.경영 전반에 걸쳐 환경법규 준수, 환경 성과관리, 환경오염 저감 등 제반 활동을 효율적으로 관리함으로써 국내외 규제 및 고객사의 요구사항에 대응하고 있다.LS는 기후위기에 적극 대응하기 위해 2050년 탄소중립 로드맵을 수립하여 추진하고 있다. ㈜LS, LS전선, LS ELECTRIC, LS MnM, LS엠트론 등 주요 회사의 Scope 1, Scope 2 배출량에 대해 기준연도 2022년 대비 2030년까지 32%, 2040년까지 47% 감축해 2050년까지 탄소중립을 달성할 방침이다.기후 위기 극복과 넷제로의 실현은 신재생 발전, 해저케이블, ESS 등 전력의 발전부터 송배전 및 소비까지, LS가 가장 잘 하는 전(全) 구간의 무탄소화 기술로 가장 빠르게 앞당기기 위해 노력하고 있다.CFE(Carbon Free Electricity) 전환을 위해 에너지 전(全) 분야 솔루션을 제공하는 믿음직한 사업 파트너가 되는 것이 환경경영의 목표다.탄소중립 측면에서 LS전선과 LS ELECTRIC은 전 세계에서 공인된 이니셔티브인 SBTi(Science Based Targets initiative)와 RE100(Renewable Electricity 100)에 가입했다.LS MnM 또한 동(銅) 산업계 지속가능경영 인증인 Copper Mark를 유지하고 있다. LS는 이니셔티브 가입에 머물지 않고 LS의 CFE 제품과 솔루션을 기반으로 그룹 전체의 탄소중립을 계획대로 추진할 각오를 다졌다.E1은 저탄소 발전 신사업을 위해 캐나다 청정 수소 생산 프로젝트에 초기 사업 개발을 위한 C$ 1000 달러를 투자하고 청정 수소 도입을 추진하고 있다.LS엠트론은 동서발전, 축산환경관리원, 성우와 바이오가스 플랜트 사업을 위한 ‘농축산분야 신재생 에너지 융복합 사업’ 업무협약(MOU)을 체결했다.LS전선은 해저케이블 사업 강화를 위해 2023년 강원특별자치도 동해시에 해저 4동을 준공했다. 이는 국내 유일이자 아시아 최대 규모의 초고압직류송전(High Voltage Direct Current Transmission, HVDC) 해저케이블 전용 생산 공장이다.LS ELECTRIC은 씨엔시티(CNCITY) 에너지와 분산에너지 시장 선점을 위해 협력한다. 마이크로그리드, 융복합스테이션, 배전급 ESS(Energy Storage System) 및 보조 서비스 등 전기 신사업은 물론 고객을 활용한 다양한 에너지 서비스 사업, FEMS(Factory Energy Management System), ZEB(Zero Energy Building) 등 에너지 효율사업 협력모델도 공동 개발 중이다.㈜LS와 E1의 자회사인 LS E-Link는 B2B(사업자 간 거래)를 중심으로 전기자동차(EV) 충전사업을 확장하고 있다. 온실가스 배출량을 줄이는데 기여하기 위함이다.LS MnM은 2018년 환경투자를 위해 별도의 TFT를 구성해 환경 사전 관리를 위한 투자 아이템을 발굴하고 지속적인 환경투자를 실행하고 있다.LS ELECTRIC은 환경경영 과정에서 발생할 수 있는 리스크를 식별하고 이를 선제적으로 대응하기 위해 리스크 관리 프로세스를 정립해 관리하고 있다.LS전선은 탄소중립 달성 수단의 일환으로 에너지 전환을 추진하고 있다. 2040년 글로벌 전 사업장 100% 재생에너지 도입을 목표로 세부 이행계획을 수립했다.특히 해저 케이블 생산 기지인 동해사업장은 2024년까지 재생에너지 100% 사용을 목표로 하고 있다. 2023년는 국내 ‘녹색 프리미엄 요금제’를 통해 연간 54.5GWh 규모의 재생에너지를 확보했다.LS엠트론은 낭비 개선활동, 고효율 설비도입 등을 통해 에너지 사용량 절감 활동을 실시하고 있다. 전 사업장 등기구를 LED로 교체 완료했다.2023년 전주공장에서는 낭비개선을 위한 열교환기 교체, 고효율 공기압축기 설치, Peak제어장치를 통한 최대수요전력제어 등을 통해 에너지 사용량을 절감했다.LS ELECTRIC은 친환경 전력 전환에 기여하고자 재생에너지 인프라를 확대해 사업장 및 인근 유휴부지에 태양광 발전소를 설치·운영하고 있다.LS MnM은 기후변화 및 에너지 관련 현황을 실시간으로 모니터링하기 위해 LS MnM만의 특화된 MES시스템을 기반으로 전사에서 사용되는 에너지와 부재료에서 발생되는 온실가스 배출량과 에너지 사용량을 실시간으로 집계 및 분석한다.총 44개의 화면을 통해 10개의 팀(제련소 6개 공정, 서울사무소 4개 팀)의 배출원별 사용량 및 배출량을 모니터링하고 있으며, 나아가 설비 단위의 에너지 사용 현황 및 운전 효율을 Map Chart로 시각화해 설비의 효율관리를 진행한다.LS전선의 수자원은 각 사업장의 제조과정 중 압출공정의 냉각수, 전기동 용해로의 간접 냉각수, 그리고 생활용수로 사용된다.사용된 용수는 공정에 재사용하고 자체 처리 가능여부와 품질에 미치는 영향을 고려한 후 폐수로 배출한다. 2023년 효율적인 상수도 사용과 절감 활동을 통해 총 용수 사용량을 전년 대비 약 10% 감축했다.LS전선은 폐자원을 효율적으로 사용하여 지속가능한 가치 창출에 기여하고자 케이블용 목재 드럼 재활용 사업을 론칭했다. 케이블 보관 및 운반 과정에서 사용되는 목재 드럼은 1회 사용 후 폐기되는 경우가 대부분이다.LS ELECTRIC은 플라스틱 소재로 생산되는 부품 중 사출 성형공정으로 발생하는 폐기 Scrap을 파쇄해 재사용하는 재활용 체계를 구축했다.LS전선은 대기환경 개선 및 환경오염시설 통합관리에 관한 법률 시행에 따라 강화된 배출허용기준 준수를 위해 노력하고 있다.생산 과정에서 발생하는 주요 대기오염물질인 먼지, NOx(질소산화물), HCl(염화수소), HF(불화수소) 외에도 신규 대기오염물질 발생 여부 확인을 위해 대기측정, 원료·공정 분석을 수행하고 있다.노후설비 개선 및 최신기술을 적용한 저녹스 보일러, 여과 집진기, 흡착탑 등의 방지시설을 투자한 결과 2023년 대기오염물질 발생량을 전년 대비 약 25% 감축했다